Πώς να κάνετε check-in απόδοσης: συχνότητα, δομή και ερωτήσεις

Το check-in είναι η συζήτηση στην οποία ο προϊστάμενος και ο εργαζόμενος εξετάζουν τη δουλειά του εργαζομένου σε σχέση με όσα αναμένει ο ρόλος του, συμφωνούν πού βρίσκεται και αποφασίζουν σε τι θα δουλέψει στη συνέχεια. Όταν γίνεται σωστά, είναι η πιο χρήσιμη ώρα του τριμήνου και για τους δύο. Όταν γίνεται άσχημα, είναι μια σύσκεψη ενημέρωσης με μια φόρμα στο τέλος.

Αυτός ο οδηγός εξηγεί πόσο συχνά να κάνετε check-in, πώς να προετοιμαστείτε, πώς να δομήσετε τη συζήτηση και ποιες ερωτήσεις να κάνετε. Λειτουργεί για κάθε ομάδα — υποστήριξη, πωλήσεις, μηχανικούς, σχεδιασμό, λειτουργίες — αρκεί κάθε ρόλος να έχει γραπτές προσδοκίες με τις οποίες να συγκρίνεται. Αν ο δικός σας δεν έχει ακόμα, ξεκινήστε από τον οδηγό πώς να φτιάξετε σκάλα καριέρας.

Check-in, 1:1 και ετήσιες αξιολογήσεις

Τρεις συζητήσεις μπερδεύονται συχνά:

• Το τακτικό 1:1 αφορά τη δουλειά που έχετε μπροστά σας: προτεραιότητες, εμπόδια, πώς πήγε η εβδομάδα. Γίνεται κάθε εβδομάδα ή κάθε δεύτερη εβδομάδα και σπάνια χρειάζεται προετοιμασία.
• Το check-in για την καριέρα κάνει ένα βήμα πίσω από την εβδομάδα. Εξετάζει πώς τα πηγαίνει ο άνθρωπος σε σχέση με τις προσδοκίες του ρόλου του, πού είναι δυνατός, πού είναι τα κενά και τι θα κάνει γι’ αυτά. Γίνεται κάθε λίγους μήνες και προετοιμάζονται και οι δύο πλευρές.
• Η ετήσια αξιολόγηση είναι ένα check-in με ετυμηγορία — συχνά μια βαθμολογία που επηρεάζει την αμοιβή. Σε πολλές μικρές εταιρείες είναι η μόνη συζήτηση για την καριέρα μέσα στον χρόνο, και αυτό ακριβώς είναι το πρόβλημα: δώδεκα μήνες δουλειάς στριμωγμένοι σε μία συνάντηση, κρινόμενοι με βάση ό,τι τυχαίνει να θυμάται ο προϊστάμενος.

Κρατήστε τις δύο πρώτες χωριστά. Αν βάλετε τις ερωτήσεις καριέρας μέσα στο εβδομαδιαίο 1:1, η επείγουσα δουλειά κερδίζει κάθε φορά και το κομμάτι της καριέρας δεν γίνεται ποτέ.

Στο LadderKit μένουν χωριστά: το πρακτικό του 1:1 κρατά τις σημειώσεις και τις δεσμεύσεις της εβδομάδας, και το check-in τη συζήτηση για την καριέρα.

Πόσο συχνά να γίνονται

Δεν υπάρχει ένας σωστός ρυθμός, αλλά υπάρχει μια λογική προεπιλογή για εταιρείες 20 έως 200 ατόμων.

Ο τριμηνιαίος ρυθμός ταιριάζει στις περισσότερες ομάδες. Είναι αρκετά συχνός ώστε ένα κενό που εντοπίστηκε σε ένα check-in να έχει κλείσει ορατά ως το επόμενο, και αρκετά αραιός ώστε κάθε φορά να υπάρχει κάτι νέο να συζητηθεί. Ρόλοι που αλλάζουν αργά ή πολύ έμπειροι άνθρωποι μπορούν να πάνε σε τρία τον χρόνο· όποιος είναι νέος στον ρόλο ή πήρε πρόσφατα προαγωγή ωφελείται από ένα πρώτο check-in μετά από δύο ή τρεις μήνες.

Ό,τι κι αν διαλέξετε, κάντε το προβλέψιμο. Βάλτε το επόμενο check-in στο ημερολόγιο και των δύο στο τέλος του τρέχοντος, ώστε να μην εξαρτάται ποτέ από το αν θα το θυμηθεί κάποιος.

