Как да провеждате чек-ини: честота, структура и въпроси

Чек-инът е разговорът, в който мениджър и служител разглеждат работата на човека спрямо очакванията за ролята му, договарят се къде се намира той и решават върху какво да работи нататък. Проведен добре, това е най-полезният час, който всеки от двамата прекарва през тримесечието. Проведен зле, това е отчетна среща с прикачен формуляр.

Това ръководство обяснява колко често да провеждате чек-ини, как да се подготвите, как да структурирате разговора и какви въпроси да зададете. То работи за всеки екип — поддръжка, продажби, разработка, дизайн, операции, — стига всяка роля да има писмени очаквания, спрямо които да се оценява. Ако вашата все още няма, започнете с как да изградите кариерна стълбица.

Чек-ини, 1:1 срещи и годишни оценки

Три вида разговори често се объркват:

• Редовната 1:1 среща е за работата пред вас: приоритети, блокери, как е минала седмицата. Провежда се всяка седмица или през седмица и рядко изисква подготовка.
• Чек-инът за кариерата се отдръпва от седмицата. Той пита как се справя човекът спрямо очакванията за ролята си, къде е силен, къде са пропуските и какво ще направи по тях. Провежда се на няколко месеца и двете страни се подготвят за него.
• Годишната оценка е чек-ин с прикачена присъда — често оценка, която влияе на заплащането. В много малки компании тя е единственият разговор за кариерата през годината и точно в това е проблемът: дванадесет месеца работа, събрани в една среща и оценени по това, което мениджърът случайно си спомня.

Дръжте първите две отделно. Ако вмъкнете въпросите за кариерата в седмичната 1:1 среща, спешната работа винаги печели и частта за кариерата така и не се случва.

В LadderKit те са разделени: записът на срещата 1:1 съдържа бележките и договореностите от седмицата, а чек-инът — разговора за кариерата.

Колко често да ги провеждате

Няма една правилна честота, но има разумна стойност по подразбиране за компании с 20 до 200 души.

Веднъж на тримесечие работи за повечето екипи. Достатъчно често е, за да може пропуск, забелязан на един чек-ин, видимо да се затвори до следващия, и достатъчно рядко, за да има всеки път нещо ново за обсъждане. За роли, в които промените идват бавно, или за много старши хора стигат три годишно; човек, нов в ролята или наскоро повишен, има полза от първи чек-ин след два-три месеца.

Каквото и да изберете, направете го предвидимо. В края на всеки чек-ин сложете следващия в календарите и на двамата, така че никога да не зависи от това някой да се сети.

Преди срещата: самооценката е първа

Единствената промяна, която най-много подобрява един чек-ин, е служителят да се оцени преди мениджъра.

1. Служителят минава през всяко умение или компетенция, които изисква ролята му, и се оценява по скала — например в развитие, отговаря или надхвърля — с едно-две изречения доказателство: проект, ситуация, конкретна работа.
2. След това мениджърът прави своята оценка, умение по умение, до самооценката, и пише кратко обобщение: основните силни страни, едната-двете най-важни области и общата си преценка.
3. Мениджърът споделя оценката си ден-два преди срещата. Никой не бива да чете оценката на мениджъра си за първи път на масата.

Когато служителят е първи, неговият глас остава в записа, а мениджърът вижда как той възприема ролята си. Когато оценката е споделена предварително, часът отива за разговор, а не за реакции.

Скала от три степени е достатъчна. Пет или десет степени предизвикват спорове дали нещо е 6 или 7; трите степени насочват към въпроса, който има значение: това на нивото ли е, което ролята очаква, или още не?

Структура на разговора

Чек-ин от 45 минути в пет части:

1. Начало (5 мин). Как е човекът като цяло и какво най-много иска да получи от разговора. Запишете отговора му; върнете се към него накрая.
2. Поглед назад (10 мин). Какво е минало добре от последния чек-ин насам, какво е било по-трудно от очакваното и какво е станало със задачите, договорени миналия път.
3. Пропуските (15 мин). Минете през уменията, при които двете оценки се различават или някоя от страните е избрала „в развитие“. За всяко от тях се договорете каква е реалната разлика, с пример.
4. Поглед напред (10 мин). Какво изисква следващото ниво, върху кои едно-две умения да се фокусира човекът и какво точно ще направи — записано като конкретни задачи със срокове.
5. Край (5 мин). Какво ще направи мениджърът, за да помогне, обратна връзка за мениджъра и датата на следващия чек-ин.

Не пропускайте силните страни. Разговор, който засяга само пропуските, оставя хората с усещането, че ги съдят; да назовете какво човек прави добре и да попитате как може да го прави повече, е толкова полезно за развитието, колкото и поправянето на слабостите.

Въпроси за чек-ина

Изберете пет-шест за всеки чек-ин — не всички. Сменяйте ги, за да не се повтаря един и същ разговор четири пъти в годината.

Поглед назад

• С какво се гордеете най-много от последния ни чек-ин насам?
• Какво ви отне повече усилия от очакваното и защо?
• Кои от задачите, за които се договорихме миналия път, изпълнихте? Какво попречи на останалите?
• Какво научихте, което не знаехте преди три месеца?

