„Ile poziomów powinniśmy mieć?” to zwykle pierwsze pytanie projektowe, jakie firma zadaje o swoją drabinę kariery — i to, o które spiera się najdłużej. Uczciwa odpowiedź brzmi: mniej, niż ci się wydaje, ale na tyle dużo, żeby ludzie widzieli postęp co rok lub dwa.
Ten artykuł daje ci liczbę wyjściową dla firmy liczącej od 20 do 200 osób, sposób na sprawdzenie jej na własnym zespole i sygnały, że liczba jest chybiona w jedną lub drugą stronę. Dotyczy wszystkich działów, nie tylko inżynierii. Pełną metodę budowania drabiny wokół poziomów znajdziesz w przewodniku jak zbudować drabinę kariery.
Krótka odpowiedź
Większości firm liczących od 20 do 200 osób wystarczą cztery do sześciu poziomów na ścieżce:
| Wielkość firmy | Poziomy na ścieżce | Dlaczego |
|---|---|---|
| Poniżej 20 | 3 albo jeszcze żaden | Wszyscy się znają; spisz oczekiwania, zanim zaczniesz opisywać poziomy |
| 20–50 osób | 4 | Junior, mid, senior i jeden poziom ponad seniorem |
| 50–100 | 5 | Miejsce na pierwszy poziom ekspercki ponad seniorem |
| 100–200 | 5–6 | Większa skala na górze: kilka zespołów, cały dział |
To poziomy na ścieżkę. Jeśli dział ma ścieżkę ekspercką i menedżerską, obie korzystają z tej samej numeracji poziomów, ale menedżerska zwykle zaczyna się od poziomu 3 i obejmuje ich mniej.
Ta liczba nie jest rynkową regułą. Wynika z dwóch rzeczy, które możesz sprawdzić: jak szeroki zakres doświadczenia naprawdę obejmuje twój zespół i jak często ludzie powinni mieć szansę na awans.
Dlaczego mniej poziomów zwykle działa lepiej
Każdy dodany poziom to obietnica: że potrafisz prostymi słowami opisać, jakimi zachowaniami różni się od poziomu niżej, i że dwóch menedżerów przypisze tę samą osobę do tego samego poziomu. Każdy dodatkowy poziom utrudnia dotrzymanie tej obietnicy.
Gdy masz sześć poziomów w zakresie, który realnie mieści cztery, różnice między sąsiednimi poziomami kurczą się do sformułowań — „przyczynia się do” zamiast „prowadzi”, „część” zamiast „większość”. Menedżerowie różnie odczytują te słowa, więc przypisania się rozjeżdżają, a awanse zaczynają zależeć od tego, kto jest twoim menedżerem, a nie od tego, co robisz.
Mniej poziomów to także łatwiejsze utrzymanie drabiny. W firmie liczącej 50 osób czteropoziomowa drabina dla każdego z czterech działów oznacza szesnaście zestawów oczekiwań do napisania i aktualizowania. Przy sześciu poziomach jest ich dwadzieścia cztery.
Sygnały, że poziomów jest za mało
Za mało poziomów to rzadszy błąd, ale uderza w retencję.
- Długie oczekiwanie na awans. Jeśli dobra osoba zwykle czeka na kolejny krok dłużej niż trzy lata, ludzie przestają wierzyć, że drabina opisuje ich rozwój.
- Duży rozrzut w obrębie jednego poziomu. Na twoim poziomie 2 jest ktoś dwa lata po studiach i ktoś z ośmioletnim doświadczeniem, a wszyscy wiedzą, że nie wykonują tej samej pracy.
- Ludzie odchodzą po kolejny tytuł. W rozmowach przy odejściu pada, że krok od „seniora” do najwyższego poziomu był nieosiągalny.
- Menedżerowie wymyślają podpoziomy. W arkuszach i rozmowach o wynagrodzeniach pojawiają się „Senior 1” i „Senior 2”. To zespół mówi ci, że brakuje poziomu.
Sygnały, że poziomów jest za dużo
Za dużo poziomów to częstszy błąd — zwykle dlatego, że drabinę skopiowano od znacznie większej firmy.
