Hány szintje legyen egy karrierlétrának?

„Hány szintünk legyen?” – általában ez az első tervezési kérdés, amelyet egy cég a karrierlétrájáról feltesz, és ez az, amelyről a legtovább vitatkoznak. Az őszinte válasz: kevesebb, mint gondolnád, de elég ahhoz, hogy az emberek egy-két évente előrelépést lássanak.

Ez a cikk ad egy kiinduló számot egy 20–200 fős cégnek, egy módszert, amellyel a saját csapatodon tesztelheted, és azokat a jeleket, amelyekből látszik, hogy bármelyik irányba elvétetted. Minden osztályra vonatkozik, nem csak a fejlesztésre. A szintek köré épülő karrierlétra teljes módszeréért lásd: hogyan építs karrierlétrát.

A rövid válasz

A legtöbb 20–200 fős cégnek karrierutanként négy–hat szint elég:

Ezek a szintek karrierutanként értendők. Ha egy osztálynak van szakértői és vezetői karrierútja is, mindkettő ugyanazokat a szintszámokat használja, de a vezetői út általában a 3. szinten kezdődik, és kevesebbet fed le belőlük.

A szám nem a piac szabálya. Két dologból következik, amelyet ellenőrizni tudsz: milyen széles tapasztalati tartományt fed le valójában a csapatod, és milyen gyakran kell, hogy az emberek feljebb léphessenek.

Miért működik általában jobban a kevesebb szint

Minden hozzáadott szint egy ígéret: hogy egyszerű, viselkedésre épülő szavakkal le tudod írni, miben különbözik az alatta lévőtől, és hogy két vezető ugyanazt az embert ugyanarra a szintre sorolná. Minden további szint nehezebbé teszi ennek az ígéretnek a betartását.

Ha hat szintet húzol egy olyan tartományra, amelyben valójában négy fér el, a szomszédos szintek közti különbség megfogalmazássá zsugorodik – „hozzájárul” kontra „irányítja”, „néhány” kontra „a legtöbb”. A vezetők ezeket a szavakat másként olvassák, ezért a besorolások elcsúsznak, és az előléptetések egyre inkább azon múlnak, ki a vezetőd, nem azon, mit csinálsz.

A kevesebb szint a karrierlétra karbantartását is megkönnyíti. Egy 50 fős cégben négy osztály négyszintes karrierlétrája tizenhat elvárás-készlet, amelyet meg kell írni és naprakészen kell tartani. Hat szinttel ez huszonnégy.

Mi jelzi, hogy túl kevés a szint

A túl kevés szint a ritkább hiba, de a megtartásnak árt.

• Hosszú várakozás az előléptetések között. Ha egy jól teljesítő ember jellemzően több mint három évet vár a következő lépésre, az emberek nem hiszik többé, hogy a karrierlétra az ő fejlődésüket írja le.
• Nagy szórás egy szinten belül. A 2. szintetekre tartozik valaki két évvel az egyetem után és valaki nyolc év tapasztalattal, és mindenki tudja, hogy nem ugyanazt a munkát végzik.
• Az emberek a következő titulusért mennek el. A kilépő beszélgetésekben elhangzik, hogy a „Senior”-ból a legfelső szintre lépés elérhetetlen volt.
• A vezetők alszinteket találnak ki. „Senior 1” és „Senior 2” jelenik meg a táblázatokban és a fizetésről szóló beszélgetésekben. Ez a csapat jelzése arra, hogy hiányzik egy szint.

Mi jelzi, hogy túl sok

A túl sok szint a gyakoribb hiba, általában azért, mert a karrierlétrát egy sokkal nagyobb cégtől másolták.

• Nem tudod leírni a különbséget. Ha két mondat nem tudja megmagyarázni, miben más a 4. szint, mint a 3., akkor az egy szint.
• Üres szintek. Az osztályon senki sincs a 6. vagy 7. szinten, és két éven belül nem is lesz. Az üres szintek egy olyan céget írnak le, amilyenek még nem vagytok.
• Alapértelmezett évenkénti előléptetések. Ha a szintek vékonyak, a vezetők azért léptetnek elő, hogy látszódjon a haladás, és a szintek elveszítik a jelentésüket.
• A kalibráció órákig tart. Ha a kalibráció idejének nagy része azzal megy el, hogy szomszédos szintek között döntetek, túl finomak a határok.

Hogyan válaszd ki a számot a cégednek

Osztályonként dolgozd ki, aztán hangold össze a számokat az osztályok között.

1. Sorold fel a tényleges tartományt. Írd le az osztály minden tagját a mai munkája hatókörével. Ki a legjuniorabb? Kinek a legszélesebb a befolyása? Ez a szórás – nem a piac – adja meg a szintek minimális számát.

2. Keresd meg a természetes csoportokat. Csoportosítsd azokat, akiknek a munkája hatókörben és önállóságban valóban hasonló. A legtöbb 8–30 fős osztály három-öt csoportra oszlik. Minden csoport egy szintjelölt.

3. Adj hozzá egy szintet felülre, ha kell. Ha a legjobbjaid már a tartomány tetején vannak, írj egy szintet föléjük, hogy legyen hová fejlődni. Kettőt ne írj.

4. Ellenőrizd a tempót. Hasznos ökölszabály: a korai szinteken egy-két év alatt jut át valaki, a senior szinteken kettő-négy alatt. Szorozd végig a szintek számával; ha egy erős teljesítő öt éven belül elérhetné a csúcsot, valószínűleg túl kevés a szint. Ha tizenöt év alatt sem érhetné el senki, valószínűleg túl sok.

