„Koľko úrovní máme mať?“ je zvyčajne prvá návrhová otázka, ktorú si firma o svojom kariérnom rebríčku položí — a tá, o ktorej sa sporí najdlhšie. Úprimná odpoveď znie: menej, než si myslíte, a toľko, aby ľudia videli posun každý rok či dva.
Tento článok vám dá východiskový počet pre firmu s 20 až 200 ľuďmi, spôsob, ako ho otestovať na vlastnom tíme, a signály, že ste sa pomýlili jedným či druhým smerom. Týka sa všetkých oddelení, nielen vývoja. Celý postup, ako okolo úrovní postaviť rebríček, nájdete v návode ako vytvoriť kariérny rebríček.
Stručná odpoveď
Väčšine firiem s 20 až 200 ľuďmi stačia štyri až šesť úrovní na dráhu:
| Veľkosť firmy | Úrovne na dráhu | Prečo |
|---|---|---|
| Do 20 | 3, alebo zatiaľ žiadne | Všetci sa poznajú; skôr než úrovne napíšte očakávania |
| 20 – 50 ľudí | 4 | Junior, medior, senior a jedna úroveň nad seniorom |
| 50 – 100 | 5 | Priestor pre prvú expertnú úroveň nad seniorom |
| 100 – 200 | 5 – 6 | Väčší rozsah na vrchole: viacero tímov, celé oddelenie |
Ide o úrovne na dráhu. Ak má oddelenie odbornú a manažérsku dráhu, obe používajú rovnaké čísla úrovní, no manažérska dráha zvyčajne začína na úrovni 3 a pokrýva ich menej.
Tento počet nie je pravidlom trhu. Vyplýva z dvoch vecí, ktoré si môžete overiť: aké široké rozpätie skúseností váš tím naozaj pokrýva a ako často by sa ľudia mali môcť posunúť vyššie.
Prečo menej úrovní zvyčajne funguje lepšie
Každá úroveň, ktorú pridáte, je sľub: že viete jednoduchým popisom správania opísať, čím sa táto úroveň líši od tej pod ňou, a že dvaja manažéri by toho istého človeka zaradili na rovnakú úroveň. Každá úroveň navyše tento sľub sťažuje.
So šiestimi úrovňami na rozpätí, ktoré v skutočnosti unesie štyri, sa rozdiely medzi susednými úrovňami scvrknú na formulácie — „prispieva k“ verzus „vedie“, „niektoré“ verzus „väčšina“. Manažéri tieto slová čítajú rôzne, zaradenia sa rozchádzajú a povýšenia začnú závisieť od toho, kto je váš manažér, a nie od toho, čo robíte.
Menej úrovní tiež uľahčuje údržbu rebríčka. Vo firme s 50 ľuďmi znamená štvorúrovňový rebríček pre každé zo štyroch oddelení šestnásť súborov očakávaní, ktoré treba napísať a udržiavať aktuálne. Pri šiestich úrovniach je ich dvadsaťštyri.
Signály, že máte primálo úrovní
Primálo úrovní je menej častá chyba, no škodí udržaniu ľudí.
- Dlhé čakanie medzi povýšeniami. Ak dobrý človek na ďalší krok zvyčajne čaká viac ako tri roky, ľudia prestanú veriť, že rebríček opisuje ich rast.
- Veľké rozpätie v rámci jednej úrovne. Na vašej úrovni 2 je niekto dva roky po škole aj niekto s ôsmimi rokmi praxe a všetci vedia, že nerobia rovnakú prácu.
- Ľudia odchádzajú za ďalším titulom. Pri odchodových rozhovoroch zaznieva, že krok zo „Seniora“ na najvyššiu úroveň bol nedosiahnuteľný.
- Manažéri si vymýšľajú podúrovne. V tabuľkách a pri rozhovoroch o plate sa objaví „Senior 1“ a „Senior 2“. Tím vám tým hovorí, že jedna úroveň chýba.
