Check-iner i praksis: hyppighet, struktur og spørsmål

En check-in er samtalen der en leder og en medarbeider ser på medarbeiderens arbeid opp mot det rollen forventer, blir enige om hvor vedkommende står, og bestemmer hva som skal jobbes med videre. Gjort godt er det den mest nyttige timen noen av dem bruker det kvartalet. Gjort dårlig er det et statusmøte med et skjema på slep.

Denne guiden tar for seg hvor ofte du bør holde check-iner, hvordan dere forbereder dere, hvordan du strukturerer samtalen og hvilke spørsmål du bør stille. Den fungerer for alle team – kundestøtte, salg, utvikling, design, drift – så lenge hver rolle har skriftlige forventninger å måle opp mot. Har dere ikke det ennå, start med slik bygger du en karrierestige.

Check-iner, 1:1-samtaler og medarbeidersamtaler

Tre samtaler blandes ofte sammen:

• Den jevnlige 1:1-samtalen handler om arbeidet foran deg: prioriteringer, hindringer, hvordan uken gikk. Den holdes hver uke eller annenhver uke og krever sjelden forberedelse.
• Check-inen om karriere tar et steg tilbake fra uken. Den spør hvordan personen ligger an mot forventningene til rollen sin, hvor vedkommende er sterk, hvor avvikene er, og hva vedkommende skal gjøre med dem. Den holdes med noen måneders mellomrom, og begge forbereder seg.
• Den årlige medarbeidersamtalen er en check-in med en dom festet til seg – ofte en vurdering som påvirker lønnen. I mange små bedrifter er den årets eneste karrieresamtale, og det er nettopp problemet: tolv måneders arbeid presset inn i ett møte og bedømt ut fra det lederen tilfeldigvis husker.

Hold de to første adskilt. Bretter du karrierespørsmålene inn i den ukentlige 1:1-samtalen, vinner det som haster hver gang, og karrieredelen blir aldri noe av.

I LadderKit holdes de adskilt: et 1:1-referat inneholder ukens notater og avtaler, en check-in karrieresamtalen.

Hvor ofte du bør holde dem

Det finnes ingen fasit for hyppigheten, men det finnes et fornuftig utgangspunkt for bedrifter med 20 til 200 ansatte.

Hvert kvartal fungerer for de fleste team. Det er ofte nok til at et avvik som blir oppdaget i én check-in, synlig kan lukkes til den neste, og sjeldent nok til at hver av dem har noe nytt å snakke om. Roller som endrer seg langsomt, eller svært seniore personer, kan gå ned til tre i året; en som er ny i rollen eller nylig forfremmet, har nytte av en første check-in etter to eller tre måneder.

Uansett hva du velger, gjør det forutsigbart. Legg inn neste check-in i begges kalendere på slutten av den nåværende, slik at den aldri er avhengig av at noen husker den.

Før møtet: egenvurderingen kommer først

Den ene endringen som forbedrer en check-in mest, er å be medarbeideren vurdere seg selv før lederen gjør det.

1. Medarbeideren går gjennom hver ferdighet eller kompetanse rollen forventer, og vurderer seg selv opp mot den – for eksempel at personen er på vei mot nivået, oppfyller det eller overgår det – med en setning eller to som dokumentasjon: et prosjekt, en situasjon, et arbeid.
2. Deretter vurderer lederen, ferdighet for ferdighet, ved siden av egenvurderingen, og skriver en kort oppsummering: de viktigste styrkene, de ett eller to områdene som betyr mest, og et helhetsinntrykk.
3. Lederen deler vurderingen en dag eller to før møtet. Ingen skal lese ledervurderingen for første gang over bordet.

Å gå først gir medarbeideren sin egen stemme i dokumentasjonen og viser lederen hvordan vedkommende ser på rollen sin. Å dele på forhånd betyr at timen går med til samtalen og ikke til reaksjonene.

En skala med tre trinn er nok. Fem eller ti trinn inviterer til krangel om noe er en 6 eller en 7; tre trinn tvinger fram spørsmålet som betyr noe: er dette på nivået rollen forventer, eller ikke ennå?

En struktur for samtalen

En check-in på 45 minutter, i fem deler:

1. Åpning (5 min). Hvordan personen har det generelt, og hva vedkommende helst vil få ut av samtalen. Skriv ned svaret, og kom tilbake til det på slutten.
2. Tilbakeblikk (10 min). Hva som har gått bra siden forrige check-in, hva som var vanskeligere enn ventet, og hva som skjedde med aktivitetene dere ble enige om sist.
3. Avvikene (15 min). Gå gjennom ferdighetene der de to vurderingene er ulike, eller der en av dere har satt «på vei». Bli for hver av dem enige om hva forskjellen egentlig er, med et eksempel.
4. Fremover (10 min). Hva neste nivå krever, hvilke en eller to ferdigheter dere skal fokusere på, og hva personen faktisk skal gjøre – skrevet som konkrete aktiviteter med datoer.
5. Avslutning (5 min). Hva lederen skal gjøre for å hjelpe, tilbakemelding til lederen og datoen for neste check-in.

Ta med styrkene. En samtale som bare handler om avvik, gir folk følelsen av å bli bedømt; å sette ord på det noen gjør godt, og spørre hvordan de kan gjøre mer av det, er like nyttig for utviklingen som å rette opp svakheter.

Spørsmål til check-inen

Velg fem eller seks per check-in – ikke alle. Bytt på dem, slik at den samme samtalen ikke gjentar seg fire ganger i året.

