Niewiele rzeczy niszczy zaufanie w rosnącej firmie szybciej niż awans, którego nikt nie potrafi wyjaśnić. Jedna osoba dostaje awans po roku, inna czeka trzy lata; jeden menedżer mocno walczy o swój zespół, inny nigdy nie prosi. Nikt nie musi działać w złej wierze, żeby wynik wyglądał niesprawiedliwie — wystarczy, że każdy menedżer robi to po swojemu.
Ten artykuł opisuje proces awansowy dla firm liczących od 20 do 200 osób bez dużego działu HR: jakie powinny być kryteria awansu, kto proponuje, a kto decyduje, co zawiera pisemny wniosek i jak informować ludzi o wyniku. Zakłada, że masz albo budujesz drabinę kariery z poziomami i spisanymi oczekiwaniami. Bez niej nie ma punktu odniesienia, względem którego można być uczciwym.
Co w praktyce znaczy „uczciwy”
Uczciwy proces awansowy nie oznacza, że wszyscy awansują w tym samym tempie. Oznacza pięć rzeczy:
- Kryteria są znane z wyprzedzeniem. Każdy może przeczytać, czego wymaga kolejny poziom, zanim ktokolwiek zostanie według niego oceniony.
- Te same kryteria obowiązują wszystkich. Awans we wsparciu klienta ocenia się tak samo jak awans w inżynierii — według oczekiwań danego działu.
- Decyzji nie podejmuje jedna osoba. Menedżer, który zna daną osobę najlepiej, proponuje; ktoś o szerszej perspektywie decyduje.
- Uzasadnienie jest spisane. Pół roku później każdy zaangażowany potrafi wyjaśnić, dlaczego decyzja zapadła tak, a nie inaczej.
- Człowiek jest traktowany z szacunkiem. Trwający wniosek o awans nie jest ogłaszany półgębkiem, a odmowa idzie w parze z jasną drogą naprzód.
Większość niesprawiedliwych procesów zawodzi w punkcie pierwszym albo czwartym: kryteria istnieją tylko w głowach menedżerów albo nikt nie zapisał decyzji.
Najpierw ustal kryteria awansu
Kryteriami awansu powinny być oczekiwania poziomu docelowego — i nic więcej. Jeśli twoja drabina kariery mówi, że specjalista wsparcia na poziomie 3 „jest osobą pierwszego kontaktu w co najmniej jednym złożonym obszarze produktu i pisze wewnętrzne notatki, na których polegają inni”, to właśnie to musi pokazać awans na poziom 3.
Praktyczny standard stosowany przez wiele zespołów: awansuj osoby, które już pracują na kolejnym poziomie — konsekwentnie, w większości jego kompetencji. Nie te, które może do niego dorosną, i nie te, które zrealizowały jeden wyjątkowy projekt. „Konsekwentnie” zwykle oznacza kilka miesięcy i więcej niż jedno zadanie.
Równie ważne jest to, co się nie liczy:
- Staż na stanowisku. Przydatny kontekst, nigdy kryterium.
- Pojedynczy wynik. Jeden świetny kwartał w sprzedaży czy jedno heroiczne wydanie to punkt danych, a nie poziom.
- Presja, żeby kogoś zatrzymać. Awans dający odpowiedź na ofertę z zewnątrz omija kryteria, których muszą trzymać się wszyscy inni. Jeśli musisz komuś więcej płacić, żeby go zatrzymać, to decyzja płacowa — i tak ją podejmij.
- Widoczność. Osoby, które dobrze się prezentują, są bardziej zauważane; spisane oczekiwania sprawiają, że liczy się też cichsza praca.
Tam, gdzie dział mierzy wyniki liczbami — plan sprzedażowy w sprzedaży, rozwiązane zgłoszenia we wsparciu — używaj ich jako dowodów dla odpowiedniej kompetencji, a nie jako samego kryterium. Matryca umiejętności, która określa poziom wymagany w każdej roli dla każdej umiejętności, czyni kryteria konkretnymi: wniosek jest wtedy oceniany według wiersza tej roli i niczego więcej.
Kto proponuje, kto decyduje
Rozdziel te dwie role.
Proponuje bezpośredni menedżer. Widzi pracę co tydzień, prowadzi rozmowy o rozwoju i tak czy inaczej będzie musiał wyjaśnić decyzję. Menedżer wyższego szczebla albo kolega z zespołu może zasugerować, że ktoś jest gotowy, ale propozycja wychodzi od bezpośredniego menedżera tej osoby.
