Câte niveluri ar trebui să aibă o scară de carieră?

„Câte niveluri ar trebui să avem?” este de obicei prima întrebare de proiectare pe care și-o pune o companie despre scara ei de carieră și cea dezbătută cel mai mult. Răspunsul onest: mai puține decât credeți, dar destule ca oamenii să vadă progres la fiecare unul-doi ani.

Articolul acesta vă dă un număr de pornire pentru o companie de 20–200 de oameni, o metodă de a-l testa pe propria echipă și semnele că ați greșit într-o direcție sau în cealaltă. Acoperă toate departamentele, nu doar ingineria. Pentru metoda completă de construire a unei scări în jurul nivelurilor, vedeți cum construiți o scară de carieră.

Pe scurt

Pentru majoritatea companiilor de 20–200 de oameni, patru până la șase niveluri pe traseu sunt de ajuns:

Acestea sunt niveluri pe traseu. Dacă un departament are un traseu de specialist și un traseu managerial, amândouă folosesc aceeași numerotare, dar traseul managerial începe de obicei la nivelul 3 și acoperă mai puține niveluri.

Numărul nu este o regulă a pieței. El decurge din două lucruri pe care le puteți verifica: cât de larg este de fapt intervalul de experiență din echipa dumneavoastră și cât de des ar trebui să poată avansa oamenii.

De ce mai puține niveluri funcționează de obicei mai bine

Fiecare nivel pe care îl adăugați este o promisiune: că puteți descrie, prin comportamente simple, cum diferă acest nivel de cel de dedesubt și că doi manageri ar plasa aceeași persoană pe același nivel. Fiecare nivel în plus face promisiunea mai greu de ținut.

Cu șase niveluri pe un interval care de fapt cuprinde patru, diferențele dintre nivelurile vecine se reduc la formulări — „contribuie la” față de „conduce”, „unele” față de „majoritatea”. Managerii citesc aceste cuvinte diferit, așa că plasările derapează, iar promovările încep să depindă de cine vă e manager, nu de ce faceți.

Mai puține niveluri fac și scara mai ușor de întreținut. Într-o companie de 50 de oameni, o scară cu patru niveluri pentru fiecare dintre cele patru departamente înseamnă șaisprezece seturi de așteptări de scris și de ținut la zi. Cu șase niveluri, devin douăzeci și patru.

Semne că aveți prea puține niveluri

Prea puține niveluri este greșeala mai rară, dar afectează retenția.

• Așteptări lungi între promovări. Dacă un om performant așteaptă de obicei peste trei ani pasul următor, oamenii nu mai cred că scara le descrie creșterea.
• Diferențe mari în același nivel. Nivelul 2 include pe cineva la doi ani după facultate și pe cineva cu opt ani de experiență, și toată lumea știe că nu fac aceeași muncă.
• Oamenii pleacă pentru titlul următor. În discuțiile de plecare apare ideea că pasul de la „Senior” la nivelul de vârf era de neatins.
• Managerii inventează subniveluri. „Senior 1” și „Senior 2” apar în tabele și în discuțiile salariale. Așa vă spune echipa că lipsește un nivel.

Semne că aveți prea multe

Prea multe niveluri este greșeala mai frecventă, de obicei pentru că scara a fost copiată de la o companie mult mai mare.

• Nu puteți scrie diferența. Dacă două propoziții nu pot explica prin ce diferă nivelul 4 de nivelul 3, ele sunt un singur nivel.
• Niveluri goale. Nimeni din departament nu este la nivelul 6 sau 7 și nimeni nu va ajunge acolo în următorii doi ani. Nivelurile goale descriu compania care poate veți fi cândva, nu pe cea de azi.
• Promovări anuale din oficiu. Când nivelurile sunt subțiri, managerii promovează ca să arate progres, iar nivelurile își pierd sensul.
• Calibrarea durează ore. Dacă cea mai mare parte a timpului de calibrare se duce pe alegerea între niveluri vecine, granițele sunt prea fine.

Cum alegeți numărul pentru compania dumneavoastră

Calculați-l pe fiecare departament, apoi aliniați numerele între departamente.

1. Notați intervalul pe care îl aveți de fapt. Faceți o listă cu fiecare persoană din departament și anvergura muncii ei de azi. Cine este cel mai junior? Cine are cea mai largă influență? Această întindere, nu piața, stabilește numărul minim de niveluri.

2. Găsiți grupările naturale. Grupați oamenii a căror muncă este cu adevărat asemănătoare ca anvergură și autonomie. Majoritatea departamentelor de 8–30 de oameni se împart în trei până la cinci grupuri. Fiecare grup este un nivel candidat.

3. Adăugați un nivel deasupra, dacă e nevoie. Dacă cei mai buni oameni ai dumneavoastră sunt deja la capătul de sus al intervalului, scrieți un nivel deasupra lor, ca să aibă unde crește. Nu scrieți două.

4. Verificați ritmul. O regulă practică: nivelurile de început se parcurg în unu-doi ani, cele senioare în doi-patru. Înmulțiți cu numărul de niveluri; dacă un om performant ar putea ajunge la vârf în cinci ani, probabil aveți prea puține. Dacă nimeni n-ar putea ajunge acolo în cincisprezece, probabil aveți prea multe.

