« Combien de niveaux faut-il ? » est généralement la première question de conception qu’une entreprise se pose sur son échelle de carrière, et celle dont on débat le plus longtemps. La réponse honnête : moins que vous ne le pensez, et assez pour que chacun voie une progression tous les ans ou tous les deux ans.
Cet article vous donne un nombre de départ pour une entreprise de 20 à 200 personnes, une manière de le confronter à votre propre équipe et les signes qui montrent que vous vous êtes trompé dans un sens ou dans l’autre. Il couvre tous les départements, pas seulement l’ingénierie. Pour la méthode complète de construction d’une échelle autour des niveaux, voir comment créer une échelle de carrière.
La réponse courte
Pour la plupart des entreprises de 20 à 200 personnes, quatre à six niveaux par parcours suffisent :
| Taille de l’entreprise | Niveaux par parcours | Pourquoi |
|---|---|---|
| Moins de 20 | 3, ou pas encore | Tout le monde se connaît ; écrivez les attentes avant d’écrire les niveaux |
| 20–50 personnes | 4 | Junior, confirmé, senior et un niveau au-dessus de senior |
| 50–100 | 5 | De la place pour un premier niveau d’expertise au-delà de senior |
| 100–200 | 5–6 | Un périmètre plus large au sommet : plusieurs équipes, tout un département |
Ce sont des niveaux par parcours. Si un département a un parcours expert et un parcours managérial, les deux utilisent les mêmes numéros de niveau, mais le parcours managérial commence généralement au niveau 3 et en couvre moins.
Ce nombre n’est pas une règle du marché. Il découle de deux choses que vous pouvez vérifier : l’étendue réelle des niveaux d’expérience dans votre équipe, et la fréquence à laquelle les gens devraient pouvoir progresser.
Pourquoi moins de niveaux fonctionne généralement mieux
Chaque niveau que vous ajoutez est une promesse : celle de pouvoir décrire, en comportements concrets, ce qui le distingue du niveau inférieur, et que deux managers placeraient la même personne au même niveau. Chaque niveau supplémentaire rend cette promesse plus difficile à tenir.
Avec six niveaux sur une étendue qui en contient vraiment quatre, les différences entre niveaux voisins se réduisent à des formulations — « contribue à » contre « pilote », « certains » contre « la plupart ». Les managers lisent ces mots différemment, les positionnements dérivent et les promotions finissent par dépendre de votre manager plutôt que de ce que vous faites.
Moins de niveaux, c’est aussi une échelle plus facile à entretenir. Dans une entreprise de 50 personnes, une échelle à quatre niveaux pour chacun de quatre départements représente seize ensembles d’attentes à rédiger et à tenir à jour. Avec six niveaux, il y en a vingt-quatre.
Les signes qu’il y a trop peu de niveaux
Trop peu de niveaux est l’erreur la moins fréquente, mais elle nuit à la fidélisation.
- De longues attentes entre deux promotions. Si une personne performante attend généralement plus de trois ans l’étape suivante, plus personne ne croit que l’échelle décrit sa progression.
- Un grand écart au sein d’un même niveau. Votre niveau 2 réunit une personne sortie d’école il y a deux ans et une autre qui a huit ans d’expérience, et tout le monde sait qu’elles ne font pas le même travail.
- Des départs pour obtenir l’intitulé suivant. Les entretiens de départ mentionnent que le passage de « Senior » au dernier niveau était inaccessible.
- Les managers inventent des sous-niveaux. « Senior 1 » et « Senior 2 » apparaissent dans les tableurs et les discussions de rémunération. C’est l’équipe qui vous dit qu’il manque un niveau.
Les signes qu’il y en a trop
Trop de niveaux est l’erreur la plus fréquente, généralement parce que l’échelle a été copiée sur celle d’une entreprise beaucoup plus grande.
- Vous ne parvenez pas à écrire la différence. Si deux phrases ne suffisent pas à expliquer en quoi le niveau 4 diffère du niveau 3, c’est un seul niveau.
- Des niveaux vides. Personne dans le département n’est au niveau 6 ou 7, et personne n’y sera dans les deux ans. Les niveaux vides décrivent une entreprise que vous n’êtes pas encore.
- Des promotions tous les ans par défaut. Quand les niveaux sont trop fins, les managers promeuvent pour montrer une progression, et les niveaux perdent leur sens.
- Le calibrage prend des heures. Si l’essentiel du temps de calibrage sert à trancher entre des niveaux voisins, les frontières sont trop fines.
Comment choisir le nombre pour votre entreprise
Raisonnez département par département, puis alignez les nombres entre départements.
1. Listez l’étendue que vous avez réellement. Notez chaque personne du département avec le périmètre de son travail aujourd’hui. Qui est le plus junior ? Qui a l’influence la plus large ? C’est cet écart, et non le marché, qui fixe le nombre minimum de niveaux.
2. Repérez les groupes naturels. Regroupez les personnes dont le travail est réellement comparable en périmètre et en autonomie. La plupart des départements de 8 à 30 personnes se répartissent en trois à cinq groupes. Chaque groupe est un niveau potentiel.
3. Ajoutez un niveau au-dessus, si nécessaire. Si vos meilleurs éléments sont déjà en haut de l’étendue, rédigez un niveau au-dessus d’eux, pour qu’ils aient de quoi progresser. N’en rédigez pas deux.
4. Vérifiez le rythme. Une règle empirique utile : les premiers niveaux se franchissent en un à deux ans, les niveaux seniors en deux à quatre. Faites le calcul sur le nombre de niveaux : si une personne très performante peut atteindre le sommet en cinq ans, vous en avez probablement trop peu. Si personne ne peut l’atteindre en quinze ans, vous en avez probablement trop.