Decyduje ktoś wyżej. Przełożony menedżera, szef działu albo — w małej firmie — założyciel. Jego pytanie nie brzmi, czy każdy szczegół się zgadza, tylko czy ten wniosek spełnia tę samą poprzeczkę co inne, które zatwierdził. Widząc wnioski z kilku zespołów, w naturalny sposób koryguje zarówno hojnego, jak i surowego menedżera.
Pracownik może poruszyć temat; wniosek pisze menedżer. Zachęcaj ludzi, żeby w rozmowie o rozwoju mówili: „Myślę, że pracuję już na kolejnym poziomie — i oto dlaczego”. Wtedy menedżer albo się zgadza i pisze wniosek, albo wyjaśnia, czego brakuje. Samozgłoszenie jako formalna droga zwykle nagradza pewnych siebie, a nie gotowych.
W firmie liczącej 25 osób, w której CEO zarządza wszystkimi, ten podział jest cienki — ale spisanie wniosku i odczekanie tygodnia przed decyzją nadal daje większość korzyści.
Napisz wniosek o awans
Pisemny wniosek to największy pojedynczy krok w stronę uczciwości. Zmusza menedżera do argumentowania na podstawie kryteriów i daje osobie decydującej materiał do porównań. Zmieść go na jednej lub dwóch stronach:
- Rola docelowa i data. Jaka rola, na jakiej ścieżce, od kiedy.
- Oczekiwania, jedno po drugim. Dla każdej kompetencji poziomu docelowego: czy osoba ją spełnia i jaki jest przykład? Dwa lub trzy konkretne przykłady na kompetencję są lepsze niż akapit pochwał.
- Historia. Co mówiły ostatnie check-iny — oceny w czasie, luki, które udało się zamknąć. Wzorzec widoczny w dwóch lub trzech check-inach jest mocniejszy niż jeden check-in.
- Inne głosy. Co mówili współpracownicy w feedbacku, zwłaszcza osoby spoza zespołu menedżera.
- Luki. Gdzie osoba jeszcze nie w pełni spełnia oczekiwania poziomu i dlaczego menedżer uważa, że nie powinno to blokować awansu. Wniosek bez żadnych luk to zwykle wniosek, którego autor nie przyjrzał się wystarczająco uważnie.
Krótki przykład dla specjalistki wsparcia awansującej z poziomu 2 na poziom 3:
Wiedza produktowa i techniczna (poziom 3: osoba pierwszego kontaktu w złożonym obszarze). Od marca Maria obsługuje każde eskalowane zgłoszenie dotyczące konfiguracji rozliczeń; wewnętrzne notatki zespołu o rozliczeniach są jej autorstwa, a dwie osoby z zespołu dzięki nim rozwiązują już takie zgłoszenia samodzielnie.
Operacje wsparcia (poziom 3: proponuje i wprowadza zmiany dla zespołu). Przepisała zestaw makr do zwrotów; w kolejnych dwóch miesiącach liczba ponownych kontaktów w sprawie zwrotów wyraźnie spadła.
Luka: nie przeszkoliła jeszcze od początku do końca nowej osoby. W listopadzie dołącza nowy specjalista, a jego wdrożeniem zajmie się Maria.
Podejmij decyzję
Osoba decydująca ma trzy możliwości, a nie dwie:
- Zatwierdzić — z datą wejścia w życie.
- Poprosić o więcej — wniosek może być słuszny, ale przykłady są skąpe. Odeślij go z konkretnym pytaniem.
- Odrzucić — osoba nie pracuje jeszcze na poziomie docelowym. Powiedz, których oczekiwań brakuje.
Żeby utrzymać spójne standardy między zespołami, osoba decydująca powinna pamiętać kilka ostatnio zatwierdzonych wniosków na każdy poziom i porównywać z nimi. Raz lub dwa razy w roku zestaw obok siebie wszystkie awanse z danego okresu — według poziomu i działu — i zapytaj, czy któryś z nich wyglądałby dziwnie na tle pozostałych. Taki przegląd to rozmowa menedżerów; nie wymaga specjalnych narzędzi.
Proces awansów w LadderKit ma właśnie taki kształt: bezpośredni menedżer pisze wniosek o dowolną opublikowaną rolę, zaczynając od profilu danej osoby albo od zakończonego check-inu, a każdy, kto jest wyżej od tego menedżera w linii podległości, może go zatwierdzić, odrzucić albo odesłać z prośbą o uzupełnienie. Osoba, której dotyczy wniosek, nigdy go nie widzi, a po zatwierdzeniu nowa rola obowiązuje od daty wejścia w życie.
