Wie viele Level sollte eine Karriereleiter haben?

„Wie viele Level sollten wir haben?“ ist meist die erste Designfrage, die sich ein Unternehmen zu seiner Karriereleiter stellt – und die, über die am längsten gestritten wird. Die ehrliche Antwort: weniger, als du denkst, und genug, dass Menschen alle ein bis zwei Jahre Fortschritt sehen können.

Dieser Artikel gibt dir eine Ausgangszahl für ein Unternehmen mit 20 bis 200 Personen, eine Methode, sie an deinem eigenen Team zu prüfen, und die Anzeichen dafür, dass du in die eine oder andere Richtung danebenliegst. Er deckt alle Abteilungen ab, nicht nur das Engineering. Die vollständige Methode, eine Karriereleiter rund um die Level aufzubauen, findest du unter Karriereleiter aufbauen.

Die kurze Antwort

Für die meisten Unternehmen mit 20 bis 200 Personen reichen vier bis sechs Level pro Laufbahn:

Das sind Level pro Laufbahn. Hat eine Abteilung eine Fachlaufbahn und eine Führungslaufbahn, nutzen beide dieselben Level-Nummern, aber die Führungslaufbahn beginnt meist auf Level 3 und deckt weniger davon ab.

Die Zahl ist keine Regel des Markts. Sie folgt aus zwei Dingen, die du prüfen kannst: wie breit die Erfahrungsspanne ist, die dein Team tatsächlich abdeckt, und wie oft Menschen aufsteigen können sollten.

Warum weniger Level meist besser funktionieren

Jedes Level, das du ergänzt, ist ein Versprechen: dass du in klarem Verhalten beschreiben kannst, wie es sich vom Level darunter unterscheidet, und dass zwei Führungskräfte dieselbe Person auf dasselbe Level setzen würden. Jedes zusätzliche Level macht dieses Versprechen schwerer einzuhalten.

Mit sechs Leveln über eine Spanne, die eigentlich vier hergibt, schrumpfen die Unterschiede zwischen benachbarten Leveln auf Formulierungen – „trägt bei zu“ gegenüber „treibt voran“, „einige“ gegenüber „die meisten“. Führungskräfte lesen diese Wörter unterschiedlich, die Zuordnungen driften auseinander, und Beförderungen hängen plötzlich davon ab, wer deine Führungskraft ist, statt davon, was du tust.

Weniger Level machen die Karriereleiter außerdem leichter zu pflegen. In einem Unternehmen mit 50 Personen bedeutet eine Karriereleiter mit vier Leveln für jede von vier Abteilungen sechzehn Sätze von Erwartungen, die geschrieben und aktuell gehalten werden müssen. Bei sechs Leveln sind es vierundzwanzig.

Anzeichen für zu wenige Level

Zu wenige Level sind der seltenere Fehler, schaden aber der Mitarbeiterbindung.

• Lange Wartezeiten zwischen Beförderungen. Wenn gute Leute in der Regel länger als drei Jahre auf den nächsten Schritt warten, glauben sie irgendwann nicht mehr, dass die Karriereleiter ihre Entwicklung beschreibt.
• Große Spannweite innerhalb eines Levels. Auf deinem Level 2 sind jemand, der vor zwei Jahren die Uni abgeschlossen hat, und jemand mit acht Jahren Erfahrung – und alle wissen, dass die beiden nicht dieselbe Arbeit machen.
• Menschen kündigen für den nächsten Titel. In Austrittsgesprächen fällt, dass der Schritt von „Senior“ zum obersten Level unerreichbar war.
• Führungskräfte erfinden Unter-Level. „Senior 1“ und „Senior 2“ tauchen in Tabellen und Gehaltsgesprächen auf. So sagt dir das Team, dass ein Level fehlt.

Anzeichen für zu viele Level

Zu viele Level sind der häufigere Fehler, meist weil die Karriereleiter von einem viel größeren Unternehmen übernommen wurde.

