Skabelon til karrierestige

Skabelon til karrierestige for engineering managers

Fire niveauer fra Engineering Manager til VP of Engineering og seks ledelseskompetencer.

Gratis abonnement · Intet kreditkort nødvendigt

Denne karrierestige beskriver ledersporet i udviklingsorganisationen for en virksomhed med cirka 20–200 medarbejdere: fra en førstegangsleder med ét team til den person, der har ansvaret for hele udviklingsorganisationen. Den står ved siden af karrierestigen for softwareudviklere – at lede mennesker er et andet job, ikke det næste trin op fra seniorudvikler. Det øverste niveau, VP of Engineering, er chef for hele udviklingsfunktionen; udviklere, der vokser uden at lede mennesker, følger karrierestigen for udviklere.

Hvert niveau vokser primært i ansvarsområde: ét team, flere teams, en afdeling, hele funktionen. Kompetencematrixen viser, hvordan hver forventning ændrer sig med ansvarsområdet, og afsnittet om hvert niveau samler alt, hvad der forventes på det niveau.

Brug den til at sætte forventninger for nye ledere, til at give ledere struktureret feedback i check-ins og til at afgøre, hvornår nogen er klar til et større ansvarsområde. Tilpas titlerne og formuleringerne til jeres virksomhed, før du offentliggør den.

Niveauerne i overblik

Engineering Manager
Leder ét team af udviklere og har ansvaret for dets mennesker, leverance og trivsel.
Omfang
Ét team på cirka fire til otte udviklere.
Senior Engineering Manager
Leder flere teams eller ét stort team, ofte gennem tech leads eller nyere ledere.
Omfang
To eller tre teams eller 10–25 udviklere, nogle gange inklusive førstegangsledere.
Director of Engineering
Driver en udviklingsafdeling og omsætter virksomhedens mål til dens planer, struktur og rekruttering.
Omfang
Et produktområde eller en afdeling med flere teams og deres ledere.
VP of Engineering
Leder hele udviklingsorganisationen og står til ansvar over for direktionen for dens resultater.
Omfang
Hele udviklingsorganisationen, dens budget og dens rolle i virksomhedens strategi.

Kompetencematrix

Hver række er en kompetence og hver kolonne et niveau. Læs en række fra venstre mod højre for at se hvordan forventningerne vokser.

Hvad hver kompetence betyder

Udvikling af medarbejdere: At hjælpe hver enkelt med at udvikle sig, give ærlig feedback og håndtere præstationer retfærdigt.
Leverance og udførelse: At sikre, at teamet leverer det, der betyder noget, forudsigeligt og i et bæredygtigt tempo.
Teamtrivsel og rekruttering: At bygge teams, som folk har lyst til at blive en del af og blive i.
Teknisk lederskab: At bevare nok teknisk dømmekraft til at træffe gode beslutninger uden at blive flaskehalsen.
Strategi og planlægning: At omsætte mål til planer – og planer til det rigtige arbejde.
Tværfagligt samarbejde: At arbejde sammen med produkt, design, salg, support og ledelse som ét team.

