Maz kas grauj uzticību augošā uzņēmumā ātrāk nekā paaugstinājums, ko neviens nevar izskaidrot. Viens cilvēks tiek paaugstināts pēc gada, cits gaida trīs; viens vadītājs neatlaidīgi aizstāv savu komandu, cits nekad neko neprasa. Lai rezultāts izskatītos netaisnīgs, nevienam nav jārīkojas ļaunprātīgi — pietiek, ka katrs vadītājs to dara pa savam.
Šajā rakstā aprakstīts paaugstināšanas process uzņēmumiem ar 20–200 darbiniekiem bez lielas personāla nodaļas: kādiem jābūt paaugstinājuma kritērijiem, kas ierosina un kas lemj, kas ietilpst rakstiskā pamatojumā un kā paziņot rezultātu. Tas pieņem, ka jums jau ir vai jūs veidojat karjeras kāpnes ar līmeņiem un uzrakstītām prasībām. Bez tām nav nekā, pret ko būt taisnīgam.
Ko „taisnīgs” nozīmē praksē
Taisnīgs paaugstināšanas process nenozīmē, ka visus paaugstina vienādā tempā. Tas nozīmē piecas lietas:
- Kritēriji ir zināmi iepriekš. Ikviens var izlasīt, ko prasa nākamais līmenis, pirms kādu pret to vērtē.
- Visiem piemēro vienus un tos pašus kritērijus. Paaugstinājumu atbalstā vērtē tāpat kā izstrādē — pēc attiecīgās nodaļas prasībām.
- Lēmumu nepieņem viens cilvēks. Vadītājs, kurš cilvēku pazīst vislabāk, ierosina; kāds ar plašāku skatu lemj.
- Pamatojums ir pierakstīts. Pēc sešiem mēnešiem jebkurš iesaistītais var izskaidrot, kāpēc lēmums bija tieši tāds.
- Pret cilvēku izturas ar cieņu. Gaidāms paaugstinājums netiek izziņots pa pusei, un „nē” nāk kopā ar skaidru ceļu uz priekšu.
Lielākā daļa netaisnīgu procesu izgāžas pirmajā vai ceturtajā punktā: kritēriji ir tikai vadītāju galvās, vai arī lēmumus neviens nav pierakstījis.
Vispirms nosakiet paaugstinājuma kritērijus
Paaugstinājuma kritērijiem jābūt mērķa līmeņa prasībām, un nekam citam. Ja jūsu karjeras kāpnēs teikts, ka 3. līmeņa atbalsta speciālists „ir galvenā kontaktpersona vismaz vienā sarežģītā produkta jomā un raksta iekšējās piezīmes, uz kurām paļaujas citi”, tad tieši tas jāparāda paaugstinājumam uz 3. līmeni.
Praktisks standarts, ko izmanto daudzas komandas: paaugstiniet cilvēkus, kuri jau strādā nākamajā līmenī — konsekventi, lielākajā daļā tā kompetenču. Nevis cilvēkus, kuri varētu tajā izaugt, un ne tos, kuri paveikuši vienu izcilu projektu. „Konsekventi” parasti nozīmē vairākus mēnešus un vairāk nekā vienu darbu.
Tikpat svarīgi ir tas, kas netiek ņemts vērā:
- Laiks amatā. Noderīgs konteksts, nekad ne kritērijs.
- Viens rezultāts. Viens lielisks ceturksnis pārdošanā vai viens varonīgs laidiens ir datu punkts, nevis līmenis.
- Spiediens noturēt darbinieku. Paaugstinājums, lai atbildētu uz ārēju darba piedāvājumu, apiet kritērijus, kas attiecas uz visiem pārējiem. Ja kādam jāmaksā vairāk, lai viņu noturētu, tas ir lēmums par atalgojumu — pieņemiet to kā tādu.
- Redzamība. Cilvēkus, kuri labi prezentē, pamana vairāk; uzrakstītas prasības liek ņemt vērā arī klusāku darbu.
Ja nodaļa mēra rezultātus ar skaitļiem — pārdošanas plāns, atbalstā atrisinātie pieteikumi —, izmantojiet tos kā pierādījumus attiecīgajai kompetencei, nevis kā pašu kritēriju. Prasmju matrica, kas katrai prasmei nosaka katra amata prasīto līmeni, padara kritērijus konkrētus: pamatojumu tad mēra pret šī amata rindu, un nekā cita.
Kas ierosina, kas lemj
Nošķiriet abas lomas.
Tiešais vadītājs ierosina. Viņš redz darbu katru nedēļu, vada karjeras sarunas, un viņam būs jāizskaidro lēmums jebkurā gadījumā. Vadītāja vadītājs vai kolēģis var ieteikt, ka kāds ir gatavs, bet priekšlikums nāk no paša cilvēka vadītāja.
