«Сколько у нас будет грейдов?» — обычно первый вопрос, который задают при проектировании карьерной лестницы, и тот, о котором спорят дольше всего. Честный ответ: меньше, чем хочется, но достаточно, чтобы человек видел движение раз в год-два.
В этой статье — стартовое число уровней для компании на 20–200 человек, способ проверить его на своей команде и признаки того, что вы ошиблись в ту или другую сторону. Речь не только о разработке, а о любом департаменте. Как построить вокруг уровней всю систему грейдов, разобрано в руководстве как построить систему грейдов.
Коротко
Большинству компаний на 20–200 человек хватает четырёх–шести уровней на трек:
| Размер компании | Уровней на трек | Почему |
|---|---|---|
| До 20 человек | 3 или пока ни одного | Все друг друга знают; сначала опишите ожидания, потом вводите уровни |
| 20–50 человек | 4 | Младший, средний, старший и одна ступень выше старшего |
| 50–100 | 5 | Появляется место для первого экспертного уровня выше старшего |
| 100–200 | 5–6 | Больше масштаб наверху: несколько команд, целый департамент |
Это уровни на трек. Если в департаменте есть экспертный и управленческий трек, номера уровней у них общие, но управленческий обычно начинается с третьего и занимает меньше ступеней.
Привычная шкала «джун — мидл — сеньор» — это три уровня, и для команды на 20–50 человек их почти всегда не хватает: сильным старшим специалистам некуда расти, кроме как в руководители. Отсюда и типичные четыре-пять.
Само число — не рыночный стандарт. Оно следует из двух вещей, которые можно проверить: насколько широкий диапазон опыта на самом деле есть в команде и как часто люди должны иметь возможность расти.
Почему меньше уровней обычно лучше
Каждый уровень — это обещание. Вы обещаете, что можете простыми словами о поведении описать, чем он отличается от предыдущего, и что два руководителя поставят одного и того же человека на один и тот же уровень. Каждый лишний уровень делает это обещание труднее.
Если диапазон, в котором реально помещаются четыре уровня, нарезать на шесть, разница между соседними уровнями сводится к формулировкам: «участвует» против «ведёт», «иногда» против «как правило». Руководители читают эти слова по-разному, оценки расползаются, и повышение начинает зависеть от того, кто твой руководитель, а не от того, что ты делаешь.
Меньше уровней — проще поддерживать лестницу. В компании на 50 человек четыре уровня в каждом из четырёх департаментов — это шестнадцать наборов ожиданий, которые нужно написать и держать в актуальном состоянии. Шесть уровней — уже двадцать четыре.
Признаки, что уровней слишком мало
Эта ошибка встречается реже, но бьёт по удержанию людей.
- Долгое ожидание повышения. Если сильный сотрудник обычно ждёт следующей ступени больше трёх лет, люди перестают верить, что лестница описывает их рост.
- Большой разброс внутри уровня. На втором уровне одновременно вчерашний выпускник и человек с восемью годами опыта, и все понимают, что работа у них разная.
- Люди уходят за следующей должностью. На выходных интервью звучит, что шаг от старшего до верхнего уровня был недостижим.
- Руководители придумывают подуровни. В таблицах и разговорах о зарплате появляются «сеньор-1» и «сеньор-2». Так команда сообщает вам, что уровня не хватает.
Признаки, что уровней слишком много
Эта ошибка встречается чаще — обычно потому, что лестницу скопировали у компании намного крупнее.
- Разницу не получается записать. Если двумя предложениями нельзя объяснить, чем четвёртый уровень отличается от третьего, это один уровень.
- Пустые уровни. На шестом и седьмом уровне в департаменте никого нет и в ближайшие два года не будет. Пустые уровни описывают компанию, которой вы пока не стали.
- Повышение каждый год по умолчанию. Когда уровни тонкие, руководители повышают, чтобы показать движение, и уровни теряют смысл.
- Калибровка занимает часы. Если большая часть калибровки уходит на выбор между соседними уровнями, границы проведены слишком мелко.
Как выбрать число для своей компании
Считайте по каждому департаменту отдельно, а потом выровняйте номера между департаментами.
1. Опишите реальный диапазон. Выпишите всех сотрудников департамента и масштаб их работы сегодня. Кто самый младший? У кого самое широкое влияние? Этот разброс, а не рынок, задаёт минимальное число уровней.
2. Найдите естественные группы. Сгруппируйте людей, чья работа действительно похожа по масштабу и самостоятельности. Большинство департаментов на 8–30 человек распадаются на три–пять групп. Каждая группа — кандидат в уровень.
3. Добавьте одну ступень сверху, если она нужна. Если лучшие люди уже на верхней границе диапазона, опишите один уровень выше них, чтобы было куда расти. Не два.
4. Проверьте темп. Полезное правило: младшие уровни проходят за один–два года, старшие — за два–четыре. Перемножьте на число уровней. Если сильный сотрудник может дойти до верха за пять лет, уровней, скорее всего, мало. Если никто не дойдёт и за пятнадцать — много.