Πριν από τη συνάντηση: πρώτα η αυτοαξιολόγηση

Η μία αλλαγή που βελτιώνει περισσότερο ένα check-in είναι να ζητήσετε από τον εργαζόμενο να αξιολογήσει τον εαυτό του πριν το κάνει ο προϊστάμενος.

1. Ο εργαζόμενος περνά κάθε δεξιότητα ή ικανότητα που αναμένει ο ρόλος του και αξιολογεί τον εαυτό του σε σχέση με αυτήν — για παράδειγμα πλησιάζει, καλύπτει ή υπερβαίνει το επίπεδο — με μία ή δύο προτάσεις τεκμηρίωσης: ένα έργο, μια περίσταση, μια δουλειά.
2. Στη συνέχεια ο προϊστάμενος αξιολογεί, δεξιότητα προς δεξιότητα, δίπλα στην αυτοαξιολόγηση, και γράφει μια σύντομη σύνοψη: τα κύρια δυνατά σημεία, τα ένα ή δύο πεδία που μετρούν περισσότερο και μια συνολική εκτίμηση.
3. Ο προϊστάμενος μοιράζεται την αξιολόγηση μία ή δύο μέρες πριν από τη συνάντηση. Κανείς δεν πρέπει να διαβάζει την αξιολόγηση του προϊσταμένου του για πρώτη φορά απέναντί του στο τραπέζι.

Όταν ο εργαζόμενος ξεκινά πρώτος, η δική του φωνή μπαίνει στο αρχείο και ο προϊστάμενος βλέπει πώς αντιλαμβάνεται τον ρόλο του. Όταν η αξιολόγηση μοιράζεται από πριν, η ώρα πηγαίνει στη συζήτηση και όχι στις αντιδράσεις.

Μια κλίμακα τριών βαθμών αρκεί. Με πέντε ή δέκα βαθμούς ανοίγουν συζητήσεις για το αν κάτι είναι 6 ή 7· με τρεις βαθμούς τίθεται το ερώτημα που μετρά: είναι αυτό στο επίπεδο που αναμένει ο ρόλος, ή όχι ακόμα;

Μια δομή για τη συζήτηση

Ένα check-in 45 λεπτών, σε πέντε μέρη:

1. Άνοιγμα (5 λεπτά). Πώς είναι γενικά ο άνθρωπος και τι θέλει περισσότερο να κερδίσει από τη συζήτηση. Σημειώστε την απάντησή του· επιστρέψτε σε αυτήν στο τέλος.
2. Ματιά προς τα πίσω (10 λεπτά). Τι πήγε καλά από το προηγούμενο check-in, τι ήταν δυσκολότερο από το αναμενόμενο και τι έγινε με τις δράσεις που συμφωνήθηκαν την προηγούμενη φορά.
3. Τα κενά (15 λεπτά). Περάστε τις δεξιότητες όπου οι δύο αξιολογήσεις διαφέρουν, ή όπου κάποια πλευρά έβαλε «πλησιάζει». Για καθεμία, συμφωνήστε ποια είναι πραγματικά η διαφορά, με ένα παράδειγμα.
4. Ματιά μπροστά (10 λεπτά). Τι ζητά το επόμενο επίπεδο, σε ποιες μία ή δύο δεξιότητες να εστιάσει ο άνθρωπος και τι θα κάνει στην πράξη — γραμμένο ως συγκεκριμένες δράσεις με ημερομηνίες.
5. Κλείσιμο (5 λεπτά). Τι θα κάνει ο προϊστάμενος για να βοηθήσει, ανατροφοδότηση για τον προϊστάμενο και η ημερομηνία του επόμενου check-in.

Μην παραλείπετε τα δυνατά σημεία. Μια συζήτηση που καλύπτει μόνο κενά αφήνει τους ανθρώπους με την αίσθηση ότι κρίνονται· το να κατονομάσετε τι κάνει κάποιος καλά και να ρωτήσετε πώς μπορεί να το κάνει περισσότερο είναι εξίσου χρήσιμο για την εξέλιξη όσο η διόρθωση των αδυναμιών.

Ερωτήσεις για το check-in

Διαλέξτε πέντε ή έξι για κάθε check-in — όχι όλες. Εναλλάσσετέ τες, ώστε η ίδια συζήτηση να μην επαναλαμβάνεται τέσσερις φορές τον χρόνο.