Lemj kāds augstāk stāvošs. Vadītāja vadītājs, nodaļas vadītājs vai mazā uzņēmumā dibinātājs. Viņa jautājums nav, vai katra detaļa ir pareiza, bet gan vai šis pamatojums sasniedz to pašu latiņu kā citi, ko viņš apstiprinājis. Redzot pamatojumus no vairākām komandām, viņš ir dabisks pretsvars pārāk dāsnam vai pārāk stingram vadītājam.
Darbinieki var ierosināt; vadītāji raksta pamatojumu. Mudiniet cilvēkus karjeras sarunā teikt: „Manuprāt, es jau strādāju nākamajā līmenī — lūk, kāpēc.” Tad vadītājs vai nu piekrīt un raksta pamatojumu, vai izskaidro, kā trūkst. Pašizvirzīšana kā formāls ceļš mēdz atalgot pašpārliecinātos, nevis gatavos.
Uzņēmumā ar 25 darbiniekiem, kur izpilddirektors vada visus, šī nošķiršana ir nosacīta, taču pamatojuma pierakstīšana un nedēļas nogaidīšana pirms lēmuma joprojām dod lielāko daļu ieguvuma.
Uzrakstiet paaugstinājuma pamatojumu
Rakstisks pamatojums ir lielākais solis pretī taisnīgumam. Tas liek vadītājam argumentēt, balstoties uz kritērijiem, un dod lēmējam kaut ko, ar ko salīdzināt. Ierobežojiet to līdz vienai vai divām lappusēm:
- Mērķa amats un datums. Kurš amats, kurā virzienā, no kura brīža.
- Prasības, viena pēc otras. Katrai mērķa līmeņa kompetencei: vai cilvēks tai atbilst un kāds ir piemērs? Divi vai trīs konkrēti piemēri katrai kompetencei ir labāki par rindkopu uzslavu.
- Vēsture. Ko teica nesenās check-in sarunas — vērtējumi laika gaitā, robi, kas aizvērti. Likumsakarība divās vai trīs check-in sarunās ir spēcīgāka nekā viena saruna.
- Citu viedokļi. Ko kolēģi teikuši atgriezeniskajā saitē, īpaši cilvēki ārpus vadītāja komandas.
- Robi. Kur cilvēks vēl pilnībā neatbilst līmenim un kāpēc vadītājs uzskata, ka tam nevajadzētu kavēt paaugstinājumu. Pamatojums vispār bez robiem parasti ir pamatojums, kurā nav pietiekami rūpīgi meklēts.
Īss piemērs atbalsta speciālistei, kas pāriet no 2. uz 3. līmeni:
Produkta un tehniskās zināšanas (3. līmenis: galvenā kontaktpersona sarežģītā jomā). Kopš marta Marija ir apstrādājusi katru eskalēto sarežģīto norēķinu pieteikumu; komandas iekšējās piezīmes par norēķiniem ir viņas rakstītas, un divi kolēģi, izmantojot tās, tagad šos pieteikumus atrisina paši.
Atbalsta darbības organizēšana (3. līmenis: ierosina un ievieš izmaiņas komandā). Pārrakstīja atbilžu sagataves par naudas atmaksu; atkārtotie kontakti par atmaksām nākamajos divos mēnešos manāmi samazinājās.
Robs: vēl nav no sākuma līdz beigām apmācījusi jaunu darbinieku. Novembrī sāk strādāt jauns speciālists, un Marija viņu ievadīs darbā.
Pieņemiet lēmumu
Lēmējam ir trīs iznākumi, nevis divi:
- Apstiprināt ar spēkā stāšanās datumu.
- Prasīt vairāk — pamatojums var būt pareizs, bet piemēru ir maz. Nosūtiet to atpakaļ ar konkrētu jautājumu.
- Noraidīt — cilvēks vēl nestrādā mērķa līmenī. Pasakiet, kuras prasības trūkst.
Lai standarti starp komandām būtu konsekventi, lēmējam jāpatur prātā daži pēdējie katra līmeņa apstiprinātie pamatojumi un jāsalīdzina ar tiem. Reizi vai divreiz gadā nolieciet blakus visus perioda paaugstinājumus — pa līmeņiem un nodaļām — un pajautājiet, vai kāds no tiem izskatītos nevietā līdzās pārējiem. Šī pārskatīšana ir vadītāju saruna; tai nevajag īpašus rīkus.
Platformā LadderKit paaugstinājumu darba plūsma seko tieši šai formai: tiešais vadītājs raksta pamatojumu jebkuram publicētam amatam, sākot no cilvēka profila vai pabeigtas check-in sarunas, un jebkurš, kas vadības līnijā ir augstāk par šo vadītāju, var to apstiprināt, noraidīt vai nosūtīt atpakaļ, prasot vairāk. Cilvēks nekad neredz pieprasījumu par sevi, un pēc apstiprināšanas jaunais amats stājas spēkā norādītajā datumā.