5. Aplicați testul diferenței. Pentru fiecare pereche de niveluri vecine, scrieți două propoziții care descriu diferența de comportament, nu de adjective. Dacă nu puteți, comasați-le.

6. Aliniați între departamente. Folosiți aceleași numere de nivel pentru aceeași anvergură peste tot. Unele departamente nu vor folosi toate nivelurile, și e în regulă.

De numărul de niveluri depinde și tot restul: fiecare nivel primește un rol, iar fiecare rol are nevoie de așteptări descrise pentru fiecare competență. După ce numărul este stabilit, la aceste așteptări începe munca adevărată.

Niveluri pe departamente

Departamentele diferite acoperă intervale diferite, așa că numărul diferă adesea în aceeași companie. O imagine tipică într-o companie de 50–150 de oameni:

Câteva observații despre cazurile mai puțin evidente:

• Suportul are adesea nevoie de mai puține niveluri decât se crede. Pasul de la agentul de prima linie la specialist este mare, pasul de dincolo de senior este rar. Șablonul pentru suport clienți are cinci niveluri, dintre care ultimele două sunt roluri de conducere; majoritatea echipelor mici încep cu mai puține.
• Nivelurile din vânzări ar trebui să urmeze complexitatea contractelor, nu mărimea targetului. Șablonul pentru account executive arată patru niveluri dimensionate astfel.
• Ingineria are de obicei nevoie de cel mai mult loc la vârf, pentru că rolurile de expert precum Staff și Principal au o anvergură care nu este nici management, nici „senior cu mai mulți ani”. Șablonul pentru inginer software are cinci.
• Echipele mici de specialiști — de exemplu o echipă de date de trei oameni — pot folosi o scară scurtă, cu trei niveluri, și pot împrumuta nivelurile de sus de la un departament vecin până când cineva are nevoie de ele. Păstrați din cele cinci niveluri ale șablonului pentru analist de date doar pe cele de care aveți nevoie azi.

Oricare ar fi numărul, traseul managerial are nevoie de o reflecție separată. Ghidul despre scara de carieră duală arată cum aliniați cele două trasee.

Exemplu: o companie de 120 de oameni

O companie de 120 de oameni are 45 de ingineri, 20 de oameni în vânzări, 15 în suport, 12 în produs și design, iar restul în marketing, finanțe și operațiuni.

Ingineria își face lista celor 45 de oameni și găsește cinci grupuri clare: nou-veniți, ingineri independenți solizi, seniori care conduc proiecte, doi oameni care modelează arhitectura în mai multe echipe și unul care stabilește direcția tehnică pentru tot departamentul. Cinci niveluri, cu managementul începând la nivelul 3.

Vânzările găsesc trei grupuri: account executives noi, unii cu experiență care gestionează contracte de mărime medie și doi care se ocupă de cele mai mari și mai complexe contracte. Adaugă un nivel deasupra grupului de vârf, ca acești doi să aibă unde crește: patru niveluri.

Suportul are două grupuri clare și o persoană aflată clar dincolo de amândouă. Trei niveluri, cu un al patrulea scris mai târziu, când vor ajunge mai mulți oameni la al treilea.

Alinierea. Echipa de conducere verifică dacă un nivel 3 din fiecare departament are o anvergură comparabilă: cineva care lucrează independent, conduce bucăți de muncă și îi ajută pe ceilalți. Numerele se potrivesc, chiar dacă departamentele folosesc patru, cinci și trei niveluri.

Un an mai târziu, suportul a crescut la 25 de oameni, iar trei dintre ei lucrează clar peste nivelul 3. Departamentul scrie nivelul 4 pornind de la ce fac de fapt acești trei oameni și îi promovează prin procesul obișnuit.

Adăugarea sau eliminarea unui nivel mai târziu

Numărul nu este definitiv, dar schimbarea lui produce perturbări, așa că faceți-o deliberat.

Adăugarea unui nivel la vârf este ușoară: nimeni nu se mută, iar noul nivel este descris pornind de la ce fac deja oamenii care urmează să ajungă la el. Este cea mai frecventă schimbare pe măsură ce compania crește.

Adăugarea unui nivel la mijloc este mai grea, pentru că schimbă sensul nivelurilor existente. Preferați să adăugați la vârf și să lăsați nivelurile de jos neatinse.

Eliminarea unui nivel — comasarea a două niveluri subțiri — este o corectură bună dacă ați început cu prea multe. Plasați oamenii din amândouă în nivelul comasat, păstrați titlurile stabile pe o perioadă de tranziție și spuneți clar că salariul nimănui nu scade.

Orice ați face, consemnați ce s-a schimbat și de când, pentru ca deciziile de promovare din perioada de tranziție să fie judecate după versiunea corectă. Dacă promovările trec și printr-o propunere scrisă, ghidul despre un proces de promovare corect arată cum tratați propunerile care se suprapun cu o schimbare. În LadderKit, rolurile stau pe nivelurile scării de carieră a fiecărui departament, iar matricea de competențe conține ce se așteaptă de la fiecare rol — o amintire că un nivel este real doar în măsura în care sunt reale așteptările scrise pentru el.