• Du kannst den Unterschied nicht aufschreiben. Wenn sich in zwei Sätzen nicht erklären lässt, wie sich Level 4 von Level 3 unterscheidet, ist es in Wahrheit ein Level.
• Leere Level. Niemand in der Abteilung ist auf Level 6 oder 7, und in den nächsten zwei Jahren wird es auch niemand sein. Leere Level beschreiben ein Unternehmen, das du noch nicht bist.
• Standardmäßig jedes Jahr eine Beförderung. Wenn Level dünn sind, befördern Führungskräfte, um Fortschritt zu zeigen, und die Level verlieren ihre Bedeutung.
• Kalibrierung dauert Stunden. Wenn die meiste Kalibrierungszeit in die Entscheidung zwischen benachbarten Leveln fließt, sind die Grenzen zu fein.

So findest du die Zahl für dein Unternehmen

Arbeite sie pro Abteilung heraus und gleiche die Zahlen dann zwischen den Abteilungen ab.

1. Liste die Spanne auf, die du tatsächlich hast. Schreib alle Personen der Abteilung mit dem heutigen Umfang ihrer Arbeit auf. Wer ist am wenigsten erfahren? Wer hat den größten Einfluss? Diese Spanne, nicht der Markt, bestimmt die Mindestzahl an Leveln.

2. Finde die natürlichen Gruppen. Fasse Personen zusammen, deren Arbeit sich in Umfang und Selbstständigkeit wirklich ähnelt. Die meisten Abteilungen mit 8 bis 30 Personen zerfallen in drei bis fünf Gruppen. Jede Gruppe ist ein Kandidat für ein Level.

3. Ergänze bei Bedarf ein Level darüber. Wenn deine besten Leute schon am oberen Ende der Spanne sind, schreib ein Level über ihnen, damit es Raum zum Wachsen gibt. Schreib nicht zwei.

4. Prüfe das Tempo. Eine nützliche Faustregel: Frühe Level dauern ein bis zwei Jahre, Senior-Level zwei bis vier. Rechne die Anzahl der Level hoch; wenn eine starke Person das oberste Level innerhalb von fünf Jahren erreichen könnte, hast du wahrscheinlich zu wenige. Wenn es niemand innerhalb von fünfzehn Jahren schaffen könnte, wahrscheinlich zu viele.

5. Mach den Unterschiedstest. Schreib für jedes Paar benachbarter Level zwei Sätze, die den Unterschied im Verhalten beschreiben, nicht in Adjektiven. Wenn das nicht gelingt, leg sie zusammen.

6. Gleiche die Abteilungen ab. Verwende überall dieselben Level-Nummern für denselben Umfang. Manche Abteilungen nutzen nicht jedes Level, und das ist in Ordnung.

An der Anzahl der Level hängt auch alles andere: Jedes Level bekommt eine Rolle, und jede Rolle braucht Erwartungen für jede Kompetenz. Sobald die Zahl feststeht, beginnt bei diesen Erwartungen die eigentliche Arbeit.

Level nach Abteilung

Verschiedene Abteilungen decken verschiedene Spannen ab, deshalb unterscheidet sich die Zahl oft innerhalb eines Unternehmens. Ein typisches Bild in einem Unternehmen mit 50 bis 150 Personen:

Einige Hinweise zu den weniger offensichtlichen Fällen:

• Der Support braucht oft weniger Level als gedacht. Der Schritt vom First-Level-Agent zur Fachkraft ist groß, ein Schritt über Senior hinaus selten. Die Vorlage für den Kundensupport hat fünf Level, die beiden obersten davon Führungsrollen; die meisten kleinen Teams starten mit weniger.
• Im Vertrieb sollten die Level der Komplexität der Deals folgen, nicht der Quotenhöhe. Die Vorlage für Account Executives zeigt vier so geschnittene Level.
• Das Engineering braucht meist den meisten Raum nach oben, weil Expertenrollen wie Staff und Principal einen Umfang haben, der weder Führung noch „Senior mit mehr Jahren“ ist. Die Vorlage für Software Engineers hat fünf.
• Kleine Fachteams – etwa ein Datenteam mit drei Personen – können mit einer kurzen Karriereleiter aus drei Leveln arbeiten und die oberen Level von einer benachbarten Abteilung übernehmen, bis jemand sie braucht. Kürze die fünf Level der Vorlage für Data Analysts auf die, die du heute brauchst.

