Kā vadīt check-in sarunas: biežums, struktūra un jautājumi

Check-in saruna ir saruna, kurā vadītājs un darbinieks salīdzina cilvēka darbu ar to, ko sagaida viņa amats, vienojas, kur viņš pašlaik atrodas, un izlemj, pie kā strādāt tālāk. Labi novadīta, tā ir noderīgākā stunda, ko kāds no viņiem šajā ceturksnī pavada. Slikti novadīta, tā ir statusa sapulce ar pievienotu veidlapu.

Šajā ceļvedī: cik bieži rīkot check-in sarunas, kā sagatavoties, kā strukturēt sarunu un kādus jautājumus uzdot. Tas der jebkurai komandai — atbalstam, pārdošanai, izstrādei, dizainam, operācijām —, ja vien katram amatam ir uzrakstītas prasības, pret kurām mērīt. Ja jums tādu vēl nav, sāciet ar ceļvedi kā izveidot karjeras kāpnes.

Check-in saruna, 1:1 un ikgadējā novērtēšanas saruna

Bieži tiek sajauktas trīs sarunas:

• Regulārā 1:1 tikšanās ir par darbu, kas pašlaik priekšā: prioritātes, šķēršļi, kā pagāja nedēļa. Tā notiek katru vai katru otro nedēļu, un tai reti vajag gatavoties.
• Karjeras check-in saruna paceļas virs ikdienas. Tā jautā, kā cilvēkam veicas attiecībā pret sava amata prasībām, kur viņš ir spēcīgs, kur ir robi un ko viņš ar tiem darīs. Tā notiek reizi dažos mēnešos, un abas puses tai gatavojas.
• Ikgadējā novērtēšanas saruna ir check-in saruna ar pievienotu spriedumu — bieži vērtējumu, kas ietekmē atalgojumu. Daudzos mazos uzņēmumos tā ir vienīgā karjeras saruna gadā, un tieši tā ir problēma: divpadsmit mēnešu darbs saspiests vienā tikšanās reizē un vērtēts pēc tā, ko vadītājs nejauši atceras.

Pirmās divas turiet atsevišķi. Ja karjeras jautājumus iekļausiet iknedēļas 1:1 tikšanās reizē, steidzamais darbs uzvarēs katru reizi, un līdz karjerai nekad netiksiet.

Platformā LadderKit tās ir nošķirtas: 1:1 sarunas kopsavilkumā ir nedēļas piezīmes un vienošanās, check-in sarunā — karjeras saruna.

Cik bieži tās rīkot

Viena pareiza ritma nav, bet uzņēmumiem ar 20–200 darbiniekiem ir saprātīgs noklusējums.

Reizi ceturksnī der lielākajai daļai komandu. Tas ir pietiekami bieži, lai vienā check-in sarunā pamanītu robu līdz nākamajai varētu redzami novērst, un pietiekami reti, lai katrā būtu kas jauns, ko pārrunāt. Lēni mainīgos amatos vai ļoti pieredzējušiem cilvēkiem var pietikt ar trim sarunām gadā; kādam, kurš amatā ir jauns vai nesen paaugstināts, noder pirmā check-in saruna pēc diviem vai trim mēnešiem.

Lai ko izvēlētos, padariet to paredzamu. Pašreizējās sarunas beigās ierakstiet nākamo check-in sarunu abu kalendāros, lai tā nekad nebūtu atkarīga no kāda atmiņas.

Pirms tikšanās: vispirms pašnovērtējums

Viena izmaiņa, kas check-in sarunu uzlabo visvairāk, — lūgt darbiniekam novērtēt sevi pirms to izdara vadītājs.

1. Darbinieks iziet cauri katrai prasmei vai kompetencei, ko sagaida viņa amats, un novērtē sevi pret to pēc skalas, piemēram, attīstās, atbilst vai pārsniedz (amata sagaidīto līmeni), ar vienu vai diviem teikumiem par pierādījumiem: projekts, situācija, paveikts darbs.
2. Tad vērtē vadītājs — prasmi pa prasmei, līdzās pašnovērtējumam — un uzraksta īsu kopsavilkumu: galvenās stiprās puses, viena vai divas svarīgākās jomas un kopējais viedoklis.
3. Vadītājs dalās ar savu vērtējumu dienu vai divas pirms tikšanās. Nevienam nevajadzētu pirmo reizi lasīt vadītāja vērtējumu, sēžot pie viena galda.

Ja darbinieks vērtē pirmais, ierakstā skan viņa paša balss, un vadītājs redz, kā viņš uztver savu amatu. Ja ar vērtējumiem dalās iepriekš, stunda paiet sarunā, nevis reakcijās.

