Hvor mange niveauer skal en karrierestige have?

»Hvor mange niveauer skal vi have?« er som regel det første designspørgsmål, en virksomhed stiller om sin karrierestige – og det, der bliver diskuteret længst. Det ærlige svar er: færre, end du tror, og nok til, at folk kan se fremgang hvert år eller hvert andet år.

Denne artikel giver dig et udgangsantal for en virksomhed med 20 til 200 ansatte, en måde at teste det på jeres eget team og tegnene på, at I har ramt forkert i den ene eller den anden retning. Den dækker alle afdelinger, ikke kun udvikling. Den fulde metode til at bygge en stige op omkring niveauerne finder du i sådan bygger du en karrierestige.

Det korte svar

For de fleste virksomheder med 20 til 200 ansatte er fire til seks niveauer pr. spor nok:

Det er niveauer pr. spor. Har en afdeling et specialistspor og et lederspor, bruger begge de samme niveaunumre, men ledersporet starter som regel på niveau 3 og dækker færre af dem.

Tallet er ikke en regel fra markedet. Det følger af to ting, du kan tjekke: hvor bredt et erfaringsspænd jeres team faktisk dækker, og hvor ofte folk skal kunne rykke op.

Hvorfor færre niveauer som regel virker bedre

Hvert niveau, du tilføjer, er et løfte: at du med almindelig, konkret adfærd kan beskrive, hvordan niveauet adskiller sig fra det under, og at to ledere ville placere den samme person på samme niveau. Hvert ekstra niveau gør løftet sværere at holde.

Med seks niveauer over et spænd, der reelt rummer fire, skrumper forskellene mellem nabo-niveauerne til formuleringer – »bidrager til« over for »driver«, »nogle« over for »de fleste«. Ledere læser de ord forskelligt, så placeringerne glider, og forfremmelser begynder at afhænge af, hvem ens leder er, frem for hvad man gør.

Færre niveauer gør også stigen lettere at vedligeholde. I en virksomhed med 50 ansatte giver en stige med fire niveauer i hver af fire afdelinger seksten sæt forventninger, der skal skrives og holdes opdateret. Med seks niveauer bliver det fireogtyve.

Tegn på, at I har for få niveauer

For få niveauer er den mindst almindelige fejl, men den går ud over fastholdelsen.

• Lang ventetid mellem forfremmelser. Venter en dygtig medarbejder typisk mere end tre år på næste skridt, holder folk op med at tro på, at stigen beskriver deres udvikling.
• Stor spredning inden for ét niveau. Jeres niveau 2 rummer både en, der er to år ude af uddannelsen, og en med otte års erfaring, og alle ved, at de ikke laver det samme job.
• Folk stopper for at få næste titel. I fratrædelsessamtaler nævnes det, at skridtet fra »Senior« til det øverste niveau var uopnåeligt.
• Ledere opfinder underniveauer. »Senior 1« og »Senior 2« dukker op i regneark og lønsnakke. Det er teamet, der fortæller jer, at der mangler et niveau.

Tegn på, at I har for mange

For mange niveauer er den mest almindelige fejl – som regel fordi stigen er kopieret fra en meget større virksomhed.

• Du kan ikke skrive forskellen. Kan to sætninger ikke forklare, hvordan niveau 4 adskiller sig fra niveau 3, er det ét niveau.
• Tomme niveauer. Ingen i afdelingen er på niveau 6 eller 7, og ingen bliver det inden for to år. Tomme niveauer beskriver en virksomhed, I endnu ikke er.
• Forfremmelse hvert år som standard. Når niveauerne er tynde, forfremmer ledere for at vise fremgang, og niveauerne mister deres betydning.
• Kalibreringen tager timer. Går det meste af kalibreringen med at vælge mellem nabo-niveauer, er grænserne for fine.

Sådan vælger du antallet for jeres virksomhed

Regn det ud pr. afdeling, og afstem derefter tallene på tværs af afdelinger.

1. Kortlæg det spænd, I faktisk har. Skriv alle i afdelingen ned med det ansvar, de har i dag. Hvem er mest junior? Hvem har den bredeste indflydelse? Det spænd – ikke markedet – sætter minimumsantallet af niveauer.

2. Find de naturlige grupper. Grupper folk, hvis arbejde reelt ligner hinanden i ansvar og selvstændighed. De fleste afdelinger på 8 til 30 personer falder i tre til fem grupper. Hver gruppe er et kandidatniveau.

3. Tilføj ét niveau over, hvis I har brug for det. Er jeres dygtigste folk allerede i toppen af spændet, så skriv ét niveau over dem, så der er plads til at vokse. Skriv ikke to.

4. Tjek tempoet. En nyttig tommelfingerregel: De første niveauer tager et til to år at komme igennem, de seniore to til fire. Gang op med antallet af niveauer; kan en dygtig medarbejder nå toppen inden for fem år, har I sandsynligvis for få. Kan ingen nå den inden for femten, har I sandsynligvis for mange.