5. Alkalmazd a különbségtesztet. Minden szomszédos szintpárra írj két mondatot, amely a viselkedésbeli különbséget írja le, nem jelzőkkel. Ha nem megy, vond össze őket.

6. Hangold össze az osztályok között. Ugyanazok a szintszámok mindenhol ugyanazt a hatókört jelentsék. Egyes osztályok nem fognak minden szintet használni, és ez rendben van.

Minden más is a szintek számán múlik: minden szinthez tartozik egy munkakör, és minden munkakörhöz elvárásokat kell írni minden kompetenciára. Ha a szám megvan, ezekkel az elvárásokkal kezdődik az igazi munka.

Szintek osztályonként

A különböző osztályok különböző tartományokat fednek le, így a szám egy cégen belül is gyakran eltér. Egy tipikus kép egy 50–150 fős cégnél:

Néhány megjegyzés a kevésbé nyilvánvaló esetekhez:

• Az ügyfélszolgálatnak gyakran kevesebb szint kell, mint várnád. Az elsővonalas munkatárstól a specialistáig nagy a lépés, a senior fölötti lépés ritka. Az ügyfélszolgálati sablonban öt szint van, a felső kettő vezetői munkakör; a legtöbb kis csapat kevesebbel indul.
• Az értékesítés szintjei az üzletek összetettségét kövessék, ne a kvóta nagyságát. Az account executive sablon négy, így méretezett szintet mutat.
• A fejlesztésnek általában a csúcson kell a legtöbb hely, mert az olyan szakértői munkakörök, mint a Staff és a Principal, olyan hatókört hordoznak, amely se nem vezetés, se nem „senior, csak több évvel”. A szoftverfejlesztői sablonban öt szint van.
• A kis szakértői csapatok – mondjuk egy háromfős adatcsapat – használhatnak egy rövid, háromszintes karrierlétrát, és a felső szinteket kölcsönvehetik egy szomszédos osztálytól, amíg valakinek szüksége nem lesz rájuk. Az adatelemzői sablon öt szintjéből tartsd meg azokat, amelyekre ma szükséged van.

Bármennyi is a szint, a vezetői karrierút külön, alapos átgondolást igényel. A kettős karrierlétráról szóló útmutató bemutatja, hogyan hangold össze a két utat.

Példa: egy 120 fős cég

Egy 120 fős cégben 45 fejlesztő dolgozik, 20 ember az értékesítésben, 15 az ügyfélszolgálaton, 12 a termék és a design területén, a többiek a marketingben, a pénzügyön és az operációban.

A fejlesztés felsorolja a 45 emberét, és öt világos csoportot talál: új belépők, megbízható önálló fejlesztők, projekteket vezető seniorok, két ember, aki a csapatokon átívelő architektúrát alakítja, és egy, aki az egész osztály műszaki irányát kijelöli. Öt szint, a vezetői út a 3. szinten kezdődik.

Az értékesítés három csoportot talál: új account executive-ek, tapasztaltak, akik közepes méretű üzleteket visznek, és kettő, akik a legnagyobb és legösszetettebb üzleteket. Hozzáad egy szintet a legfelső csoport fölé, hogy ennek a kettőnek legyen hová fejlődnie: négy szint.

Az ügyfélszolgálatnak két világos csoportja van, és egy embere, aki egyértelműen mindkettőn túl van. Három szint, egy negyedikkel, amelyet később írnak meg, amikor többen elérik a harmadikat.

Összehangolás. A vezetőség ellenőrzi, hogy a 3. szint minden osztályon hasonló hatókört jelent-e: valakit, aki önállóan dolgozik, munkarészeket vezet, és segít másoknak. A számok összeillenek, pedig az osztályok négy, öt és három szintet használnak.

Egy évvel később az ügyfélszolgálat 25 fősre nőtt, és közülük hárman egyértelműen a 3. szint fölött dolgoznak. Az osztály megírja a 4. szintet abból, amit ez a három ember ténylegesen csinál, és a szokásos folyamaton keresztül előlépteti őket.

Szint hozzáadása vagy elvétele később

A szám nem végleges, de a megváltoztatása felforgató, ezért tudatosan csináld.

Szint hozzáadása a csúcson egyszerű: senki sem mozdul, az új szintet pedig abból írod le, amit az odaérkezők már most csinálnak. Ez a leggyakoribb változtatás, ahogy egy cég nő.

Szint hozzáadása középen nehezebb, mert megváltoztatja, mit jelentenek a meglévő szintek. Inkább a csúcsra adj hozzá, és hagyd békén az alsó szinteket.

Szint elvétele – két vékony szint összevonása – jó korrekció, ha túl sokkal indultál. Sorold mindkettő tagjait az összevont szintre, egy átmeneti időszakra tartsd stabilan a titulusokat, és mondd ki világosan, hogy senkinek sem csökken a fizetése.

Bármelyiket csinálod, rögzítsd, mi változott és mikortól, hogy az átmeneti időszak előléptetési döntéseit a megfelelő változathoz mérjék. Ha az előléptetéseket is írásos javaslattal intézitek, az igazságos előléptetési folyamatról szóló útmutató leírja, hogyan kezeld a változás idejére eső javaslatokat. A LadderKitben a munkakörök az egyes osztályok karrierlétrájának szintjein ülnek, a készségmátrix pedig azt tartalmazza, mit várnak el az egyes munkakörökben – emlékeztetőül, hogy egy szint csak annyira valós, amennyire a hozzá írt elvárások.