Шаблон карьерной лестницы

Карьерная лестница руководителя разработки: шаблон

Четыре уровня от Engineering Manager до VP of Engineering и шесть управленческих компетенций.

Бесплатный тариф · Банковская карта не нужна

Эта лестница описывает управленческий трек в разработке для компании примерно на 20–200 человек: от руководителя, который впервые ведёт одну команду, до человека, отвечающего за всю разработку. Она дополняет карьерную лестницу разработчика: управлять людьми — это другая работа, а не следующая ступень после senior-разработчика. Верхний уровень, VP of Engineering, — руководитель всей функции разработки, а инженеры, которые растут без управления людьми, идут по лестнице разработчика.

С каждым уровнем растёт прежде всего масштаб: одна команда, несколько команд, департамент, вся функция. Матрица компетенций показывает, как вместе с масштабом меняется каждое ожидание, а раздел уровня перечисляет всё, что ожидается на нём.

С её помощью удобно ставить ожидания новым руководителям, давать им структурированную обратную связь на чек-инах и решать, когда человек готов к большему масштабу. Перед публикацией подстройте названия и формулировки под свою компанию.

Уровни коротко

Engineering Manager
Руководит одной командой разработчиков и отвечает за людей, выпуск продукта и здоровье команды.
Масштаб
Одна команда примерно из четырёх–восьми разработчиков.
Senior Engineering Manager
Руководит несколькими командами или одной большой — часто через техлидов или начинающих руководителей.
Масштаб
Две–три команды или 10–25 разработчиков, иногда вместе с руководителями, которые управляют впервые.
Director of Engineering
Руководит департаментом разработки и превращает цели компании в его планы, структуру и найм.
Масштаб
Продуктовое направление или департамент из нескольких команд и их руководителей.
VP of Engineering
Руководит всей разработкой и отвечает за её результаты перед руководством компании.
Масштаб
Вся инженерная организация, её бюджет и её роль в стратегии компании.

Матрица компетенций

Строки — компетенции, столбцы — уровни. Читайте строку слева направо, чтобы увидеть, как растёт ожидание.

Что означает каждая компетенция

Развитие людей: Помогать каждому расти, давать честную обратную связь и справедливо работать с результативностью.
Реализация и выпуск: Добиваться, чтобы команда выпускала важное предсказуемо и в устойчивом темпе.
Здоровье команды и найм: Строить команды, в которые хотят приходить и в которых хотят оставаться.
Техническое лидерство: Сохранять достаточно технической экспертизы для хороших решений, не становясь узким местом.
Стратегия и планирование: Превращать цели в планы, а планы — в правильную работу.
Партнёрство с другими функциями: Работать с продуктом, дизайном, продажами, поддержкой и руководством как одна команда.

Руководитель разработки: ожидания по компетенциям и уровням
Компетенция	Engineering Manager	Senior Engineering Manager	Director of Engineering	VP of Engineering
Развитие людей	Регулярно проводит встречи один на один с каждым подчинённым, даёт конкретную обратную связь в течение дней, а не месяцев, и каждый квартал согласует с каждым цель развития.	Коучит начинающих руководителей и техлидов, калибрует оценки между командами, чтобы одинаковая работа получала одинаковую оценку, и рано берётся за проблемы с результативностью.	Выращивает в департаменте резерв руководителей, следит, чтобы у каждого разработчика был понятный путь на следующий уровень, и отвечает за решения о повышениях в департаменте.	Определяет, как разработка растит людей, — карьерные лестницы, оценка и повышения — и развивает директоров и руководителей, которые управляют этой системой.
Реализация и выпуск	Выстраивает ритм планирования и выпуска команды, держит обязательства реалистичными, предупреждает о рисках до срыва сроков и защищает команду от постоянной смены приоритетов.	Координирует выпуск нескольких команд, снимает блокеры между ними и ведёт несколько параллельных проектов, не скатываясь в микроменеджмент.	Задаёт подход к реализации проектов в департаменте, балансирует работу по роадмапу с техническим долгом и надёжностью и требует с руководителей результата.	Отвечает за результаты разработки относительно целей компании, докладывает руководству о прогрессе и компромиссах и устраняет системные причины медленного выпуска.
Здоровье команды и найм	Рано замечает выгорание, конфликты и потерю вовлечённости и реагирует на них, проводит ретроспективы, после которых что-то меняется, и проводит структурированные интервью по согласованным критериям на открытые позиции команды.	Определяет структуру и состав нескольких команд, держит единую планку найма у всех интервьюеров и следит, чтобы новички выходили на продуктивность в первые месяцы.	Планирует численность департамента, проводит границы команд по понятным зонам ответственности и повышает удержание, опираясь на exit-интервью и опросы вовлечённости.	Отвечает за стратегию найма в разработку, организационную структуру и культуру: что поощряется, с чем мирятся, а что недопустимо.
Техническое лидерство	Понимает системы команды достаточно, чтобы оценивать компромиссы, участвует в дизайн-ревью и держит технический долг на виду и в планах.	Вместе с техлидами и staff-инженерами работает над архитектурой на стыке команд и следит, чтобы значимые технические решения фиксировались письменно и проходили ревью.	Вместе со staff- и principal-инженерами определяет техническое направление департамента и выделяет ресурсы на платформенную работу и надёжность, которые ни одна команда не поставила бы в приоритет сама.	Обеспечивает, чтобы у разработки была убедительная техническая стратегия и сильные технические специалисты для её реализации, и принимает финальные решения о крупных технологических инвестициях.
Стратегия и планирование	Переводит продуктовые цели в квартальный план команды, объясняет, почему выбраны именно эти приоритеты, и отказывается от работы, которая в них не вписывается.	Составляет планы на несколько команд, выстраивает зависимости между ними и корректирует план, когда меняются цели.	Пишет годовой план и бюджет департамента, решает, куда направить людей, и связывает работу разработки с измеримыми бизнес-результатами.	Участвует в формировании стратегии компании как член руководства, задаёт годовые цели и бюджет разработки и решает, чем разработка заниматься не будет.
Партнёрство с другими функциями	Работает на равных с продакт-менеджером и дизайнером команды, ясно выстраивает ожидания заинтересованных сторон и честно сообщает о статусе работ.	Управляет ожиданиями нескольких продуктовых партнёров, разрешает конфликтующие запросы между командами и эскалирует с вариантами решений, а не только с проблемами.	Становится главным партнёром от разработки для одного или нескольких руководителей функций и договаривается о роадмапе, объёме и составе команд на уровне департамента.	Представляет разработку в руководстве компании и перед советом директоров, выстраивает доверие с коллегами из всех функций и объясняет работу разработки на языке бизнеса.