- Nie da się opisać różnicy. Jeśli w dwóch zdaniach nie da się wyjaśnić, czym poziom 4 różni się od poziomu 3, to jest to jeden poziom.
- Puste poziomy. Nikt w dziale nie jest na poziomie 6 czy 7 i nikt nie będzie w ciągu dwóch lat. Puste poziomy opisują firmę, którą jeszcze nie jesteś.
- Awanse co roku z automatu. Gdy poziomy są zbyt cienkie, menedżerowie awansują ludzi, żeby pokazać postęp, a poziomy tracą znaczenie.
- Kalibracja trwa godzinami. Jeśli większość czasu kalibracji schodzi na wybór między sąsiednimi poziomami, granice są zbyt drobne.
Jak dobrać liczbę dla swojej firmy
Wyznacz ją dla każdego działu osobno, a potem zestrój liczby między działami.
1. Spisz zakres, który faktycznie masz. Wypisz każdą osobę w dziale ze skalą jej dzisiejszej pracy. Kto ma najmniej doświadczenia? Kto ma najszerszy wpływ? To ten rozrzut, a nie rynek, wyznacza minimalną liczbę poziomów.
2. Znajdź naturalne grupy. Pogrupuj osoby, których praca jest naprawdę podobna pod względem skali i samodzielności. Większość działów liczących od 8 do 30 osób dzieli się na trzy do pięciu grup. Każda grupa to kandydat na poziom.
3. Dodaj jeden poziom wyżej, jeśli go potrzebujesz. Jeśli twoi najlepsi ludzie są już na szczycie zakresu, opisz jeden poziom ponad nimi, żeby mieli dokąd się rozwijać. Nie opisuj dwóch.
4. Sprawdź tempo. Przydatna reguła kciuka: przejście przez wczesne poziomy zajmuje rok do dwóch lat, przez seniorskie — od dwóch do czterech. Przemnóż to przez liczbę poziomów; jeśli bardzo dobra osoba mogłaby dojść na szczyt w ciągu pięciu lat, poziomów jest prawdopodobnie za mało. Jeśli nikt nie dojdzie tam w ciągu piętnastu, prawdopodobnie jest ich za dużo.
5. Zastosuj test różnicy. Dla każdej pary sąsiednich poziomów napisz dwa zdania opisujące różnicę w zachowaniu, a nie w przymiotnikach. Jeśli nie potrafisz, połącz je.
6. Zestrój działy. Niech te same numery poziomów oznaczają wszędzie tę samą skalę. Niektóre działy nie wykorzystają wszystkich poziomów — i to w porządku.
Na liczbie poziomów opiera się zresztą wszystko inne: każdy poziom dostaje rolę, a każda rola potrzebuje oczekiwań opisanych dla każdej kompetencji. Gdy liczba jest już ustalona, to właśnie te oczekiwania są miejscem, w którym zaczyna się prawdziwa praca.
Poziomy według działów
Różne działy obejmują różne zakresy, więc liczba poziomów często różni się w obrębie jednej firmy. Typowy obraz w firmie liczącej od 50 do 150 osób:
| Dział | Poziomy na ścieżce eksperckiej | Ścieżka menedżerska zaczyna się od |
|---|---|---|
| Inżynieria | 5 | Poziomu 3 |
| Produkt i design | 4–5 | Poziomu 3 lub 4 |
| Sprzedaż | 4 | Poziomu 3 |
| Wsparcie klienta | 3–4 | Poziomu 3 |
| Marketing | 4 | Poziomu 3 |
| Dane i analityka | 4 | Poziomu 3 lub 4 |
Kilka uwag o mniej oczywistych przypadkach:
- Wsparcie często potrzebuje mniej poziomów, niż się wydaje. Krok od konsultanta pierwszej linii do specjalisty jest duży, a krok ponad seniora zdarza się rzadko. Szablon dla wsparcia klienta ma pięć poziomów, z których dwa najwyższe to role przywódcze; większość małych zespołów zaczyna od mniejszej liczby.
- Poziomy w sprzedaży powinny odzwierciedlać złożoność transakcji, a nie wysokość planu sprzedażowego. Szablon dla account executive pokazuje cztery poziomy wyznaczone właśnie w ten sposób.