Pietiek ar trīs punktu skalu. Piecu vai desmit punktu skala rosina strīdēties, vai tas ir 6 vai 7; trīs punkti liek uzdot jautājumu, kas patiešām svarīgs: vai tas jau ir amata sagaidītajā līmenī vai vēl ne?

Sarunas struktūra

45 minūšu check-in saruna piecās daļās:

1. Sākums (5 min). Kā cilvēkam kopumā klājas un ko viņš no sarunas vēlas iegūt visvairāk. Pierakstiet atbildi un atgriezieties pie tās beigās.
2. Atskats (10 min). Kas izdevās kopš iepriekšējās check-in sarunas, kas bija grūtāk, nekā gaidīts, un kas notika ar pagājušajā reizē norunātajiem uzdevumiem.
3. Robi (15 min). Izejiet cauri prasmēm, kurās abi vērtējumi atšķiras vai kurās kāda no pusēm atzīmējusi „attīstās”. Par katru vienojieties, kāda īsti ir atšķirība, ar piemēru.
4. Skats nākotnē (10 min). Ko prasa nākamais līmenis, uz kurām vienu vai divām prasmēm koncentrēties un ko cilvēks konkrēti darīs — pierakstīts kā konkrēti uzdevumi ar datumiem.
5. Noslēgums (5 min). Ko vadītājs darīs, lai palīdzētu, atgriezeniskā saite vadītājam un nākamās check-in sarunas datums.

Neizlaidiet stiprās puses. Saruna tikai par robiem atstāj sajūtu, ka cilvēku tiesā; nosaukt, ko kāds dara labi, un pajautāt, kā to darīt vairāk, izaugsmei ir tikpat noderīgi kā vājo vietu labošana.

Jautājumi check-in sarunai

Katrai check-in sarunai izvēlieties piecus vai sešus — ne visus. Mainiet tos, lai viena un tā pati saruna neatkārtotos četras reizes gadā.

Atskats

• Ar ko jūs visvairāk lepojaties kopš mūsu iepriekšējās check-in sarunas?
• Kas prasīja vairāk pūļu, nekā gaidījāt, un kāpēc?
• Kurus no pagājušajā reizē norunātajiem uzdevumiem jūs pabeidzāt? Kas traucēja pārējiem?
• Ko jūs uzzinājāt, ko nezinājāt pirms trim mēnešiem?

Attiecībā pret amatu

• Kuru prasmi jums bija visgrūtāk novērtēt un kāpēc?
• Kur jūs novērtējāt sevi citādi nekā es? Ko jūs domājāt?
• Kuru jūsu amata daļu, jūsuprāt, es novērtēju par zemu?
• Kuras jūsu līmeņa prasības šķiet neskaidras vai novecojušas?

Izaugsme un nākamais līmenis

• Lasot nākamā līmeņa prasības, kura no tām šķiet vistālākā?
• Kas jums būtu jāpaveic gada laikā, lai jūs sajustu gatavību nākamajam solim?
• Vai jūs vairāk vilina padziļināties savā specialitātē vai vadīt cilvēkus? Vai tas ir mainījies?
• Kurš no gaidāmajiem darbiem jūs izaicinātu pareizajā virzienā?
• Kurš uzņēmumā dara kaut ko, ko jūs vēlētos no viņa iemācīties?

Enerģija un šķēršļi

• Kura darba daļa jums šobrīd dod visvairāk enerģijas? Kura to atņem?
• Kas jūs bremzē, bet vēl nav pieminēts?
• Vai ir kaut kas komandas darbā, ko jūs mainītu?

Atgriezeniskā saite vadītājam

• Ko es varētu darīt citādi, lai jums vairāk palīdzētu?
• Vai ir kaut kas, ko es daru un kas jums traucē?
• Vai starp check-in sarunām jūs saņemat no manis pietiekami daudz atgriezeniskās saites?

Noslēgums

• Uz kurām divām lietām jūs koncentrēsieties līdz mūsu nākamajai check-in sarunai?
• Kas jums vajadzīgs no manis un līdz kuram laikam?
• Vai ir kaut kas, par ko mēs nerunājām, bet vajadzēja?

Darbiniekam tas pats saraksts der otrādi: atnesiet divus vai trīs savus jautājumus, īpaši „kas man jāparāda, lai būtu nākamajā līmenī?”. Check-in saruna nav tikai vadītāja tikšanās.