Ματιά προς τα πίσω

• Για τι είστε πιο περήφανοι από το τελευταίο μας check-in;
• Τι σας κόστισε περισσότερη προσπάθεια από όση περιμένατε, και γιατί;
• Ποιες από τις δράσεις που συμφωνήσαμε την προηγούμενη φορά ολοκληρώσατε; Τι εμπόδισε τις υπόλοιπες;
• Τι μάθατε που δεν ξέρατε πριν από τρεις μήνες;

Σε σχέση με τον ρόλο

• Σε ποια δεξιότητα δυσκολευτήκατε περισσότερο να αξιολογήσετε τον εαυτό σας, και γιατί;
• Πού αξιολογήσατε τον εαυτό σας διαφορετικά από εμένα; Τι είχατε στο μυαλό σας;
• Ποιο κομμάτι του ρόλου σας πιστεύετε ότι υποτιμώ;
• Ποιες προσδοκίες για το επίπεδό σας σας φαίνονται ασαφείς ή ξεπερασμένες;

Εξέλιξη και επόμενο επίπεδο

• Διαβάζοντας τις προσδοκίες του επόμενου επιπέδου, ποια σας φαίνεται πιο μακρινή;
• Τι θα πρέπει να έχετε κάνει σε έναν χρόνο από σήμερα για να νιώθετε έτοιμοι για το επόμενο βήμα;
• Σας ελκύει περισσότερο να εμβαθύνετε στην ειδικότητά σας ή να ηγηθείτε ανθρώπων; Έχει αλλάξει αυτό;
• Ποια επερχόμενη δουλειά θα σας ανάγκαζε να τεντωθείτε προς τη σωστή κατεύθυνση;
• Ποιος στην εταιρεία κάνει κάτι από το οποίο θα θέλατε να μάθετε;

Ενέργεια και εμπόδια

• Ποιο κομμάτι της δουλειάς σας σας δίνει την περισσότερη ενέργεια αυτή την περίοδο; Ποιο σας την αδειάζει;
• Τι σας καθυστερεί που δεν έχετε αναφέρει ακόμα;
• Υπάρχει κάτι στον τρόπο που δουλεύει η ομάδα που θα αλλάζατε;

Ανατροφοδότηση για τον προϊστάμενο

• Τι θα μπορούσα να κάνω διαφορετικά για να σας βοηθήσω περισσότερο;
• Υπάρχει κάτι που κάνω και σας εμποδίζει;
• Παίρνετε αρκετή ανατροφοδότηση από εμένα ανάμεσα στα check-in;

Κλείσιμο

• Ποια είναι τα δύο πράγματα στα οποία θα εστιάσετε μέχρι το επόμενο check-in μας;
• Τι χρειάζεστε από εμένα, και μέχρι πότε;
• Υπάρχει κάτι που δεν συζητήσαμε ενώ έπρεπε;

Για τον εργαζόμενο, η ίδια λίστα λειτουργεί αντίστροφα: φέρτε δύο ή τρεις δικές σας ερωτήσεις, ειδικά το «τι πρέπει να δείξω για να είμαι στο επόμενο επίπεδο;». Το check-in δεν είναι μόνο η συνάντηση του προϊσταμένου.

Μετά τη συνάντηση: καταγράψτε και μετατρέψτε τα κενά σε δράσεις

Μέσα σε μία μέρα, ο προϊστάμενος ολοκληρώνει το αρχείο: τη συμφωνημένη εκτίμηση για κάθε δεξιότητα, τη σύνοψη και ό,τι αποφασίστηκε. Μόλις οριστικοποιηθεί, δεν πρέπει να αλλάζει — το επόμενο τρίμηνο θα θέλετε να συγκρίνετε με όσα ειπώθηκαν πραγματικά, όχι με μια εκδοχή που διορθώθηκε εκ των υστέρων.

Έπειτα μετατρέψτε τα κενά σε δράσεις ανάπτυξης: ένα έως τρία συγκεκριμένα πράγματα που θα κάνει ο άνθρωπος, το καθένα με προθεσμία και, όπου ταιριάζει, με τη δεξιότητα που στοχεύει. Το «βελτίωση της επικοινωνίας με τους ενδιαφερόμενους» δεν είναι δράση· το «αναλαμβάνω τη μηνιαία κλήση ανασκόπησης με τους πελάτες των σκανδιναβικών λογαριασμών, από τον Νοέμβριο» είναι. Ο οδηγός για το πώς γράφετε ατομικό σχέδιο ανάπτυξης εξηγεί πώς τις διατυπώνετε, με παραδείγματα για διάφορους ρόλους.

Αν θέλετε γνώμες πέρα από τον προϊστάμενο, ζητήστε από έναν ή δύο συναδέλφους που δουλεύουν με τον άνθρωπο γραπτή ανατροφοδότηση πριν από το επόμενο check-in, αντί να βασίζεστε μόνο στην εντύπωση του προϊσταμένου.