Signály, že ich máte priveľa
Priveľa úrovní je častejšia chyba, zvyčajne preto, že rebríček bol prevzatý z oveľa väčšej firmy.
- Rozdiel sa nedá napísať. Ak dve vety nevysvetlia, čím sa úroveň 4 líši od úrovne 3, je to jedna úroveň.
- Prázdne úrovne. Nikto v oddelení nie je na úrovni 6 či 7 a do dvoch rokov ani nebude. Prázdne úrovne opisujú firmu, ktorou zatiaľ nie ste.
- Povýšenie každý rok automaticky. Keď sú úrovne tenké, manažéri povyšujú, aby ukázali posun, a úrovne strácajú význam.
- Kalibrácia trvá hodiny. Ak väčšina času na kalibrácii padne na rozhodovanie medzi susednými úrovňami, hranice sú príliš jemné.
Ako určiť počet pre vašu firmu
Určite ho pre každé oddelenie zvlášť a potom čísla zlaďte naprieč oddeleniami.
1. Spíšte rozpätie, ktoré naozaj máte. Zapíšte každého človeka v oddelení s rozsahom jeho dnešnej práce. Kto je najjuniornejší? Kto má najširší vplyv? Toto rozpätie, nie trh, určuje minimálny počet úrovní.
2. Nájdite prirodzené skupiny. Zoskupte ľudí, ktorých práca je rozsahom a samostatnosťou naozaj podobná. Väčšina oddelení s 8 až 30 ľuďmi sa rozpadne na tri až päť skupín. Každá skupina je kandidátom na úroveň.
3. Ak treba, pridajte jednu úroveň navrch. Ak sú vaši najlepší ľudia už na vrchole rozpätia, napíšte jednu úroveň nad nimi, aby mali kam rásť. Nepíšte dve.
4. Skontrolujte tempo. Užitočné orientačné pravidlo: prechod nižšími úrovňami trvá rok až dva, seniornými dva až štyri. Prenásobte to počtom úrovní; ak by silný človek dosiahol vrchol do piatich rokov, máte úrovní pravdepodobne primálo. Ak by ho nikto nedosiahol ani za pätnásť, máte ich pravdepodobne priveľa.
5. Urobte test rozdielu. Pre každú dvojicu susedných úrovní napíšte dve vety, ktoré opisujú rozdiel v správaní, nie v prídavných menách. Ak to nejde, zlúčte ich.
6. Zlaďte oddelenia. Rovnaké čísla úrovní nech všade znamenajú rovnaký rozsah. Niektoré oddelenia nevyužijú každú úroveň, a to je v poriadku.
Na počte úrovní visí aj všetko ostatné: každá úroveň dostane rolu a každá rola potrebuje očakávania opísané pre každú kompetenciu. Keď je počet ustálený, práve pri týchto očakávaniach sa začína skutočná práca.
Úrovne podľa oddelení
Rôzne oddelenia pokrývajú rôzne rozpätia, takže počet sa v jednej firme často líši. Typický obraz vo firme s 50 až 150 ľuďmi:
| Oddelenie | Úrovne na odbornej dráhe | Manažérska dráha začína na |
|---|---|---|
| Vývoj | 5 | úrovni 3 |
| Produkt a dizajn | 4 – 5 | úrovni 3 alebo 4 |
| Obchod | 4 | úrovni 3 |
| Zákaznícka podpora | 3 – 4 | úrovni 3 |
| Marketing | 4 | úrovni 3 |
| Dáta a analytika | 4 | úrovni 3 alebo 4 |
Niekoľko poznámok k menej zrejmým prípadom:
- Podpora často potrebuje menej úrovní, než ľudia čakajú. Krok od agenta prvej línie k špecialistovi je veľký, krok za seniora zriedkavý. Šablóna zákazníckej podpory má päť úrovní, z toho dve najvyššie sú vedúce roly; väčšina malých tímov začína s menej.
- Úrovne v obchode by mali sledovať zložitosť obchodov, nie výšku kvóty. Šablóna account executive ukazuje štyri úrovne nastavené práve takto.