- Inżynieria zwykle potrzebuje najwięcej miejsca na górze, bo role eksperckie takie jak Staff czy Principal mają skalę, która nie jest ani zarządzaniem, ani „seniorem z dłuższym stażem”. Szablon dla programisty ma pięć poziomów.
- Małe zespoły specjalistyczne — na przykład trzyosobowy zespół danych — mogą korzystać z krótkiej drabiny z trzema poziomami i pożyczać wyższe poziomy od sąsiedniego działu, dopóki ktoś ich nie będzie potrzebował. Z pięciu poziomów szablonu dla analityka danych zostaw te, których potrzebujesz dziś.
Niezależnie od liczby poziomów ścieżka menedżerska wymaga osobnego przemyślenia. Przewodnik o podwójnej drabinie kariery wyjaśnia, jak zestroić obie ścieżki.
Przykład: firma zatrudniająca 120 osób
Firma licząca 120 osób ma 45 inżynierów, 20 osób w sprzedaży, 15 we wsparciu, 12 w produkcie i designie, a resztę w marketingu, finansach i operacjach.
Inżynieria spisuje swoich 45 osób i znajduje pięć wyraźnych grup: osoby świeżo zatrudnione, solidnych samodzielnych inżynierów, seniorów prowadzących projekty, dwie osoby kształtujące architekturę w wielu zespołach i jedną, która wyznacza kierunek techniczny całego działu. Pięć poziomów, ścieżka menedżerska od poziomu 3.
Sprzedaż znajduje trzy grupy: nowych account executive, doświadczonych, którzy prowadzą średniej wielkości transakcje, i dwie osoby obsługujące największe i najbardziej złożone transakcje. Dodaje jeden poziom ponad najwyższą grupą, żeby tamte dwie osoby miały dokąd się rozwijać: cztery poziomy.
Wsparcie ma dwie wyraźne grupy i jedną osobę, która wyraźnie je przerasta. Trzy poziomy, a czwarty zostanie opisany później, gdy więcej osób dojdzie do trzeciego.
Zestrojenie. Zespół kierowniczy sprawdza, czy poziom 3 w każdym dziale oznacza porównywalną skalę: ktoś, kto pracuje samodzielnie, prowadzi fragmenty pracy i pomaga innym. Numery się zgadzają, choć działy korzystają z czterech, pięciu i trzech poziomów.
Rok później wsparcie liczy już 25 osób, a trzy z nich wyraźnie pracują ponad poziomem 3. Dział opisuje poziom 4 na podstawie tego, co te trzy osoby faktycznie robią, i awansuje je w zwykłym trybie.
Dodawanie lub usuwanie poziomu później
Liczba poziomów nie jest dana raz na zawsze, ale jej zmiana wprowadza zamieszanie, więc rób to świadomie.
Dodanie poziomu na górze jest proste: nikt się nie przesuwa, a nowy poziom opisuje się na podstawie tego, co już robią osoby, które zaraz do niego dojdą. To najczęstsza zmiana w rosnącej firmie.
Dodanie poziomu w środku jest trudniejsze, bo zmienia znaczenie istniejących poziomów. Lepiej dodać poziom na górze, a niższych nie ruszać.
Usunięcie poziomu — połączenie dwóch zbyt cienkich — to dobra korekta, jeśli na początku było ich za dużo. Przypisz osoby z obu poziomów do połączonego, utrzymaj nazwy stanowisk bez zmian przez okres przejściowy i jasno powiedz, że nikomu nie spadnie wynagrodzenie.
Cokolwiek zrobisz, zapisz, co się zmieniło i od kiedy, tak aby decyzje o awansach w okresie przejściowym oceniano według właściwej wersji. Jeśli awanse przechodzą u ciebie przez pisemny wniosek, przewodnik o uczciwym procesie awansowym wyjaśnia, jak postępować z wnioskami, które przypadają na moment zmiany. W LadderKit role są przypisane do poziomów drabiny kariery każdego działu, a matryca umiejętności zawiera to, czego oczekuje się w każdej roli — przypomnienie, że poziom jest tak realny jak oczekiwania, które dla niego spisano.