Στο LadderKit, ένα check-in ξεκινά προσυμπληρωμένο με τις δεξιότητες που απαιτεί ο ρόλος του ανθρώπου, κρατά τις αξιολογήσεις και των δύο πλευρών δίπλα δίπλα και κλειδώνει μόλις ολοκληρωθεί· οι δράσεις ανάπτυξης δημιουργούνται κατευθείαν από τις δεξιότητες που χρειάζονται δουλειά.

Παράδειγμα: τριμηνιαίο check-in στην υποστήριξη πελατών

Η Μαρία είναι ειδικός υποστήριξης στο επίπεδο 2 της σκάλας υποστήριξης πελατών. Είναι το δεύτερο τριμηνιαίο check-in της.

Αυτοαξιολόγηση. Βάζει στον εαυτό της καλύπτει στην «Επίλυση αιτημάτων» και στην «Επικοινωνία με πελάτες», υπερβαίνει στη «Γνώση του προϊόντος και τεχνικές γνώσεις» — έχει γίνει αυτή που ρωτούν οι άλλοι για τις ρυθμίσεις χρεώσεων — και πλησιάζει στη «Λειτουργία της υποστήριξης».

Αξιολόγηση προϊσταμένου. Ο προϊστάμενός της συμφωνεί στις τρεις από τις τέσσερις. Στη «Γνώση του προϊόντος και τεχνικές γνώσεις» βάζει καλύπτει: η εξειδίκευση στις χρεώσεις είναι πραγματική, αλλά η προσδοκία του επιπέδου 3 είναι οι άλλοι να μπορούν να στηρίζονται σε αυτήν χωρίς να τη ρωτούν, και τίποτα δεν έχει καταγραφεί ακόμα.

Η συζήτηση. Τα περισσότερα από τα 45 λεπτά πηγαίνουν σε αυτή τη μία διαφορά. Η Μαρία επισημαίνει ότι απαντά σε τέσσερις ή πέντε ερωτήσεις συναδέλφων για τις χρεώσεις κάθε μέρα. Ο προϊστάμενός της συμφωνεί ότι ακριβώς έτσι μοιάζει το επίπεδο 3 — και ότι το βήμα από το 2 στο 3 είναι να γίνει αυτή η γνώση κτήμα όλων. Συμφωνούν σε δύο δράσεις:

• Να γράψει εσωτερικές σημειώσεις για τα πέντε συχνότερα θέματα χρεώσεων μέχρι το τέλος του επόμενου μήνα.
• Να κάνει μια παρουσίαση 30 λεπτών στην ομάδα για τις ρυθμίσεις χρεώσεων πριν από το επόμενο check-in.

Την επόμενη φορά. Το επόμενο check-in ξεκινά με αυτές τις δύο δράσεις. Αν έχουν γίνει και οι σημειώσεις χρησιμοποιούνται, η «Γνώση του προϊόντος και τεχνικές γνώσεις» περνά στο υπερβαίνει — και γίνεται τεκμήριο σε μια πρόταση προαγωγής.

Συνηθισμένα λάθη

• Παράλειψη της αυτοαξιολόγησης. Η συνάντηση γίνεται ανάγνωση της ετυμηγορίας από τον προϊστάμενο.
• Εκπλήξεις. Οτιδήποτε κριτικό στην αξιολόγηση θα έπρεπε να έχει ήδη ειπωθεί σε ένα 1:1. Το check-in είναι σύνοψη, όχι ενέδρα.
• Ίδιος χρόνος για κάθε δεξιότητα. Αφιερώστε τον χρόνο εκεί όπου οι αξιολογήσεις διαφέρουν ή όπου η εξέλιξη μετρά περισσότερο.
• Καμία δράση, ή δέκα. Φύγετε με μία έως τρεις συγκεκριμένες δράσεις με ημερομηνίες.
• Ανάμειξη με τις αμοιβές. Μόλις μπουν χρήματα στο τραπέζι, η συζήτηση γίνεται διαπραγμάτευση. Κρατήστε τις αποφάσεις για αμοιβές στη δική τους διαδικασία, χωριστά από τα check-in.
• Ακύρωση όταν υπάρχει φόρτος. Η μετάθεση κατά μία εβδομάδα είναι εντάξει· η κατάργηση λέει στους ανθρώπους ότι η εξέλιξή τους έρχεται τελευταία.
• Καμία συνέχεια. Αν οι δράσεις της προηγούμενης φοράς δεν αναφέρονται ποτέ ξανά, οι άνθρωποι σταματούν να τις παίρνουν στα σοβαρά.