Engineering Manager: forventninger pr. kompetence og niveau
Kompetence	Engineering Manager	Senior Engineering Manager	Director of Engineering	VP of Engineering
Udvikling af medarbejdere	Holder faste 1:1-samtaler med hver medarbejder, giver konkret feedback inden for dage frem for måneder og aftaler et udviklingsmål med hver person hvert kvartal.	Coacher nye ledere og tech leads, kalibrerer vurderinger på tværs af teams, så det samme arbejde får den samme vurdering, og tager hånd om præstationsproblemer tidligt.	Opbygger afdelingens reserve af ledere, sørger for, at hver udvikler har en klar vej til det næste niveau, og ejer beslutningerne om forfremmelse i afdelingen.	Definerer, hvordan udviklingsorganisationen udvikler mennesker – karrierestiger, vurderinger og forfremmelser – og udvikler de directors og ledere, der driver det system.
Leverance og udførelse	Driver teamets planlægnings- og leverancerytme, holder forpligtelserne realistiske, påpeger risici, før deadlines skrider, og skærmer teamet mod konstant skiftende prioriteter.	Koordinerer leverancen på tværs af teams, fjerner blokeringer mellem dem og holder flere parallelle projekter på sporet uden mikroledelse.	Fastlægger afdelingens tilgang til leverance, afvejer roadmaparbejde mod teknisk gæld og driftssikkerhed og holder lederne ansvarlige for resultaterne.	Står til ansvar for udviklingsorganisationens resultater i forhold til virksomhedens mål, rapporterer fremdrift og afvejninger til ledelsen og retter de systemiske årsager til langsom leverance.
Teamtrivsel og rekruttering	Opdager udbrændthed, konflikter og manglende engagement tidligt og handler på det, holder retrospektiver, der fører til ændringer, og gennemfører strukturerede jobsamtaler ud fra aftalte kriterier til teamets ledige stillinger.	Former, hvordan flere teams er struktureret og bemandet, holder ansættelsesniveauet ensartet på tværs af interviewere og sørger for, at nyansatte bliver produktive i deres første måneder.	Planlægger afdelingens bemanding, trækker teamgrænser omkring klart ejerskab og forbedrer fastholdelsen ud fra det, fratrædelser og engagementsmålinger viser.	Ejer udviklingsorganisationens rekrutteringsstrategi, organisationsdesign og kultur: hvad der belønnes, hvad der tolereres, og hvad der ikke tolereres.
Teknisk lederskab	Forstår teamets systemer godt nok til at vurdere afvejninger, deltager i designreviews og holder den tekniske gæld synlig og planlagt.	Arbejder med tech leads og staff engineers om arkitektur på tværs af teams og sørger for, at væsentlige tekniske beslutninger bliver skrevet ned og reviewet.	Samarbejder med staff og principal engineers om afdelingens tekniske retning og finansierer platform- og driftssikkerhedsarbejde, som intet enkelt team ville prioritere.	Sørger for, at udviklingsorganisationen har en troværdig teknisk strategi og erfarne tekniske folk til at føre den ud i livet, og træffer den endelige beslutning om store teknologiinvesteringer.
Strategi og planlægning	Omsætter produktmål til en kvartalsplan for teamet, forklarer begrundelsen for prioriteterne og siger nej til arbejde, der ikke passer ind.	Lægger planer, der spænder over flere teams, ordner afhængighederne mellem dem og justerer planen, når målene ændrer sig.	Skriver afdelingens årsplan og budget, beslutter, hvor der investeres i mennesker, og forbinder udviklingsarbejdet med målbare forretningsresultater.	Former virksomhedens strategi som en del af ledelsen, sætter udviklingsorganisationens årlige mål og budget og beslutter, hvad udviklingsorganisationen ikke skal lave.
Tværfagligt samarbejde	Arbejder som ligeværdig partner med teamets product manager og designer, sætter klare forventninger til interessenter og giver ærlige statusopdateringer.	Afstemmer forventningerne med flere produktpartnere, løser modstridende ønsker mellem teams og eskalerer med løsningsforslag frem for kun problemer.	Er den primære udviklingspartner for en eller flere funktionsledere og forhandler roadmap, omfang og bemanding på afdelingsniveau.	Repræsenterer udviklingsorganisationen i direktionen og over for bestyrelsen, opbygger tillid hos ligestillede i alle funktioner og forklarer udviklingsarbejdet i forretningstermer.

Rul tabellen sidelæns for at se alle niveauer.

Download som CSV Kan åbnes i Excel, Google Sheets eller Numbers.

Engineering Manager: hvad der forventes

Leder ét team af udviklere og har ansvaret for dets mennesker, leverance og trivsel. Ét team på cirka fire til otte udviklere.

