Quanti livelli deve avere una scala di carriera?

«Quanti livelli dovremmo avere?» è di solito la prima domanda di progettazione che un’azienda si pone sulla propria scala di carriera, e quella su cui si discute più a lungo. La risposta onesta è: meno di quanti pensi, ma abbastanza perché le persone vedano un progresso ogni anno o due.

Questo articolo ti dà un numero di partenza per un’azienda da 20 a 200 persone, un modo per verificarlo sul tuo team e i segnali che indicano un errore in un senso o nell’altro. Vale per tutti i dipartimenti, non solo per engineering. Per il metodo completo con cui costruire una scala a partire dai livelli, vedi come costruire una scala di carriera.

La risposta breve

Per la maggior parte delle aziende da 20 a 200 persone bastano da quattro a sei livelli per percorso:

Sono livelli per percorso. Se un dipartimento ha un percorso specialistico e un percorso manageriale, entrambi usano gli stessi numeri di livello, ma il percorso manageriale di solito parte dal livello 3 e ne copre meno.

Il numero non è una regola del mercato. Deriva da due cose che puoi verificare: quanto è ampia la gamma di esperienza che il tuo team copre davvero, e con che frequenza le persone dovrebbero poter salire.

Perché di solito meno livelli funzionano meglio

Ogni livello che aggiungi è una promessa: che saprai descrivere, con comportamenti concreti, in cosa questo livello differisce da quello sotto, e che due manager collocherebbero la stessa persona allo stesso livello. Ogni livello in più rende quella promessa più difficile da mantenere.

Con sei livelli su una gamma che in realtà ne contiene quattro, le differenze tra livelli vicini si riducono a una questione di parole — «contribuisce a» contro «guida», «alcuni» contro «la maggior parte». I manager leggono quelle parole in modo diverso, quindi le collocazioni si spostano, e le promozioni iniziano a dipendere da chi è il tuo manager più che da ciò che fai.

Meno livelli rendono anche la scala più facile da mantenere. In un’azienda di 50 persone, una scala a quattro livelli per ciascuno di quattro dipartimenti significa sedici insiemi di aspettative da scrivere e tenere aggiornati. Con sei livelli diventano ventiquattro.

Segnali che hai troppo pochi livelli

Avere troppo pochi livelli è l’errore meno frequente, ma pesa sulla capacità di trattenere le persone.

• Lunghe attese tra una promozione e l’altra. Se una persona che lavora bene aspetta di solito più di tre anni per il passo successivo, le persone smettono di credere che la scala descriva la loro crescita.
• Una forbice ampia dentro lo stesso livello. Il tuo livello 2 comprende chi è uscito dall’università da due anni e chi ha otto anni di esperienza, e tutti sanno che non fanno lo stesso lavoro.
• Le persone se ne vanno per ottenere la qualifica successiva. Nei colloqui di uscita emerge che il passo da «Senior» al livello più alto era irraggiungibile.
• I manager inventano sottolivelli. «Senior 1» e «Senior 2» compaiono nei fogli di calcolo e nelle discussioni sulla retribuzione. È il team che ti dice che manca un livello.

Segnali che ne hai troppi

Avere troppi livelli è l’errore più frequente, di solito perché la scala è stata copiata da un’azienda molto più grande.

• Non riesci a scrivere la differenza. Se due frasi non bastano a spiegare in cosa il livello 4 differisce dal livello 3, sono un livello solo.
• Livelli vuoti. Nessuno nel dipartimento è al livello 6 o 7 e nessuno ci arriverà entro due anni. I livelli vuoti descrivono un’azienda che non sei ancora.
• Promozioni ogni anno per default. Quando i livelli sono sottili, i manager promuovono per mostrare un progresso, e i livelli perdono significato.
• La calibrazione dura ore. Se la maggior parte del tempo di calibrazione se ne va per decidere tra livelli vicini, i confini sono troppo fini.

Come scegliere il numero per la tua azienda

Ragiona per dipartimento, poi allinea i numeri tra i dipartimenti.

1. Elenca la gamma che hai davvero. Scrivi ogni persona del dipartimento con il perimetro del suo lavoro di oggi. Chi è il più junior? Chi ha l’influenza più ampia? È questa forbice, non il mercato, a fissare il numero minimo di livelli.

2. Trova i raggruppamenti naturali. Raggruppa le persone il cui lavoro è davvero simile per perimetro e autonomia. La maggior parte dei dipartimenti da 8 a 30 persone si divide in tre-cinque gruppi. Ogni gruppo è un livello candidato.

3. Aggiungi un livello sopra, se ti serve. Se le tue persone migliori sono già in cima alla gamma, scrivi un livello sopra di loro, così che abbiano un posto in cui crescere. Non scriverne due.

4. Controlla il ritmo. Una regola pratica utile: i primi livelli richiedono da uno a due anni ciascuno, i livelli senior da due a quattro. Moltiplica per il numero di livelli; se una persona molto brava potesse arrivare in cima entro cinque anni, probabilmente hai troppo pochi livelli. Se nessuno potesse arrivarci entro quindici, probabilmente ne hai troppi.