5. Appliquez le test de la différence. Pour chaque paire de niveaux voisins, écrivez deux phrases qui décrivent la différence en comportements, pas en adjectifs. Si vous n’y arrivez pas, fusionnez-les.
6. Alignez les départements. Utilisez les mêmes numéros de niveau pour désigner le même périmètre partout. Certains départements n’utiliseront pas tous les niveaux, et ce n’est pas un problème.
Le nombre de niveaux est aussi ce sur quoi repose tout le reste : chaque niveau reçoit un rôle, et chaque rôle a besoin d’attentes décrites pour chaque compétence. Une fois le nombre arrêté, c’est avec ces attentes que le vrai travail commence.
Les niveaux par département
Les départements couvrent des étendues différentes, si bien que le nombre varie souvent au sein d’une même entreprise. Un tableau typique dans une entreprise de 50 à 150 personnes :
| Département | Niveaux du parcours expert | Le parcours managérial commence au |
|---|---|---|
| Ingénierie | 5 | Niveau 3 |
| Produit et design | 4–5 | Niveau 3 ou 4 |
| Ventes | 4 | Niveau 3 |
| Support client | 3–4 | Niveau 3 |
| Marketing | 4 | Niveau 3 |
| Data et analyse | 4 | Niveau 3 ou 4 |
Quelques remarques sur les cas moins évidents :
- Le support a souvent besoin de moins de niveaux qu’on ne le pense. Le passage d’agent de premier niveau à spécialiste est important, celui au-delà de senior est rare. Le modèle support client compte cinq niveaux, dont les deux derniers sont des rôles d’encadrement ; la plupart des petites équipes commencent avec moins.
- Aux ventes, les niveaux doivent suivre la complexité des affaires, pas la taille du quota. Le modèle account executive présente quatre niveaux construits de cette façon.
- L’ingénierie a généralement besoin de plus de place au sommet, car des rôles d’expertise comme Staff et Principal ont un périmètre qui n’est ni du management ni du « senior avec plus d’ancienneté ». Le modèle développeur en compte cinq.
- Les petites équipes de spécialistes — une équipe data de trois personnes, par exemple — peuvent utiliser une courte échelle de trois niveaux et emprunter les niveaux supérieurs à un département voisin jusqu’à ce que quelqu’un en ait besoin. Réduisez les cinq niveaux du modèle data analyst à ceux dont vous avez besoin aujourd’hui.
Quel que soit le nombre, le parcours managérial mérite sa propre réflexion. Le guide sur la double échelle de carrière explique comment aligner les deux parcours.
Exemple : une entreprise de 120 personnes
Une entreprise de 120 personnes compte 45 développeurs, 20 personnes aux ventes, 15 au support, 12 au produit et au design, et le reste réparti entre le marketing, la finance et les opérations.
L’ingénierie liste ses 45 personnes et trouve cinq groupes nets : les nouveaux arrivants, des développeurs autonomes et solides, des seniors qui pilotent des projets, deux personnes qui façonnent l’architecture entre les équipes, et une qui fixe la direction technique de tout le département. Cinq niveaux, avec un management qui commence au niveau 3.
Les ventes trouvent trois groupes : les nouveaux account executives, les plus expérimentés qui gèrent des affaires de taille moyenne, et deux personnes qui gèrent les affaires les plus importantes et les plus complexes. Le département ajoute un niveau au-dessus du groupe le plus élevé pour donner à ces deux personnes de quoi progresser : quatre niveaux.
Le support a deux groupes nets et une personne clairement au-delà des deux. Trois niveaux, avec un quatrième rédigé plus tard, quand d’autres atteindront le troisième.
L’alignement. L’équipe de direction vérifie qu’un niveau 3 représente un périmètre comparable dans chaque département : une personne qui travaille en autonomie, pilote des chantiers et aide les autres. Les numéros concordent, même si les départements utilisent quatre, cinq et trois niveaux.
Un an plus tard, le support est passé à 25 personnes et trois d’entre elles travaillent clairement au-delà du niveau 3. Le département rédige le niveau 4 à partir de ce que font réellement ces trois personnes et les promeut selon le processus habituel.
Ajouter ou supprimer un niveau plus tard
Le nombre n’est pas définitif, mais le modifier est perturbant ; faites-le donc à dessein.
Ajouter un niveau au sommet est simple : personne ne bouge, et le nouveau niveau est décrit à partir de ce que font déjà les personnes sur le point de l’atteindre. C’est le changement le plus courant à mesure qu’une entreprise grandit.
Ajouter un niveau au milieu est plus difficile, car cela change le sens des niveaux existants. Préférez ajouter au sommet et ne pas toucher aux niveaux inférieurs.
Supprimer un niveau — fusionner deux niveaux trop fins — est une bonne correction si vous êtes parti avec trop de niveaux. Placez les personnes des deux niveaux dans le niveau fusionné, gardez les intitulés stables pendant une période de transition et dites clairement que la rémunération de personne ne baisse.
Quoi que vous fassiez, consignez ce qui a changé et à partir de quand, pour que les décisions de promotion prises pendant la transition soient jugées au regard de la bonne version. Si vos promotions passent aussi par un dossier écrit, le guide pour un processus de promotion équitable explique comment traiter les dossiers qui chevauchent un changement. Dans LadderKit, les rôles se placent sur les niveaux de l’échelle de carrière de chaque département, et la matrice de compétences contient ce qu’on attend de chaque rôle — un rappel qu’un niveau n’est réel que dans la mesure où des attentes ont été écrites pour lui.