Udvikling af medarbejdere: Holder faste 1:1-samtaler med hver medarbejder, giver konkret feedback inden for dage frem for måneder og aftaler et udviklingsmål med hver person hvert kvartal.
Leverance og udførelse: Driver teamets planlægnings- og leverancerytme, holder forpligtelserne realistiske, påpeger risici, før deadlines skrider, og skærmer teamet mod konstant skiftende prioriteter.
Teamtrivsel og rekruttering: Opdager udbrændthed, konflikter og manglende engagement tidligt og handler på det, holder retrospektiver, der fører til ændringer, og gennemfører strukturerede jobsamtaler ud fra aftalte kriterier til teamets ledige stillinger.
Teknisk lederskab: Forstår teamets systemer godt nok til at vurdere afvejninger, deltager i designreviews og holder den tekniske gæld synlig og planlagt.
Strategi og planlægning: Omsætter produktmål til en kvartalsplan for teamet, forklarer begrundelsen for prioriteterne og siger nej til arbejde, der ikke passer ind.
Tværfagligt samarbejde: Arbejder som ligeværdig partner med teamets product manager og designer, sætter klare forventninger til interessenter og giver ærlige statusopdateringer.

Senior Engineering Manager: hvad der forventes

Leder flere teams eller ét stort team, ofte gennem tech leads eller nyere ledere. To eller tre teams eller 10–25 udviklere, nogle gange inklusive førstegangsledere.

Udvikling af medarbejdere: Coacher nye ledere og tech leads, kalibrerer vurderinger på tværs af teams, så det samme arbejde får den samme vurdering, og tager hånd om præstationsproblemer tidligt.
Leverance og udførelse: Koordinerer leverancen på tværs af teams, fjerner blokeringer mellem dem og holder flere parallelle projekter på sporet uden mikroledelse.
Teamtrivsel og rekruttering: Former, hvordan flere teams er struktureret og bemandet, holder ansættelsesniveauet ensartet på tværs af interviewere og sørger for, at nyansatte bliver produktive i deres første måneder.
Teknisk lederskab: Arbejder med tech leads og staff engineers om arkitektur på tværs af teams og sørger for, at væsentlige tekniske beslutninger bliver skrevet ned og reviewet.
Strategi og planlægning: Lægger planer, der spænder over flere teams, ordner afhængighederne mellem dem og justerer planen, når målene ændrer sig.
Tværfagligt samarbejde: Afstemmer forventningerne med flere produktpartnere, løser modstridende ønsker mellem teams og eskalerer med løsningsforslag frem for kun problemer.

Director of Engineering: hvad der forventes

Driver en udviklingsafdeling og omsætter virksomhedens mål til dens planer, struktur og rekruttering. Et produktområde eller en afdeling med flere teams og deres ledere.

Udvikling af medarbejdere: Opbygger afdelingens reserve af ledere, sørger for, at hver udvikler har en klar vej til det næste niveau, og ejer beslutningerne om forfremmelse i afdelingen.
Leverance og udførelse: Fastlægger afdelingens tilgang til leverance, afvejer roadmaparbejde mod teknisk gæld og driftssikkerhed og holder lederne ansvarlige for resultaterne.
Teamtrivsel og rekruttering: Planlægger afdelingens bemanding, trækker teamgrænser omkring klart ejerskab og forbedrer fastholdelsen ud fra det, fratrædelser og engagementsmålinger viser.
Teknisk lederskab: Samarbejder med staff og principal engineers om afdelingens tekniske retning og finansierer platform- og driftssikkerhedsarbejde, som intet enkelt team ville prioritere.
Strategi og planlægning: Skriver afdelingens årsplan og budget, beslutter, hvor der investeres i mennesker, og forbinder udviklingsarbejdet med målbare forretningsresultater.
Tværfagligt samarbejde: Er den primære udviklingspartner for en eller flere funktionsledere og forhandler roadmap, omfang og bemanding på afdelingsniveau.

VP of Engineering: hvad der forventes

Leder hele udviklingsorganisationen og står til ansvar over for direktionen for dens resultater. Hele udviklingsorganisationen, dens budget og dens rolle i virksomhedens strategi.