Прокрутите таблицу вбок, чтобы увидеть все уровни.

Скачать в CSV Открывается в Excel, Google Таблицах и Numbers.

Engineering Manager: что ожидается

Руководит одной командой разработчиков и отвечает за людей, выпуск продукта и здоровье команды. Одна команда примерно из четырёх–восьми разработчиков.

Развитие людей: Регулярно проводит встречи один на один с каждым подчинённым, даёт конкретную обратную связь в течение дней, а не месяцев, и каждый квартал согласует с каждым цель развития.
Реализация и выпуск: Выстраивает ритм планирования и выпуска команды, держит обязательства реалистичными, предупреждает о рисках до срыва сроков и защищает команду от постоянной смены приоритетов.
Здоровье команды и найм: Рано замечает выгорание, конфликты и потерю вовлечённости и реагирует на них, проводит ретроспективы, после которых что-то меняется, и проводит структурированные интервью по согласованным критериям на открытые позиции команды.
Техническое лидерство: Понимает системы команды достаточно, чтобы оценивать компромиссы, участвует в дизайн-ревью и держит технический долг на виду и в планах.
Стратегия и планирование: Переводит продуктовые цели в квартальный план команды, объясняет, почему выбраны именно эти приоритеты, и отказывается от работы, которая в них не вписывается.
Партнёрство с другими функциями: Работает на равных с продакт-менеджером и дизайнером команды, ясно выстраивает ожидания заинтересованных сторон и честно сообщает о статусе работ.

Senior Engineering Manager: что ожидается

Руководит несколькими командами или одной большой — часто через техлидов или начинающих руководителей. Две–три команды или 10–25 разработчиков, иногда вместе с руководителями, которые управляют впервые.

Развитие людей: Коучит начинающих руководителей и техлидов, калибрует оценки между командами, чтобы одинаковая работа получала одинаковую оценку, и рано берётся за проблемы с результативностью.
Реализация и выпуск: Координирует выпуск нескольких команд, снимает блокеры между ними и ведёт несколько параллельных проектов, не скатываясь в микроменеджмент.
Здоровье команды и найм: Определяет структуру и состав нескольких команд, держит единую планку найма у всех интервьюеров и следит, чтобы новички выходили на продуктивность в первые месяцы.
Техническое лидерство: Вместе с техлидами и staff-инженерами работает над архитектурой на стыке команд и следит, чтобы значимые технические решения фиксировались письменно и проходили ревью.
Стратегия и планирование: Составляет планы на несколько команд, выстраивает зависимости между ними и корректирует план, когда меняются цели.
Партнёрство с другими функциями: Управляет ожиданиями нескольких продуктовых партнёров, разрешает конфликтующие запросы между командами и эскалирует с вариантами решений, а не только с проблемами.

Director of Engineering: что ожидается

Руководит департаментом разработки и превращает цели компании в его планы, структуру и найм. Продуктовое направление или департамент из нескольких команд и их руководителей.