Paziņojiet rezultātu
Tas, kā jūs paziņojat lēmumu, ir tikpat svarīgi kā pats lēmums.
Neizziņojiet pa pusei. Cilvēkam, kuram pateikts „es jūs izvirzīju” un kurš pēc tam tiek noraidīts, ir sagādāta lieka vilšanās. Lielākajai daļai uzņēmumu labāk turēt gaidāmu pamatojumu starp iesaistītajiem vadītājiem, līdz lēmums pieņemts. Kritēriji ir publiski; atsevišķi gadījumi — nav.
Padariet paaugstinājumu reālu konkrētā datumā. Vienojieties par spēkā stāšanās datumu un mainiet amatu, nosaukumu un — ja jūsu kāpnēm ir algu diapazoni — atalgojumu vienlaikus, šajā datumā.
Padariet „vēl ne” noderīgu. Ja pamatojums noraidīts vai ja kāds pats ierosināja jautājumu un vadītājs nepiekrīt, sarunā jānosauc konkrētās prasības, kuru trūkst, ar piemēriem, un tai jānoslēdzas ar diviem vai trim konkrētiem uzdevumiem ar termiņiem. Individuālais attīstības plāns, kas veidots no šiem robiem, pārvērš „nē” plānā. Vienojieties, kad pie tā atgriezīsieties, — un tad arī atgriezieties.
Praktisks piemērs: uzņēmums ar 45 darbiniekiem
Programmatūras uzņēmums ar 45 cilvēkiem: 20 izstrādē, 8 pārdošanā, 6 atbalstā, pārējie produktā, dizainā un operācijās. Pirms procesa ieviešanas paaugstinājumi notika, kad kāds pietiekami skaļi prasīja vai saņēma ārēju darba piedāvājumu. Divi inženieri tika paaugstināti pēc tam, kad draudēja aiziet; atbalsta speciāliste, kura klusi bija kļuvusi par komandas ekspertu, — ne.
Ko viņi mainīja. Viņi publicēja karjeras kāpnes katrai nodaļai. Viņi vienojās, ka pamatojumu raksta tiešais vadītājs un lemj nodaļas vadītājs — par pašiem nodaļu vadītājiem lemj izpilddirektors. Viņi noteica vienu noteikumu: nekādu paaugstinājumu, lai atbildētu uz ārēju piedāvājumu.
Pirmā kārta. Sešos mēnešos tiek uzrakstīti pieci pamatojumi. Trīs tiek apstiprināti. Viens — par Account Executive ar izcilu ceturksni — tiek nosūtīts atpakaļ ar jautājumu: pamatojumā bija rezultāti, bet nekā par nākamā līmeņa prasībām darījumu vadīšanā un noslēgšanā. Vadītājs pievieno divus piemērus, un mēnesi vēlāk pamatojums tiek apstiprināts. Viens — par produktu vadītāju — tiek noraidīts; sarunā tiek nosauktas divas trūkstošās prasības no produktu vadītāja kāpnēm, un seko divi attīstības uzdevumi.
Pārskatīšana. Pusgada beigās izpilddirektors un nodaļu vadītāji stundu salīdzina piecus pamatojumus. Viņi vienojas par īsāku kopīgu formātu: izstrādes pamatojumi bija divreiz garāki nekā pārējie.
Rezultāts. Atbalsta speciāliste, kura iepriekš bija palikusi nepamanīta, tiek paaugstināta pirmajā kārtā ar pamatojumu, kas ar piemēriem atsaucās uz trim 3. līmeņa prasībām.
Biežākās kļūdas
- Kritēriji, kas uzrakstīti pēc tam, kad kandidāts jau izvēlēts. Tad pamatojums apraksta cilvēku, nevis līmeni.
- Paaugstinājumi, lai atbildētu uz ārējiem piedāvājumiem. Visi, kuri gaidīja savu kārtu, to pamana.
- Katrai komandai savs lēmējs. Ja katrs vadītājs lemj par savu komandu, jums ir tik standartu, cik vadītāju.
- „Vēl ne” bez konkrētības. Neskaidru atteikumu dēļ cilvēki aiziet biežāk nekā skaidru dēļ.
- Nav ieraksta. Ja pēc gada neviens nevar pateikt, kāpēc paaugstinājums tika apstiprināts, par nākamo strīdēsies pēc atmiņas.
Ko darīt tālāk
Process darbojas tikai tad, ja līmeņi zem tā ir skaidri: ja tādi nav, sāciet ar ceļvedi kā izveidot karjeras kāpnes. Ja jums ir atsevišķi speciālista un vadītāja virzieni, izlasiet, kā pāreja starp tiem saistīta ar paaugstinājumu, rakstā par divu virzienu karjeras kāpnēm. Un, tā kā labus pamatojumus veido mēnešiem ilgas sarunas, regulāras check-in sarunas ir labākā gatavošanās nākamajam lēmumam par paaugstinājumu.