Udvikling af medarbejdere: Definerer, hvordan udviklingsorganisationen udvikler mennesker – karrierestiger, vurderinger og forfremmelser – og udvikler de directors og ledere, der driver det system.
Leverance og udførelse: Står til ansvar for udviklingsorganisationens resultater i forhold til virksomhedens mål, rapporterer fremdrift og afvejninger til ledelsen og retter de systemiske årsager til langsom leverance.
Teamtrivsel og rekruttering: Ejer udviklingsorganisationens rekrutteringsstrategi, organisationsdesign og kultur: hvad der belønnes, hvad der tolereres, og hvad der ikke tolereres.
Teknisk lederskab: Sørger for, at udviklingsorganisationen har en troværdig teknisk strategi og erfarne tekniske folk til at føre den ud i livet, og træffer den endelige beslutning om store teknologiinvesteringer.
Strategi og planlægning: Former virksomhedens strategi som en del af ledelsen, sætter udviklingsorganisationens årlige mål og budget og beslutter, hvad udviklingsorganisationen ikke skal lave.
Tværfagligt samarbejde: Repræsenterer udviklingsorganisationen i direktionen og over for bestyrelsen, opbygger tillid hos ligestillede i alle funktioner og forklarer udviklingsarbejdet i forretningstermer.

Sådan tilpasser du stigen

Behold kun de niveauer, du har brug for
En virksomhed med 15 udviklere har som regel brug for et eller to af disse niveauer, ikke fire. Tilføj det næste niveau, når jobbet reelt findes – for eksempel når en leder begynder at lede andre ledere. I mange virksomheder af denne størrelse er toppen af karrierestigen CTO'en, som kombinerer VP-niveauet med ejerskab af den tekniske strategi; har I begge, driver VP'en organisationen og CTO'en teknologien.
Kobl den med karrierestigen for udviklere
Match hvert lederniveau med det udviklerniveau, der har sammenlignelig løn og ansvarsområde, så et skift mellem sporene er et skridt til siden. Seniorudvikler ved siden af Engineering Manager er et almindeligt ankerpunkt.
Beslut, hvor tekniske dine ledere skal være
Nogle virksomheder forventer, at ledere reviewer kode; andre vil have dem fokuseret på mennesker og leverance. Skriv jeres svar ind i rækken Teknisk lederskab, så forventningen er udtalt frem for underforstået.
Indsaml opadgående feedback ud fra karrierestigen
Bed en leders medarbejdere og ligestillede kolleger om feedback på de samme kompetencer. Det fortæller dig mere om udvikling af medarbejdere og teamtrivsel end lederens egen selvevaluering.

FAQ

Spørgsmål om denne stige

Hvad er forskellen på en engineering manager og en tech lead?

En engineering manager har ansvaret for mennesker – udvikling, feedback, rekruttering, teamtrivsel – og for leverancen. En tech lead er en specialist, der har ansvaret for teamets tekniske retning. I små teams kan én person gøre begge dele, men det er to job med to forskellige karrierestiger.

Hvornår har en virksomhed brug for sin første engineering manager?

Som regel når et team vokser ud over seks til otte udviklere, eller når stifteren eller CTO'en ikke længere har tid til faste 1:1-samtaler med alle. Det er dér, folk begynder at gå glip af feedback og karrieresamtaler.

Er det en forfremmelse at blive leder?

Det bør det ikke være. At gå fra udvikler til leder er et skift af spor til et andet job. Hvis ledelse er den eneste vej til en lønstigning eller en større titel, mister du gode udviklere og får modvillige ledere – behold et parallelt specialistspor.

Hvordan vurderer vi en engineering managers præstation?

Se på teamets resultater og lederens adfærd: hvordan teamet leverer, hvordan folk udvikler sig, og om de bliver, og hvad medarbejdere og kolleger siger. Brug de samme strukturerede check-ins, som I bruger for udviklere, med denne karrierestige som reference og med feedback fra teamet.

Hvor mange niveauer skal en karrierestige for engineering managers have?

For en virksomhed med 20–200 medarbejdere er tre eller fire nok: en leder af ét team, en leder af flere teams og et eller to ledelsesniveauer derover. Tilføj kun flere, når der er en reel rolle at besætte på hvert trin.

Byg denne karrierestige i LadderKit – gratis

Sæt dens niveauer og færdigheder op til dit team, vurdér folk ud fra dem i check-ins, og hold beslutninger om forfremmelser konsistente.

Start gratis Udforsk demoen Ingen tilmelding