Спрямо ролята

• Кое умение ви беше най-трудно да оцените и защо?
• Къде се оценихте различно от мен? Какво имахте предвид?
• Коя част от ролята ви според вас подценявам?
• Кои очаквания за нивото ви изглеждат неясни или остарели?

Развитие и следващото ниво

• Като четете очакванията за следващото ниво, кое ви изглежда най-далечно?
• Какво трябва да сте направили след година, за да се чувствате готови за следващата стъпка?
• Повече ли ви привлича да задълбочите специалността си или да водите хора? Променило ли се е това?
• Коя предстояща задача би ви накарала да растете в правилната посока?
• Кой в компанията прави нещо, на което бихте искали да се научите от него?

Енергия и пречки

• Коя част от работата ви дава най-много енергия в момента? Коя ви я изсмуква?
• Какво ви забавя, а още не сте го споменали?
• Има ли нещо в начина, по който работи екипът, което бихте променили?

Обратна връзка за мениджъра

• Какво мога да правя различно, за да ви помагам повече?
• Има ли нещо, което правя и което ви пречи?
• Получавате ли достатъчно обратна връзка от мен между чек-ините?

Завършване

• Кои са двете неща, върху които ще се фокусирате до следващия ни чек-ин?
• Какво ви трябва от мен и до кога?
• Има ли нещо, за което не говорихме, а трябваше?

За служителя същият списък работи и в обратната посока: донесете два-три свои въпроса, особено „какво трябва да покажа, за да съм на следващото ниво?“ Чек-инът не е само среща на мениджъра.

След срещата: запишете го и превърнете пропуските в задачи

До един ден мениджърът допълва записа: договорената оценка за всяко умение, обобщението и какво е решено. След като е финализиран, записът не бива да се променя — следващото тримесечие ще искате да сравнявате с това, което наистина е казано, а не с версия, редактирана впоследствие.

След това превърнете пропуските в задачи за развитие: едно до три конкретни неща, които човекът ще направи, всяко със срок и, където е уместно, с умението, към което е насочено. „Да подобри комуникацията със заинтересованите страни“ не е задача; „да води месечната среща за преглед с клиентите от Северните страни, считано от ноември“ е задача. Ръководството за писане на индивидуален план за развитие обяснява как да ги формулирате, с примери за няколко роли.

Ако искате мнение и извън мениджъра, помолете един-двама колеги, които работят с човека, за писмена обратна връзка преди следващия чек-ин, вместо да разчитате само на впечатлението на мениджъра.

В LadderKit чек-инът започва предварително попълнен с уменията, които изисква ролята на човека, показва оценките на двете страни една до друга и се заключва, след като бъде завършен; задачите за развитие могат да се създават директно от уменията, по които има да се работи.

Пример: тримесечен чек-ин в клиентската поддръжка

Мария е специалист по поддръжка на ниво 2 от стълбицата за клиентска поддръжка. Това е вторият ѝ тримесечен чек-ин.

Самооценка. Тя си поставя отговаря за решаване на запитвания и комуникация с клиентите, надхвърля за познаване на продукта и техническата част — стала е човекът, когото другите питат за настройките на фактурирането — и в развитие за операции в поддръжката.

Оценка от мениджъра. Мениджърът ѝ е съгласен с три от четирите. За познаването на продукта и техническата част той поставя отговаря: експертизата във фактурирането е реална, но очакването за ниво 3 е другите да могат да разчитат на нея, без да питат Мария, а все още нищо не е записано.

Разговорът. По-голямата част от 45-те минути отива за тази една разлика. Мария посочва, че отговаря на четири-пет въпроса за фактурирането на ден от колеги. Мениджърът ѝ се съгласява, че точно така изглежда ниво 3 — и че стъпката от 2 към 3 е тази експертиза да се мащабира. Договарят се за две задачи:

• Да напише вътрешни бележки за петте най-чести проблема с фактурирането до края на следващия месец.
• Да проведе една 30-минутна среща за екипа за настройките на фактурирането преди следващия чек-ин.

Следващия път. Следващият чек-ин започва с тези две задачи. Ако са изпълнени и бележките се използват, продуктовите и технически познания преминават в надхвърля — и се превръщат в доказателство в предложение за повишение.

Чести грешки

• Пропускане на самооценката. Срещата се превръща в мениджър, който прочита присъда.
• Изненади. Всичко критично в оценката трябваше вече да е споменато на 1:1 среща. Чек-инът е обобщение, а не засада.
• Еднакво време за всяко умение. Отделяйте време там, където оценките се различават или където развитието има най-голямо значение.
• Никакви задачи или десет. Тръгнете си с една до три конкретни задачи със срокове.
• Смесване със заплащането. Щом парите са на масата, разговорът се превръща в преговори. Дръжте решенията за заплащането в отделен процес, отделно от чек-ините.
• Отменяне, когато има много работа. Да го преместите с една седмица е нормално; да го отмените казва на хората, че развитието им е на последно място.
• Липса на проследяване. Ако задачите от миналия път никога повече не се споменават, хората спират да ги приемат сериозно.