5. Applica il test della differenza. Per ogni coppia di livelli vicini, scrivi due frasi che descrivano la differenza nei comportamenti, non negli aggettivi. Se non ci riesci, uniscili.

6. Allinea tra i dipartimenti. Usa gli stessi numeri di livello per indicare ovunque lo stesso perimetro. Alcuni dipartimenti non useranno tutti i livelli, e va bene così.

Dal numero di livelli dipende anche tutto il resto: ogni livello ha un ruolo, e ogni ruolo ha bisogno di aspettative descritte per ciascuna competenza. Una volta deciso il numero, è da quelle aspettative che inizia il lavoro vero.

Livelli per dipartimento

Dipartimenti diversi coprono gamme diverse, quindi il numero spesso cambia all’interno della stessa azienda. Un quadro tipico in un’azienda da 50 a 150 persone:

Qualche nota sui casi meno ovvi:

• Il supporto clienti spesso ha bisogno di meno livelli di quanto si pensi. Il salto da operatore di primo livello a specialista è grande, quello oltre senior è raro. Il modello supporto clienti ha cinque livelli, i due più alti dei quali sono ruoli di guida; la maggior parte dei piccoli team parte con meno.
• Nelle vendite i livelli devono seguire la complessità delle trattative, non l’entità della quota. Il modello account executive mostra quattro livelli costruiti in questo modo.
• Engineering di solito ha bisogno di più spazio in cima, perché ruoli da esperto come Staff e Principal hanno un perimetro che non è né gestione né «senior con più anni». Il modello software engineer ne ha cinque.
• I piccoli team specialistici — per esempio un team dati di tre persone — possono usare una scala corta di tre livelli e prendere in prestito i livelli superiori da un dipartimento vicino finché qualcuno non ne ha bisogno. Riduci i cinque livelli del modello data analyst a quelli che ti servono oggi.

Qualunque sia il numero, il percorso manageriale richiede una riflessione a parte. La guida alla doppia scala di carriera spiega come allineare i due percorsi.

Esempio: un’azienda di 120 persone

Un’azienda di 120 persone ha 45 engineer, 20 persone nelle vendite, 15 nel supporto clienti, 12 tra prodotto e design e il resto tra marketing, amministrazione e operations.

Engineering elenca le sue 45 persone e trova cinque gruppi chiari: nuovi arrivati, engineer solidi e autonomi, senior che guidano progetti, due persone che orientano l’architettura tra più team e una che dà la direzione tecnica all’intero dipartimento. Cinque livelli, con il percorso manageriale che parte dal livello 3.

Le vendite trovano tre gruppi: account executive nuovi, account executive esperti che seguono trattative di medie dimensioni e due che seguono le trattative più grandi e complesse. Aggiungono un livello sopra il gruppo più alto per dare a quei due un posto in cui crescere: quattro livelli.

Il supporto clienti ha due gruppi chiari e una persona chiaramente oltre entrambi. Tre livelli, con un quarto da scrivere più avanti, quando altre persone avranno raggiunto il terzo.

Allineamento. Il team di direzione verifica che un livello 3 abbia in ogni dipartimento un perimetro comparabile: una persona che lavora in autonomia, guida parti del lavoro e aiuta gli altri. I numeri si allineano, anche se i dipartimenti usano quattro, cinque e tre livelli.

Un anno dopo il supporto clienti è cresciuto a 25 persone, e tre di loro lavorano chiaramente oltre il livello 3. Il dipartimento scrive il livello 4 a partire da ciò che quelle tre persone fanno davvero e le promuove con il processo consueto.

Aggiungere o togliere un livello in seguito

Il numero non è definitivo, ma cambiarlo crea scompiglio, quindi fallo in modo ponderato.

Aggiungere un livello in cima è facile: nessuno si sposta, e il nuovo livello viene descritto a partire da ciò che fanno già le persone che stanno per raggiungerlo. È il cambiamento più comune man mano che un’azienda cresce.

Aggiungere un livello nel mezzo è più difficile, perché cambia il significato dei livelli esistenti. Meglio aggiungere in cima e lasciare stare i livelli inferiori.

Togliere un livello — unendone due troppo sottili — è una buona correzione se sei partito con troppi livelli. Riporta le persone di entrambi nel livello unificato, mantieni stabili le qualifiche per un periodo di transizione e di’ chiaramente che la retribuzione di nessuno diminuisce.

Qualunque cosa tu faccia, registra cosa è cambiato e da quando, così che le decisioni di promozione durante la transizione vengano giudicate sulla versione giusta. Se gestisci le promozioni anche tramite una proposta scritta, la guida a un processo di promozione equo spiega come trattare le proposte che si trovano a cavallo di un cambiamento. In LadderKit i ruoli stanno sui livelli della scala di carriera di ogni dipartimento, e la matrice delle competenze contiene ciò che ci si aspetta da ogni ruolo — a ricordare che un livello è reale solo quanto le aspettative scritte per quel livello.