5. Проведите тест на разницу. Для каждой пары соседних уровней напишите два предложения о разнице в поведении, а не в прилагательных. Не получается — объединяйте.
6. Выровняйте между департаментами. Пусть один и тот же номер везде означает один и тот же масштаб. Какие-то департаменты задействуют не все уровни — это нормально.
От числа уровней зависит всё остальное: на каждый уровень встаёт роль, а для каждой роли нужно описать ожидания по каждой компетенции. Когда число решено, настоящая работа только начинается — с этих ожиданий.
Сколько грейдов нужно разным департаментам
Разные департаменты охватывают разный диапазон, поэтому число уровней даже внутри одной компании часто отличается. Типичная картина в компании на 50–150 человек:
| Департамент | Уровней на экспертном треке | Управленческий трек начинается с |
|---|---|---|
| Разработка | 5 | 3-го уровня |
| Продукт и дизайн | 4–5 | 3-го или 4-го |
| Продажи | 4 | 3-го |
| Поддержка | 3–4 | 3-го |
| Маркетинг | 4 | 3-го |
| Данные и аналитика | 4 | 3-го или 4-го |
Несколько замечаний о неочевидных случаях:
- Поддержке часто нужно меньше уровней, чем кажется. Шаг от специалиста первой линии к эксперту большой, а дальше старшего специалиста растут редко. В шаблоне для службы поддержки пять уровней, два верхних из них — руководящие роли; небольшие команды обычно начинают с меньшего.
- В продажах уровни должны следовать сложности сделок, а не размеру плана. Шаблон для менеджера по продажам показывает четыре уровня, выстроенных именно так.
- Разработке обычно нужно больше всего места наверху: экспертные роли вроде Staff и Principal несут масштаб, который не сводится ни к управлению, ни к «сеньору с бо́льшим стажем». В шаблоне для разработчика их пять.
- Небольшие экспертные команды — скажем, аналитика из трёх человек — могут обойтись короткой лестницей из трёх уровней и позаимствовать верхние у соседнего департамента, пока они никому не нужны. Из пяти уровней шаблона для аналитика данных оставьте те, что нужны сегодня.
Каким бы ни было число, управленческий трек требует отдельного продумывания. Как выровнять два трека между собой, разобрано в статье о двойной карьерной лестнице.
Пример: компания на 120 человек
В компании 120 человек: 45 в разработке, 20 в продажах, 15 в поддержке, 12 в продукте и дизайне, остальные — маркетинг, финансы и операционная часть.
Разработка выписывает всех 45 и находит пять явных групп: новички; уверенные самостоятельные разработчики; старшие, которые ведут проекты; двое, кто определяет архитектуру на уровне нескольких команд; и один человек, задающий техническое направление всему департаменту. Пять уровней, управленческий трек — с третьего.
Продажи находят три группы: новые менеджеры, опытные — со сделками среднего размера и двое, кто ведёт самые крупные и сложные сделки. Чтобы этим двоим было куда расти, департамент добавляет уровень над верхней группой: итого четыре.
Поддержка видит две явные группы и одного человека, который заметно выше обеих. Три уровня, а четвёртый опишут позже, когда до третьего дорастут ещё несколько человек.
Выравнивание. Руководство проверяет, что третий уровень в каждом департаменте означает сопоставимый масштаб: человек работает самостоятельно, ведёт куски работы и помогает другим. Номера сходятся, хотя департаменты используют четыре, пять и три уровня.
Через год в поддержке уже 25 человек, и трое из них явно работают выше третьего уровня. Департамент описывает четвёртый уровень по тому, что эти трое действительно делают, и повышает их обычным порядком.
Как добавить или убрать уровень позже
Число уровней не навсегда, но менять его болезненно, поэтому делайте это осознанно.
Добавить уровень сверху просто: никто никуда не переезжает, а новый уровень описывается по тому, что уже делают люди, которые вот-вот до него дорастут. Это самая частая правка по мере роста компании.
Добавить уровень в середину сложнее: меняется смысл существующих уровней. По возможности добавляйте сверху, а нижние оставьте как есть.
Убрать уровень — объединить два тонких — хорошая поправка, если вы начали со слишком большого числа. Перенесите людей с обоих уровней на объединённый, сохраните должности на переходный период и прямо скажите, что ничья зарплата не уменьшится.
Что бы вы ни меняли, записывайте, что изменилось и с какого момента, чтобы решения о повышении в переходный период принимались по правильной версии. Если повышения у вас идут через письменное обоснование, в руководстве о честном процессе повышений разобрано, как быть с заявками, которые попали на момент изменений. В LadderKit роли стоят на уровнях карьерной лестницы каждого департамента, а в матрице навыков записано, что ожидается от каждой роли, — напоминание о том, что уровень реален ровно настолько, насколько реальны написанные для него ожидания.