Unabhängig von der Zahl verdient die Führungslaufbahn eigene, sorgfältige Überlegungen. Der Leitfaden zur dualen Karriereleiter zeigt, wie du beide Laufbahnen aufeinander abstimmst.

Beispiel: ein Unternehmen mit 120 Personen

Ein Unternehmen mit 120 Personen hat 45 Engineers, 20 Leute im Vertrieb, 15 im Support, 12 in Produkt und Design und den Rest in Marketing, Finanzen und Operations.

Das Engineering listet seine 45 Personen auf und findet fünf klare Gruppen: Neueinsteiger, solide selbstständige Engineers, Seniors, die Projekte leiten, zwei Personen, die die Architektur teamübergreifend prägen, und eine, die die technische Richtung der ganzen Abteilung vorgibt. Fünf Level, die Führungslaufbahn beginnt auf Level 3.

Der Vertrieb findet drei Gruppen: neue Account Executives, erfahrene, die mittelgroße Deals betreuen, und zwei, die die größten und komplexesten Deals verantworten. Er ergänzt ein Level über der obersten Gruppe, damit die beiden Raum zum Wachsen haben: vier Level.

Der Support hat zwei klare Gruppen und eine Person, die eindeutig über beiden steht. Drei Level, ein viertes wird später geschrieben, sobald mehr Leute das dritte erreichen.

Abgleich. Das Führungsteam prüft, ob ein Level 3 in jeder Abteilung einen vergleichbaren Umfang hat: jemand, der selbstständig arbeitet, Teile der Arbeit leitet und anderen hilft. Die Zahlen passen zusammen, obwohl die Abteilungen vier, fünf und drei Level nutzen.

Ein Jahr später ist der Support auf 25 Personen gewachsen, und drei von ihnen arbeiten klar über Level 3. Die Abteilung schreibt Level 4 anhand dessen, was diese drei tatsächlich tun, und befördert sie über den üblichen Prozess.

Später ein Level ergänzen oder streichen

Die Zahl ist nicht für immer festgelegt, aber eine Änderung bringt Unruhe – also geh bewusst vor.

Ein Level an der Spitze ergänzen ist einfach: Niemand wird verschoben, und das neue Level wird anhand dessen beschrieben, was die Personen, die es bald erreichen, schon heute tun. Das ist die häufigste Änderung, wenn ein Unternehmen wächst.

Ein Level in der Mitte ergänzen ist schwieriger, weil es die Bedeutung bestehender Level verändert. Ergänze lieber oben und lass die unteren Level, wie sie sind.

Ein Level streichen – zwei dünne zusammenlegen – ist eine gute Korrektur, wenn du mit zu vielen angefangen hast. Ordne die Personen aus beiden dem zusammengelegten Level zu, halte die Titel für eine Übergangszeit stabil und sag klar, dass niemandes Gehalt sinkt.

Was du auch tust: Halte fest, was sich geändert hat und ab wann, damit Beförderungsentscheidungen in der Übergangszeit an der richtigen Version gemessen werden. Wenn du Beförderungen über einen schriftlichen Antrag abwickelst, zeigt der Leitfaden zum fairen Beförderungsprozess, wie du mit Anträgen umgehst, die in eine solche Änderung fallen. In LadderKit liegen die Rollen auf den Leveln der Karriereleiter jeder Abteilung, und die Skill-Matrix hält fest, was von jeder Rolle erwartet wird – eine Erinnerung daran, dass ein Level nur so echt ist wie die Erwartungen, die dafür geschrieben wurden.