Tilbakeblikk

• Hva er du mest stolt av siden forrige check-in?
• Hva krevde mer innsats enn du ventet, og hvorfor?
• Hvilke av aktivitetene vi ble enige om sist, fullførte du? Hva sto i veien for de andre?
• Hva har du lært som du ikke visste for tre måneder siden?

Opp mot rollen

• Hvilken ferdighet var vanskeligst å vurdere deg selv på, og hvorfor?
• Hvor vurderte du deg selv annerledes enn jeg gjorde? Hva tenkte du på?
• Hvilken del av rollen din tror du at jeg undervurderer?
• Hvilke forventninger på nivået ditt virker uklare eller utdaterte?

Utvikling og neste nivå

• Når du leser forventningene på neste nivå, hvilken føles lengst unna?
• Hva må du ha gjort om et år for å føle deg klar for neste steg?
• Trekkes du mest mot å gå dypere i faget ditt eller mot å lede mennesker? Har det endret seg?
• Hvilket arbeid som kommer, ville strukket deg i riktig retning?
• Hvem i bedriften gjør noe du gjerne skulle lært av?

Energi og hindringer

• Hvilken del av arbeidet ditt gir deg mest energi akkurat nå? Hvilken tapper deg?
• Hva bremser deg som du ikke har nevnt ennå?
• Er det noe ved måten teamet jobber på som du ville endret?

Tilbakemelding til lederen

• Hva kunne jeg gjort annerledes for å hjelpe deg mer?
• Er det noe jeg gjør som står i veien for deg?
• Får du nok tilbakemelding fra meg mellom check-inene?

Avslutning

• Hvilke to ting skal du fokusere på før neste check-in?
• Hva trenger du fra meg, og innen når?
• Er det noe vi ikke snakket om, som vi burde ha snakket om?

For medarbeideren fungerer den samme listen motsatt vei: ta med to eller tre egne spørsmål, særlig «hva må jeg vise for å være på neste nivå?» En check-in er ikke bare lederens møte.

Etter møtet: skriv det ned og gjør avvik om til aktiviteter

Innen en dag fullfører lederen dokumentasjonen: det dere ble enige om for hver ferdighet, oppsummeringen og det som ble bestemt. Når den er godkjent, skal den ikke endres – neste kvartal vil du sammenligne med det som faktisk ble sagt, ikke med en versjon som ble redigert i etterkant.

Gjør deretter avvikene om til utviklingsaktiviteter: én til tre konkrete ting personen skal gjøre, hver med en frist og, der det passer, ferdigheten den retter seg mot. «Bli bedre på kommunikasjon med interessenter» er ikke en aktivitet; «lede det månedlige kundegjennomgangsmøtet for de nordiske kundene, fra november» er det. Guiden om hvordan du skriver en individuell utviklingsplan viser hvordan du formulerer dem, med eksempler for flere roller.

Vil du ha innspill fra flere enn lederen, kan du be én eller to kolleger som jobber med personen, om skriftlige tilbakemeldinger før neste check-in, i stedet for å basere deg på lederens inntrykk alene.

I LadderKit starter en check-in forhåndsutfylt med ferdighetene personens rolle krever, viser begge parters vurderinger side om side og låses når den er fullført; utviklingsaktiviteter kan opprettes rett fra ferdighetene som trenger arbeid.

Eksempel: en kvartalsvis check-in i kundestøtte

Maria er supportspesialist på nivå 2 i karrierestigen for kundestøtte. Dette er hennes andre kvartalsvise check-in.

Egenvurdering. Hun gir seg selv oppfyller i problemløsning og kundekommunikasjon, overgår i produktkunnskap og teknisk forståelse – hun har blitt den andre spør om faktureringsoppsett – og på vei i supportdrift.

Ledervurdering. Lederen hennes er enig i tre av fire. I produktkunnskap og teknisk forståelse setter han oppfyller: faktureringskunnskapen er ekte, men forventningen på nivå 3 er at andre kan støtte seg på den uten å spørre henne, og ingenting er skrevet ned ennå.

Samtalen. Mesteparten av de 45 minuttene går med til den ene forskjellen. Maria påpeker at hun svarer på fire eller fem spørsmål om fakturering fra kolleger hver dag. Lederen er enig i at det er akkurat slik nivå 3 ser ut – og at steget fra 2 til 3 er å få det til å skalere. De blir enige om to aktiviteter:

• Skrive interne notater om de fem vanligste faktureringsproblemene innen utgangen av neste måned.
• Holde én økt på 30 minutter for teamet om faktureringsoppsett før neste check-in.

Neste gang. Neste check-in starter med de to aktivitetene. Er de gjort og notatene i bruk, går produktkunnskap og teknisk forståelse opp til overgår – og blir dokumentasjon i et forfremmelsesforslag.

Vanlige feil

• Å hoppe over egenvurderingen. Møtet blir til at lederen leser opp en dom.
• Overraskelser. Alt kritisk i vurderingen burde allerede vært nevnt i en 1:1-samtale. En check-in er en oppsummering, ikke et bakholdsangrep.
• Å bruke like mye tid på hver ferdighet. Bruk tiden der vurderingene er ulike, eller der utvikling betyr mest.
• Ingen aktiviteter, eller ti. Gå ut av møtet med én til tre konkrete aktiviteter med datoer.
• Å blande inn lønn. Så snart penger står på spill, blir samtalen en forhandling. Hold lønnsbeslutninger i en egen prosess, adskilt fra check-inene.
• Å avlyse når det blir travelt. Å flytte den en uke er greit; å droppe den forteller folk at utviklingen deres kommer sist.
• Ingen oppfølging. Blir aktivitetene fra sist aldri nevnt igjen, slutter folk å ta dem på alvor.