5. Lav forskelstesten. Skriv for hvert par af nabo-niveauer to sætninger, der beskriver forskellen i adfærd, ikke i adjektiver. Kan du ikke det, så slå dem sammen.

6. Afstem på tværs af afdelinger. Brug de samme niveaunumre til at betyde det samme ansvar overalt. Nogle afdelinger bruger ikke alle niveauer, og det er helt i orden.

Antallet af niveauer er også det, alt andet hænger på: Hvert niveau får en rolle, og hver rolle skal have forventninger beskrevet for hver kompetence. Når antallet ligger fast, er det dér, det egentlige arbejde begynder.

Niveauer efter afdeling

Forskellige afdelinger dækker forskellige spænd, så antallet er ofte forskelligt inden for den samme virksomhed. Et typisk billede i en virksomhed med 50 til 150 ansatte:

Et par bemærkninger om de mindre oplagte tilfælde:

• Support har ofte brug for færre niveauer, end folk regner med. Skridtet fra førstelinjemedarbejder til specialist er stort, skridtet ud over senior er sjældent. Skabelonen for kundesupport har fem niveauer, hvoraf de to øverste er lederroller; de fleste små teams starter med færre.
• Salg bør have niveauer, der følger aftalernes kompleksitet, ikke budgettets størrelse. Skabelonen for account executive viser fire niveauer bygget på den måde.
• Udvikling har som regel brug for mest plads i toppen, fordi ekspertroller som Staff og Principal har et ansvar, der hverken er ledelse eller »senior med flere år på bagen«. Skabelonen for softwareudvikler har fem.
• Små specialistteams – for eksempel et datateam på tre – kan bruge en kort stige med tre niveauer og låne de øverste niveauer fra en naboafdeling, indtil nogen får brug for dem. Skær de fem niveauer i skabelonen for dataanalytiker ned til dem, I har brug for i dag.

Uanset antallet kræver ledersporet sine egne grundige overvejelser. Guiden om den dobbelte karrierestige handler om, hvordan du får de to spor til at passe sammen.

Eksempel: en virksomhed med 120 ansatte

En virksomhed med 120 ansatte har 45 udviklere, 20 i salg, 15 i support, 12 i produkt og design og resten fordelt på marketing, økonomi og drift.

Udvikling skriver sine 45 personer op og finder fem tydelige grupper: nyansatte, solide selvstændige udviklere, seniorer, der leder projekter, to personer, der former arkitekturen på tværs af teams, og én, der sætter den tekniske retning for hele afdelingen. Fem niveauer, med ledersporet fra niveau 3.

Salg finder tre grupper: nye account executives, erfarne, der håndterer mellemstore aftaler, og to, der håndterer de største og mest komplekse. Afdelingen tilføjer ét niveau over den øverste gruppe, så de to har plads til at vokse: fire niveauer.

Support har to tydelige grupper og én person, der tydeligvis er ud over begge. Tre niveauer, med et fjerde, der skrives senere, når flere når det tredje.

Afstemning. Ledelsen tjekker, at et niveau 3 i hver afdeling har sammenligneligt ansvar: en, der arbejder selvstændigt, leder dele af arbejdet og hjælper andre. Tallene passer sammen, selvom afdelingerne bruger fire, fem og tre niveauer.

Et år senere er support vokset til 25 personer, og tre af dem arbejder tydeligvis ud over niveau 3. Afdelingen skriver niveau 4 ud fra, hvad de tre faktisk gør, og forfremmer dem gennem den sædvanlige proces.

Tilføj eller fjern et niveau senere

Antallet er ikke permanent, men det skaber uro at ændre det, så gør det med omtanke.

At tilføje et niveau i toppen er nemt: Ingen flytter sig, og det nye niveau beskrives ud fra, hvad de personer, der er ved at nå det, allerede gør. Det er den mest almindelige ændring, når en virksomhed vokser.

At tilføje et niveau i midten er sværere, fordi det ændrer, hvad de eksisterende niveauer betyder. Tilføj hellere i toppen, og lad de lavere niveauer være.

At fjerne et niveau – slå to tynde sammen – er en god korrektion, hvis I startede med for mange. Placer folk fra begge i det sammenlagte niveau, hold titlerne stabile i en overgangsperiode, og sig klart, at ingen går ned i løn.

Uanset hvad du gør, så notér, hvad der er ændret, og fra hvornår, så forfremmelsesbeslutninger i overgangen bliver vurderet ud fra den rigtige version. Kører I også forfremmelser gennem en skriftlig indstilling, beskriver guiden om en fair forfremmelsesproces, hvordan du håndterer indstillinger, der falder hen over en ændring. I LadderKit sidder rollerne på niveauerne i hver afdelings karrierestige, og færdighedsmatrixen rummer, hvad hver rolle forventes at gøre – en påmindelse om, at et niveau kun er lige så virkeligt som de forventninger, der er skrevet til det.