- Vývoj zvyčajne potrebuje najviac priestoru na vrchole, pretože expertné roly ako Staff a Principal nesú rozsah, ktorý nie je ani manažmentom, ani „seniorom s viac rokmi“. Šablóna softvérového inžiniera ich má päť.
- Malé špecializované tímy — povedzme trojčlenný dátový tím — môžu používať krátky rebríček s tromi úrovňami a vyššie úrovne si požičať od susedného oddelenia, kým ich niekto nebude potrebovať. Z piatich úrovní šablóny dátového analytika si nechajte tie, ktoré potrebujete dnes.
Nech je počet akýkoľvek, manažérska dráha si zaslúži vlastné starostlivé premyslenie. Návod k duálnemu kariérnemu rebríčku vysvetľuje, ako obe dráhy zladiť.
Príklad: firma so 120 ľuďmi
Firma so 120 ľuďmi má 45 vývojárov, 20 ľudí v obchode, 15 v podpore, 12 v produkte a dizajne a zvyšok v marketingu, financiách a prevádzke.
Vývoj spíše svojich 45 ľudí a nájde päť jasných skupín: nováčikov, solídnych samostatných vývojárov, seniorov, ktorí vedú projekty, dvoch ľudí, ktorí formujú architektúru naprieč tímami, a jedného, ktorý udáva technický smer celému oddeleniu. Päť úrovní, manažment začína na úrovni 3.
Obchod nájde tri skupiny: nových account executives, skúsených, ktorí vedú stredne veľké obchody, a dvoch, ktorí vedú najväčšie a najzložitejšie obchody. Pridá jednu úroveň nad najvyššiu skupinu, aby títo dvaja mali kam rásť: štyri úrovne.
Podpora má dve jasné skupiny a jedného človeka, ktorý je zjavne nad oboma. Tri úrovne, štvrtá sa napíše neskôr, keď tretiu dosiahne viac ľudí.
Zladenie. Vedenie overí, že úroveň 3 má v každom oddelení porovnateľný rozsah: človek, ktorý pracuje samostatne, vedie časti práce a pomáha ostatným. Čísla do seba zapadajú, hoci oddelenia používajú štyri, päť a tri úrovne.
O rok neskôr má podpora 25 ľudí a traja z nich zjavne pracujú nad úrovňou 3. Oddelenie napíše úroveň 4 podľa toho, čo títo traja naozaj robia, a povýši ich bežným postupom.
Pridanie alebo odobratie úrovne neskôr
Počet nie je trvalý, no jeho zmena narúša zabehnuté veci, preto ju robte uvážene.
Pridať úroveň na vrchol je jednoduché: nikto sa nehýbe a nová úroveň sa opíše podľa toho, čo už robia ľudia, ktorí ju čoskoro dosiahnu. Ako firma rastie, je to najčastejšia zmena.
Pridať úroveň do stredu je ťažšie, pretože to mení význam existujúcich úrovní. Radšej pridávajte navrch a nižšie úrovne nechajte tak.
Odobrať úroveň — zlúčiť dve tenké — je dobrá korekcia, ak ste začali s priveľa. Ľudí z oboch priraďte k zlúčenej úrovni, tituly na prechodné obdobie ponechajte a jasne povedzte, že nikomu plat neklesne.
Nech urobíte čokoľvek, zaznamenajte, čo sa zmenilo a odkedy, aby sa rozhodnutia o povýšení počas prechodu posudzovali podľa správnej verzie. Ak povyšujete aj na základe písomného návrhu, návod k spravodlivému procesu povyšovania vysvetľuje, ako naložiť s návrhmi, ktoré zmenu prekračujú. V aplikácii LadderKit sú roly zaradené na úrovne kariérneho rebríčka každého oddelenia a matica zručností obsahuje, čo sa od každej roly očakáva — pripomienka, že úroveň je len taká skutočná, aké skutočné sú očakávania, ktoré sú pre ňu napísané.