Quantos níveis deve ter uma escada de carreira?

«Quantos níveis devemos ter?» é normalmente a primeira pergunta de desenho que uma empresa faz sobre a sua escada de carreira, e a que gera mais discussão. A resposta honesta é: menos do que pensa, e os suficientes para que as pessoas vejam progresso a cada um ou dois anos.

Este artigo dá-lhe um número de partida para uma empresa de 20 a 200 pessoas, uma forma de o testar com a sua equipa e os sinais de que errou num sentido ou no outro. Abrange todos os departamentos, não só a engenharia. Para o método completo de construir uma escada em torno dos níveis, veja como criar uma escada de carreira.

A resposta curta

Para a maioria das empresas de 20 a 200 pessoas, quatro a seis níveis por percurso chegam:

Estes são níveis por percurso. Se um departamento tem um percurso de especialista e um percurso de gestão, ambos usam a mesma numeração de níveis, mas o percurso de gestão começa normalmente no nível 3 e abrange menos níveis.

O número não é uma regra do mercado. Resulta de duas coisas que pode verificar: a amplitude de experiência que a sua equipa realmente cobre e a frequência com que as pessoas devem poder subir.

Porque é que menos níveis costumam funcionar melhor

Cada nível que acrescenta é uma promessa: a de que consegue descrever, em comportamentos simples, em que é que esse nível difere do anterior, e de que dois gestores colocariam a mesma pessoa no mesmo nível. Cada nível a mais torna essa promessa mais difícil de cumprir.

Com seis níveis numa amplitude que na realidade comporta quatro, as diferenças entre níveis vizinhos reduzem-se a palavras — «contribui para» em vez de «conduz», «alguns» em vez de «a maioria». Os gestores leem essas palavras de forma diferente, os posicionamentos desviam-se e as promoções começam a depender de quem é o seu gestor e não do que faz.

Menos níveis também tornam a escada mais fácil de manter. Numa empresa de 50 pessoas, uma escada de quatro níveis para cada um de quatro departamentos são dezasseis conjuntos de expectativas para escrever e manter atualizados. Com seis níveis, são vinte e quatro.

Sinais de que tem níveis a menos

Ter níveis a menos é o erro menos comum, mas prejudica a retenção.

• Esperas longas entre promoções. Se alguém com bom desempenho espera normalmente mais de três anos pelo passo seguinte, as pessoas deixam de acreditar que a escada descreve o seu crescimento.
• Uma grande dispersão dentro de um nível. O seu nível 2 inclui alguém que saiu da universidade há dois anos e alguém com oito anos de experiência, e toda a gente sabe que não fazem o mesmo trabalho.
• As pessoas saem para conseguir o cargo seguinte. Nas conversas de saída, ouve-se que o passo de «Sénior» para o nível mais alto era inalcançável.
• Os gestores inventam subníveis. Surgem «Sénior 1» e «Sénior 2» nas folhas de cálculo e nas discussões salariais. É a equipa a dizer-lhe que falta um nível.

Sinais de que tem níveis a mais

Ter níveis a mais é o erro mais comum, normalmente porque a escada foi copiada de uma empresa muito maior.

• Não consegue escrever a diferença. Se duas frases não chegam para explicar em que é que o nível 4 difere do nível 3, são um só nível.
• Níveis vazios. Ninguém no departamento está no nível 6 ou 7, nem vai estar nos próximos dois anos. Níveis vazios descrevem uma empresa que ainda não é a sua.
• Promoções todos os anos, por defeito. Quando os níveis são finos, os gestores promovem para mostrar progresso, e os níveis perdem significado.
• A calibração demora horas. Se a maior parte do tempo de calibração vai para decidir entre níveis vizinhos, as fronteiras são demasiado finas.

Como escolher o número para a sua empresa

Faça a conta por departamento e depois alinhe os números entre departamentos.

1. Liste a amplitude que realmente tem. Escreva o nome de cada pessoa do departamento com o âmbito do seu trabalho hoje. Quem é o mais júnior? Quem tem a influência mais ampla? É essa dispersão, e não o mercado, que define o número mínimo de níveis.

2. Encontre os grupos naturais. Agrupe as pessoas cujo trabalho é de facto semelhante em âmbito e autonomia. A maioria dos departamentos de 8 a 30 pessoas divide-se em três a cinco grupos. Cada grupo é um nível candidato.

3. Acrescente um nível acima, se precisar. Se as suas melhores pessoas já estão no topo da amplitude, escreva um nível acima delas, para que haja para onde crescer. Não escreva dois.

4. Verifique o ritmo. Uma regra prática útil: os primeiros níveis levam um a dois anos a percorrer, os níveis seniores dois a quatro. Faça as contas com o número de níveis; se alguém com ótimo desempenho conseguir chegar ao topo em cinco anos, provavelmente tem níveis a menos. Se ninguém lá conseguir chegar em quinze, provavelmente tem níveis a mais.

