Pergunte a cinco gestores o que é um «referencial de carreira» e vai ouvir falar de uma folha de cálculo, de uma lista de cargos, de um conjunto de competências, de uma estrutura salarial e de uma política de promoções. Todos descrevem uma parte da mesma coisa. A confusão é inofensiva numa conversa e cara na prática: uma equipa faz uma lista de cargos e dá o trabalho por terminado, outra constrói uma grelha de competências com cinquenta linhas que ninguém consegue relacionar com um cargo.
Este artigo esclarece o vocabulário — escada de carreira, referencial de carreira, matriz de competências, níveis e escalões — e mostra como as peças encaixam num departamento de uma empresa de 20 a 200 pessoas. Se já conhece os termos e quer o método, avance diretamente para como criar uma escada de carreira.
A resposta curta
Cada termo responde a uma pergunta diferente:
| Termo | A pergunta a que responde | Exemplo |
|---|---|---|
| Escada de carreira | Por que funções posso passar? | Coordenador Gestor Gestor sénior |
| Referencial de carreira | O que se espera de mim, e em que caminhos? | Dois percursos, cinco níveis e seis competências em Marketing |
| Matriz de competências | O que exige, exatamente, cada nível? | «Planeamento de campanhas» descrito do nível 1 ao 5 |
| Nível | Quão sénior é esta função face às outras? | Nível 3 |
| Escalão (ou banda salarial) | Quanto pagamos por este nível? | Um intervalo salarial associado ao nível 3 |
A escada é o caminho. O referencial é o caminho mais as expectativas. A matriz são as expectativas dispostas numa grelha. Os níveis são os degraus, e os escalões são o que se paga em cada degrau.
Escada de carreira: o caminho
Uma escada de carreira é uma sequência ordenada de funções numa mesma área de trabalho. «Assistente de apoio Especialista de apoio Especialista sénior Coordenador de apoio» é uma escada; «Designer júnior Designer Designer sénior Designer líder» também.
Por si só, uma escada responde a «o que vem a seguir?», mas não a «o que tenho de fazer para lá chegar?». É por isso que uma escada que é apenas uma lista de cargos raramente muda alguma coisa: as pessoas veem o degrau seguinte, mas não a distância até ele.
Um departamento pode ter mais do que uma escada. O caso mais comum é um par: uma para quem cresce como especialista e outra para quem cresce liderando outras pessoas. A esse par chama-se normalmente escada de carreira dupla, e às duas metades chama-se percursos.
Referencial de carreira: escadas mais expectativas
Um referencial de carreira é a estrutura completa de um departamento: os seus percursos, os níveis de cada percurso, a função que ocupa cada nível e as competências em que cada função é avaliada, descritas para cada nível.
Dito de forma simples, um referencial transforma uma escada em algo face ao qual se pode avaliar. Para uma equipa de vendas de cinco pessoas, o referencial pode ser um percurso com três níveis e cinco competências. Para um departamento de engenharia de 30 pessoas, o mais provável são dois percursos, cinco níveis e seis competências.
Há duas características que distinguem um referencial que funciona de um simples documento:
- Cada função tem expectativas escritas. Não adjetivos — aquilo que alguém nesse nível faz de facto.
- Os níveis são comparáveis entre percursos. O nível 4 do percurso de especialista tem aproximadamente o mesmo âmbito e peso que o nível 4 do percurso de gestão.
Algumas empresas têm um referencial por departamento; outras tentam ter um só para toda a empresa. Na prática, o que funciona melhor é uma estrutura comum (o mesmo número de níveis, as mesmas competências partilhadas) com um referencial próprio por departamento, porque «sénior» em vendas e «sénior» em engenharia descrevem trabalhos diferentes.
Matriz de competências: a grelha
Uma matriz de competências são as expectativas do referencial dispostas numa tabela: as competências nas linhas, os níveis nas colunas e uma descrição curta em cada célula.
Eis uma linha de uma matriz de apoio ao cliente:
| Competência | Nível 1 | Nível 2 | Nível 3 |
|---|---|---|---|
| Comunicação escrita | Usa corretamente as respostas predefinidas e pede revisão em tudo o que seja invulgar | Escreve respostas claras que normalmente resolvem o problema numa só mensagem | Escreve os artigos da central de ajuda e as macros em que o resto da equipa se apoia |
A matriz é a parte que as pessoas realmente leem numa conversa de carreira, porque é específica. A escada diz «é Especialista de apoio»; a matriz diz «para chegar ao nível seguinte, a sua comunicação escrita tem de passar de resolver problemas a definir o padrão para os outros».
Duas notas práticas:
- Uma palavra ou duas? Em inglês, competency costuma designar uma área ampla (a comunicação, o sentido de responsabilidade) e skill algo mais estreito (SQL, negociação); em português, «competência» serve para ambas. O que importa é que cada linha esteja descrita por nível.