Pēc tikšanās: pierakstiet un pārvērtiet robus uzdevumos

Dienas laikā vadītājs pabeidz ierakstu: saskaņoto viedokli par katru prasmi, kopsavilkumu un to, par ko vienojās. Kad ieraksts ir apstiprināts, tas vairs nemainās — nākamajā ceturksnī jūs gribēsiet salīdzināt ar to, kas patiešām tika teikts, nevis ar vēlāk rediģētu versiju.

Tad pārvērtiet robus attīstības uzdevumos: viena līdz trīs konkrētas lietas, ko cilvēks darīs, katra ar termiņu un, ja iederas, ar prasmi, uz kuru tā vērsta. „Uzlabot komunikāciju ar ieinteresētajām pusēm” nav uzdevums; „no novembra vadīt ikmēneša pārskata zvanu ar Ziemeļvalstu klientiem” ir uzdevums. Ceļvedis par to, kā uzrakstīt individuālo attīstības plānu, parāda, kā tos formulēt, ar piemēriem vairākiem amatiem.

Ja vēlaties viedokli ne tikai no vadītāja, pirms nākamās check-in sarunas palūdziet vienam vai diviem kolēģiem, kuri strādā ar šo cilvēku, rakstisku atgriezenisko saiti, nevis paļaujieties tikai uz vadītāja iespaidu.

Platformā LadderKit check-in saruna sākas jau aizpildīta ar prasmēm, ko prasa cilvēka amats, abu pušu vērtējumi redzami blakus, un pēc pabeigšanas saruna tiek slēgta; attīstības uzdevumus var izveidot tieši no prasmēm, pie kurām jāpiestrādā.

Piemērs: ceturkšņa check-in saruna klientu atbalstā

Marija ir atbalsta speciāliste klientu atbalsta kāpņu 2. līmenī. Šī ir viņas otrā ceturkšņa check-in saruna.

Pašnovērtējums. Problēmu risināšanā un komunikācijā ar klientiem viņa sev atzīmē „atbilst”, produkta un tehniskajās zināšanās — „pārsniedz” (viņa ir kļuvusi par cilvēku, kuram citi jautā par norēķinu iestatījumiem), bet atbalsta darbības organizēšanā — „attīstās”.

Vadītāja vērtējums. Vadītājs piekrīt trijos no četriem. Produkta un tehniskās zināšanas viņš novērtē ar „atbilst”: ekspertīze norēķinos ir īsta, bet 3. līmenis sagaida, ka citi var uz to paļauties, nejautājot Marijai, un nekas vēl nav pierakstīts.

Saruna. Lielākā daļa no 45 minūtēm paiet, pārrunājot šo vienu atšķirību. Marija norāda, ka katru dienu atbild uz četriem vai pieciem kolēģu jautājumiem par norēķiniem. Vadītājs piekrīt, ka tieši tā izskatās 3. līmenis — un ka solis no 2. uz 3. līmeni ir padarīt šīs zināšanas pieejamas visiem. Viņi vienojas par diviem uzdevumiem:

• Līdz nākamā mēneša beigām uzrakstīt iekšējās piezīmes par piecām biežākajām norēķinu problēmām.
• Līdz nākamajai check-in sarunai novadīt komandai vienu 30 minūšu sesiju par norēķinu iestatījumiem.

Nākamreiz. Nākamā check-in saruna sākas ar šiem diviem uzdevumiem. Ja tie ir izpildīti un piezīmes tiek izmantotas, produkta un tehniskās zināšanas pāriet uz „pārsniedz” — un kļūst par pierādījumu paaugstinājuma pamatojumā.

Biežākās kļūdas

• Pašnovērtējuma izlaišana. Tikšanās pārvēršas par to, ka vadītājs nolasa spriedumu.
• Pārsteigumi. Visam kritiskajam vērtējumā jau vajadzēja izskanēt 1:1 tikšanās reizē. Check-in saruna ir kopsavilkums, nevis slazds.
• Visu prasmju apspriešana vienlīdz ilgi. Veltiet laiku tur, kur vērtējumi atšķiras vai kur izaugsme ir vissvarīgākā.
• Neviena uzdevuma vai desmit uzdevumi. Aizejiet ar vienu līdz trīs konkrētiem uzdevumiem ar datumiem.
• Atalgojuma iejaukšana. Kad uz galda ir nauda, saruna kļūst par kaulēšanos. Lēmumus par atalgojumu pieņemiet atsevišķā procesā, nošķirti no check-in sarunām.
• Atcelšana, kad ir daudz darba. Pārcelt par nedēļu ir normāli; atcelt nozīmē pateikt cilvēkiem, ka viņu izaugsme ir pēdējā vietā.
• Nav turpinājuma. Ja iepriekšējās reizes uzdevumus vairs nekad nepiemin, cilvēki pārstāj tos uztvert nopietni.