5. Aplique o teste da diferença. Para cada par de níveis vizinhos, escreva duas frases que descrevam a diferença em comportamentos, não em adjetivos. Se não conseguir, junte-os.

6. Alinhe entre departamentos. Use a mesma numeração de níveis para significar o mesmo âmbito em todo o lado. Alguns departamentos não vão usar todos os níveis, e não há mal nisso.

O número de níveis é também aquilo de que tudo o resto depende: cada nível recebe uma função, e cada função precisa de expectativas descritas para cada competência. Depois de o número estar definido, é nessas expectativas que começa o verdadeiro trabalho.

Níveis por departamento

Departamentos diferentes cobrem amplitudes diferentes, por isso o número varia muitas vezes dentro da mesma empresa. Um retrato típico numa empresa de 50 a 150 pessoas:

Algumas notas sobre os casos menos óbvios:

• O apoio ao cliente precisa muitas vezes de menos níveis do que se pensa. O passo de agente de primeira linha para especialista é grande; o passo para além de sénior é raro. O modelo de apoio ao cliente tem cinco níveis, dois dos quais, os de cima, são funções de liderança; a maioria das equipas pequenas começa com menos.
• Os níveis de vendas devem acompanhar a complexidade dos negócios, não o tamanho da quota. O modelo de account executive mostra quatro níveis definidos dessa forma.
• A engenharia é normalmente a que precisa de mais espaço no topo, porque funções de especialista como Staff e Principal têm um âmbito que não é de gestão nem de «sénior com mais anos». O modelo de engenheiro de software tem cinco.
• Equipas pequenas de especialistas — uma equipa de dados de três pessoas, por exemplo — podem usar uma escada curta de três níveis e ir buscar os níveis superiores a um departamento vizinho até alguém precisar deles. Dos cinco níveis do modelo de analista de dados, fique apenas com os de que precisa hoje.

Seja qual for o número, o percurso de gestão merece uma reflexão própria. O guia sobre a escada de carreira dupla explica como alinhar os dois percursos.

Exemplo: uma empresa de 120 pessoas

Uma empresa de 120 pessoas tem 45 engenheiros, 20 pessoas em vendas, 15 no apoio ao cliente, 12 em produto e design e as restantes em marketing, finanças e operações.

A engenharia lista as suas 45 pessoas e encontra cinco grupos claros: quem acabou de entrar, engenheiros autónomos e sólidos, seniores que lideram projetos, duas pessoas que moldam a arquitetura entre equipas e uma que define a direção técnica de todo o departamento. Cinco níveis, com a gestão a começar no nível 3.

As vendas encontram três grupos: account executives recém-chegados, outros experientes que tratam negócios de média dimensão e dois que tratam os negócios maiores e mais complexos. Acrescentam um nível acima do grupo de topo para que esses dois tenham para onde crescer: quatro níveis.

O apoio ao cliente tem dois grupos claros e uma pessoa claramente acima de ambos. Três níveis, com um quarto escrito mais tarde, quando mais pessoas chegarem ao terceiro.

Alinhamento. A equipa de direção confirma que um nível 3 em cada departamento tem um âmbito comparável: alguém que trabalha com autonomia, lidera partes do trabalho e ajuda os outros. Os números batem certo, embora os departamentos usem quatro, cinco e três níveis.

Um ano depois, o apoio ao cliente cresceu para 25 pessoas e três delas estão claramente a trabalhar acima do nível 3. O departamento escreve o nível 4 a partir do que essas três pessoas realmente fazem e promove-as através do processo habitual.

Acrescentar ou retirar um nível mais tarde

O número não é definitivo, mas mudá-lo causa perturbação, por isso faça-o de forma ponderada.

Acrescentar um nível no topo é fácil: ninguém muda de lugar, e o novo nível é descrito a partir do que já fazem as pessoas que estão prestes a chegar lá. É a mudança mais comum à medida que uma empresa cresce.

Acrescentar um nível a meio é mais difícil, porque altera o significado dos níveis existentes. Prefira acrescentar no topo e deixar os níveis inferiores como estão.

Retirar um nível — juntar dois níveis finos — é uma boa correção se começou com níveis a mais. Coloque as pessoas dos dois no nível resultante, mantenha os cargos estáveis durante um período de transição e diga com clareza que a remuneração de ninguém desce.

Faça o que fizer, registe o que mudou e a partir de quando, para que as decisões de promoção durante a transição sejam avaliadas face à versão certa. Se também conduz as promoções através de uma proposta escrita, o guia sobre um processo de promoção justo explica como tratar as propostas que apanham uma mudança a meio. No LadderKit, as funções ficam nos níveis da escada de carreira de cada departamento, e a matriz de competências guarda o que se espera de cada função — um lembrete de que um nível só é tão real quanto as expectativas escritas para ele.