- Nem todas as funções precisam de todas as linhas. Um coordenador de apoio pode precisar de uma linha de liderança de pessoas que um especialista de nível 1 não precisa. Uma boa matriz admite uma célula vazia em vez de inventar uma expectativa.
Níveis, escalões e cargos
Estes três são os que mais se confundem, sobretudo nas conversas sobre remuneração.
Um nível é o próprio degrau: um número ou um rótulo curto (L1–L5) que indica quão sénior é uma função em relação às outras. São os níveis que tornam comparáveis funções de departamentos diferentes — um especialista de apoio de nível 3 e um engenheiro de nível 3 devem ter um âmbito semelhante, cada um na sua área.
Um escalão costuma significar um escalão ou banda salarial: o intervalo de salários associado a um nível. Em muitas empresas pequenas, escalão e nível coincidem um para um, e é por isso que «níveis e escalões» é uma pesquisa tão frequente. Organizações maiores têm por vezes mais escalões do que níveis, para que a remuneração possa evoluir dentro de um nível sem uma promoção.
Um cargo é o nome que consta do contrato e do CV: «Senior Account Executive». Os cargos estão virados para o mercado; os níveis são internos. Mantê-los separados permite alterar o referencial sem mudar o nome das pessoas e usar cargos habituais no mercado sem inventar um nível para cada um.
Como as peças encaixam: um departamento
Pense na equipa de marketing de uma empresa de software com 70 pessoas: sete pessoas, uma das quais gere as restantes.
A escada. Hoje há três cargos em uso — Coordenador de marketing, Gestor de marketing e Responsável de marketing — e duas pessoas a quem foi acrescentado «sénior» ao cargo, em momentos diferentes.
Os percursos. A equipa acorda dois: um percurso de especialista, para quem cresce assumindo canais e campanhas maiores, e um percurso de gestão que começa no nível 3.
Os níveis. Quatro no percurso de especialista: Coordenador de marketing (1), Gestor de marketing (2), Gestor de marketing sénior (3), Especialista principal de marketing (4). O percurso de gestão tem Líder de marketing (3) e Responsável de marketing (4).
As competências. Seis linhas: planeamento de campanhas, conteúdo e mensagem, domínio dos canais, análise de dados, colaboração com vendas e ajudar os outros a crescer. A última é partilhada com todos os outros departamentos; as cinco primeiras são próprias do marketing. O modelo de gestor de marketing, já pronto, é um bom ponto de partida para elas.
A matriz. Cada competência é descrita para cada um dos quatro níveis. A célula de «análise de dados» no nível 2 diz: «Reporta os resultados das suas próprias campanhas e explica o que mudaria da próxima vez.» No nível 4: «Define como a equipa mede o marketing e é a pessoa a quem vendas e finanças recorrem quando os números não batem certo.»
Os escalões. Quando os níveis estabilizam, o CEO associa um intervalo salarial a cada função. A remuneração de ninguém muda no dia em que o referencial é publicado.
Em conjunto, a escada, os percursos, os níveis, as competências e a matriz formam um referencial de carreira para um departamento. O modelo de apoio ao cliente e o modelo de engenheiro de software mostram a mesma estrutura para outros dois departamentos.
O que criar primeiro
Se ainda não tem nada, não comece pela matriz — comece pela estrutura e depois preencha-a:
- Níveis e percursos. Decida quantos níveis ter e se precisa de um segundo percurso. O guia sobre quantos níveis deve ter uma escada de carreira trata da primeira decisão.
- Funções em cada nível. Coloque uma função em cada nível de cada percurso, com cargos que as pessoas já reconhecem.
- Competências. Escolha cinco a oito linhas por departamento.
- A matriz. Escreva como é cada nível em cada competência. É a maior parte do trabalho.
- Remuneração. Associe intervalos salariais às funções depois de as expectativas terem sido usadas numa ronda de conversas de carreira.
Se já tem algumas peças — uma lista de cargos aqui, uma folha de competências ali — veja o que falta com base nesta lista. A lacuna mais comum é o passo 4: há cargos e bandas salariais, mas não há expectativas.
No LadderKit, estas peças correspondem à escada de carreira de cada departamento (percursos, níveis e funções, em rascunho até a publicar) e à sua matriz de competências, que define o nível que cada função exige e serve de referência à avaliação nos check-ins.
Confusões comuns
- Chamar referencial a uma lista de cargos. Sem expectativas por nível, as pessoas continuam sem saber o que o passo seguinte lhes pede.
- Uma matriz sem funções. Cinquenta competências descritas para cinco níveis, mas ninguém sabe que células se aplicam ao seu trabalho.
- Tratar escalões como níveis. Se a única diferença entre dois «níveis» é o salário, tem escalões salariais, não níveis de carreira. Não há mal nisso — basta chamar-lhes assim.
- Um referencial para todos os departamentos. Competências partilhadas são boa ideia; expectativas partilhadas entre vendas e engenharia não são.
- Mudar o nome das pessoas a cada revisão. Mantenha os cargos estáveis e associe-os a níveis. Altere o referencial sempre que precisar.