Poinformuj o wyniku
Sposób przekazania decyzji jest równie ważny jak sama decyzja.
Nie ogłaszaj niczego półgębkiem. Osoba, która usłyszała „twój wniosek o awans już poszedł”, a potem dostała odmowę, przeżywa rozczarowanie, którego dało się uniknąć. Większość firm lepiej wychodzi na tym, że trwający wniosek pozostaje między zaangażowanymi menedżerami aż do decyzji. Kryteria są jawne; poszczególne wnioski — nie.
Niech awans stanie się faktem w konkretnym dniu. Uzgodnij datę wejścia w życie i tego dnia zmień jednocześnie rolę, nazwę stanowiska i — jeśli twoja drabina ma widełki wynagrodzenia — wynagrodzenie.
Niech „jeszcze nie” będzie użyteczne. Gdy wniosek zostaje odrzucony albo gdy ktoś poruszył temat, a menedżer się nie zgadza, rozmowa powinna wskazać konkretne brakujące oczekiwania, z przykładami, i zakończyć się dwoma lub trzema konkretnymi działaniami z terminami. Indywidualny plan rozwoju zbudowany na tych lukach zamienia „nie” w plan. Uzgodnijcie, kiedy wrócicie do tematu — i naprawdę do niego wróćcie.
Przykład: firma zatrudniająca 45 osób
Firma programistyczna licząca 45 osób: 20 w inżynierii, 8 w sprzedaży, 6 we wsparciu, reszta w produkcie, designie i operacjach. Zanim wprowadzono proces, awanse dostawał ten, kto upomniał się wystarczająco głośno albo dostał ofertę z zewnątrz. Dwóch inżynierów awansowało po tym, jak zagrozili odejściem; specjalistka wsparcia, która po cichu stała się ekspertką zespołu, nie awansowała.
Co zmienili. Opublikowali drabinę dla każdego działu. Uzgodnili, że wniosek pisze bezpośredni menedżer, a decyduje szef działu — o szefach działów decyduje CEO. Wprowadzili jedną zasadę: żadnych awansów w odpowiedzi na oferty z zewnątrz.
Pierwsza runda. W ciągu sześciu miesięcy powstaje pięć wniosków. Trzy zostają zatwierdzone. Jeden — dotyczący account executive po świetnym kwartale — wraca z pytaniem: wniosek pokazywał wyniki, ale nic o oczekiwaniach kolejnego poziomu w zakresie prowadzenia i zamykania transakcji. Menedżer dodaje dwa przykłady i miesiąc później wniosek zostaje zatwierdzony. Jeden — dotyczący product managera — zostaje odrzucony; w rozmowie padają dwa brakujące oczekiwania z drabiny dla product managera, a po niej dwa działania rozwojowe.
Przegląd. Po pół roku CEO i szefowie działów przez godzinę porównują pięć wniosków. Uzgadniają krótszy wspólny format: wnioski z inżynierii były dwa razy dłuższe niż pozostałe.
Efekt. Specjalistka wsparcia, którą wcześniej pomijano, awansuje w pierwszej rundzie na podstawie wniosku, który wskazywał trzy oczekiwania poziomu 3 wraz z przykładami.
Najczęstsze błędy
- Kryteria spisane po wybraniu kandydata. Wniosek opisuje wtedy osobę, a nie poziom.
- Odpowiadanie awansem na oferty z zewnątrz. Wszyscy, którzy cierpliwie czekali na swoją kolej, to zauważają.
- Jedna osoba decydująca na zespół. Jeśli każdy menedżer decyduje o własnym zespole, masz tyle standardów, ilu menedżerów.
- „Jeszcze nie” bez konkretów. Ludzie częściej odchodzą po niejasnych odmowach niż po jasnych.
- Brak zapisu. Jeśli za rok nikt nie potrafi powiedzieć, dlaczego awans zatwierdzono, o następnym będzie się dyskutować z pamięci.
Co dalej
Proces działa tylko wtedy, gdy poziomy, na których się opiera, są jasne: jeśli nie są, zacznij od przewodnika jak zbudować drabinę kariery. Jeśli prowadzisz osobne ścieżki ekspercką i menedżerską, przeczytaj o tym, jak przejście między nimi ma się do awansu, w artykule o podwójnej drabinie kariery. A ponieważ dobre wnioski powstają z wielomiesięcznych rozmów, regularne check-iny to najlepsze przygotowanie do kolejnej decyzji o awansie.