Развитие людей: Выращивает в департаменте резерв руководителей, следит, чтобы у каждого разработчика был понятный путь на следующий уровень, и отвечает за решения о повышениях в департаменте.
Реализация и выпуск: Задаёт подход к реализации проектов в департаменте, балансирует работу по роадмапу с техническим долгом и надёжностью и требует с руководителей результата.
Здоровье команды и найм: Планирует численность департамента, проводит границы команд по понятным зонам ответственности и повышает удержание, опираясь на exit-интервью и опросы вовлечённости.
Техническое лидерство: Вместе со staff- и principal-инженерами определяет техническое направление департамента и выделяет ресурсы на платформенную работу и надёжность, которые ни одна команда не поставила бы в приоритет сама.
Стратегия и планирование: Пишет годовой план и бюджет департамента, решает, куда направить людей, и связывает работу разработки с измеримыми бизнес-результатами.
Партнёрство с другими функциями: Становится главным партнёром от разработки для одного или нескольких руководителей функций и договаривается о роадмапе, объёме и составе команд на уровне департамента.

VP of Engineering: что ожидается

Руководит всей разработкой и отвечает за её результаты перед руководством компании. Вся инженерная организация, её бюджет и её роль в стратегии компании.

Развитие людей: Определяет, как разработка растит людей, — карьерные лестницы, оценка и повышения — и развивает директоров и руководителей, которые управляют этой системой.
Реализация и выпуск: Отвечает за результаты разработки относительно целей компании, докладывает руководству о прогрессе и компромиссах и устраняет системные причины медленного выпуска.
Здоровье команды и найм: Отвечает за стратегию найма в разработку, организационную структуру и культуру: что поощряется, с чем мирятся, а что недопустимо.
Техническое лидерство: Обеспечивает, чтобы у разработки была убедительная техническая стратегия и сильные технические специалисты для её реализации, и принимает финальные решения о крупных технологических инвестициях.
Стратегия и планирование: Участвует в формировании стратегии компании как член руководства, задаёт годовые цели и бюджет разработки и решает, чем разработка заниматься не будет.
Партнёрство с другими функциями: Представляет разработку в руководстве компании и перед советом директоров, выстраивает доверие с коллегами из всех функций и объясняет работу разработки на языке бизнеса.

Как адаптировать эту лестницу

Оставьте только нужные уровни
Компании с 15 разработчиками обычно нужны один–два из этих уровней, а не четыре. Вводите следующий уровень, когда такая работа действительно появилась, — например, когда руководитель начинает управлять другими руководителями. Во многих компаниях такого размера вершина этой лестницы — CTO, который совмещает уровень VP с ответственностью за техническую стратегию; если у вас есть обе роли, VP руководит организацией, а CTO — технологиями.
Свяжите её с лестницей разработчика
Сопоставьте каждый управленческий уровень с уровнем разработчика с похожими масштабом и зарплатой, чтобы переход между треками был шагом в сторону. Частая точка отсчёта — Senior-разработчик рядом с Engineering Manager.
Решите, насколько технически подкованными должны быть руководители
В одних компаниях руководители ревьюят код, в других — сосредоточены на людях и выпуске продукта. Запишите свой ответ в строку «Техническое лидерство», чтобы ожидание было явным, а не подразумеваемым.
Собирайте обратную связь снизу по той же лестнице
Попросите подчинённых и коллег руководителя дать обратную связь по тем же компетенциям. Она расскажет о развитии людей и здоровье команды больше, чем самооценка руководителя.

Вопросы и ответы

Вопросы об этой лестнице

Чем руководитель разработки отличается от техлида?

Руководитель разработки отвечает за людей — их рост, обратную связь, найм, здоровье команды — и за выпуск продукта. Техлид работает в экспертном треке и отвечает за техническое направление команды. В небольших командах один человек может совмещать обе роли, но это две разные работы с разными карьерными лестницами.

Когда компании нужен первый руководитель разработки?

Обычно — когда в команде становится больше шести–восьми разработчиков или когда у основателя или CTO больше нет времени на регулярные встречи один на один с каждым. Именно тогда люди начинают недополучать обратную связь и разговоры о карьере.

Переход в руководители — это повышение?

Не должен им быть. Переход из разработчиков в руководители — это смена трека и другая работа. Если управление — единственный путь к росту зарплаты или должности, вы теряете хороших разработчиков и получаете руководителей поневоле. Сохраняйте параллельный экспертный трек.

Как оценивать работу руководителя разработки?

Смотрите на результаты команды и поведение руководителя: как команда выпускает продукт, растут ли люди и остаются ли они в компании, что говорят подчинённые и коллеги. Проводите такие же структурированные чек-ины, как для разработчиков, опираясь на эту лестницу и обратную связь от команды.

Сколько уровней нужно управленческому треку в разработке?

Для компании на 20–200 человек хватит трёх–четырёх: руководитель одной команды, руководитель нескольких команд и один–два уровня руководства выше. Добавляйте новые, только когда на каждой ступени есть реальная роль.

Соберите эту карьерную лестницу в LadderKit — бесплатно

Задайте её уровни и навыки для своей команды, оценивайте людей по ним на чек-инах и принимайте решения о повышении по единым правилам.

Начать бесплатно Посмотреть демо Без регистрации