A maioria das empresas com 30 ou 40 pessoas descobre o mesmo problema da mesma maneira. Um especialista forte pergunta o que vem depois de «sénior», e a única resposta que alguém lhe sabe dar é «liderar uma equipa». Alguns seguem esse caminho, sentem falta do trabalho que faziam e saem ao fim de um ano. Outros recusam-no e saem na mesma.
Uma escada de carreira dupla resolve isto dando a cada departamento duas formas de subir: um percurso de especialista e um percurso de gestão, com níveis que significam o mesmo nos dois. Este artigo explica como montar uma numa empresa de 20 a 200 pessoas, como manter os dois percursos iguais na prática e não só no papel, e como lidar com quem passa de um para o outro.
O que é uma escada de carreira dupla
Uma escada de carreira dupla são duas escadas de carreira lado a lado num mesmo departamento:
- O percurso de especialista destina-se a quem cresce aprofundando o seu ofício e alargando o impacto do seu trabalho: resolver problemas mais difíceis, dar direção aos outros, elevar a exigência de qualidade entre equipas. Não têm ninguém a cargo.
- O percurso de gestão destina-se a quem cresce construindo e liderando uma equipa: contratar, orientar, definir prioridades, tratar do desempenho e fazer com que a equipa valha mais do que a soma das pessoas.
Os dois percursos partilham a mesma numeração de níveis. Um especialista de nível 4 e um gestor de nível 4 têm âmbito, influência e senioridade comparáveis — e normalmente um intervalo salarial comparável. É essa escala comum que transforma duas listas de cargos numa alternativa real.
A ideia nasceu na engenharia, com cargos como «Staff Engineer», mas funciona em qualquer departamento em que o conhecimento se acumula com o tempo.
Porque importa entre 20 e 200 pessoas
As grandes empresas precisam de um segundo percurso porque têm centenas de especialistas seniores. As pequenas e médias empresas precisam dele por outra razão: não se podem dar ao luxo de perder os poucos que têm.
Numa empresa de 60 pessoas, quem conhece o sistema de faturação de trás para a frente, ou o comercial que fecha todos os negócios com grandes clientes, é difícil de substituir. Empurrá-los para a gestão para lhes dar uma promoção tem três custos de uma só vez. Perde o seu melhor trabalho enquanto aprendem a gerir. Ganha um gestor que talvez não queira a função. E a equipa fica com um líder que preferia estar a fazer outra coisa.
Um segundo percurso também faz da gestão uma escolha e não o preço da progressão. Quando ninguém tem de gerir para crescer, quem escolhe a gestão é quem quer liderar — e costuma fazê-lo melhor.
Como alinhar os dois percursos
A parte difícil não é desenhar duas colunas; é garantir que o mesmo nível significa o mesmo nos dois percursos. Três decisões fazem a maior parte do trabalho.
Onde começa o percurso de gestão. A maioria das empresas fá-lo começar no nível de um especialista sénior sólido — o nível 3 numa escada de cinco níveis. Um gestor de primeira viagem precisa de conhecer o trabalho suficientemente bem para orientar os outros nele. Começar o percurso de gestão no nível 1 ou 2 costuma produzir líderes que aprendem as duas funções ao mesmo tempo. (Para decidir quantos níveis ter, veja quantos níveis deve ter uma escada de carreira.)
O que torna um nível igual entre percursos. Defina cada nível pelo âmbito do impacto, não pelo tipo de trabalho. Um teste prático:
| Nível | Âmbito do impacto | Especialista (engenharia) | Gestor (engenharia) |
|---|---|---|---|
| 3 | O trabalho de uma equipa | Engenheiro sénior | Engineering Manager |
| 4 | Várias equipas ou uma área de produto | Staff Engineer | Senior Engineering Manager |
| 5 | O departamento inteiro | Principal Engineer | Head of Engineering |
Um Staff Engineer cujas decisões moldam o trabalho de três equipas está no mesmo nível que um gestor que lidera essas três equipas. Se não conseguir descrever a função de especialista de um nível em termos desse âmbito, o nível provavelmente ainda não existe nesse percurso — e não há mal nisso. Muitas empresas de 50 pessoas não têm um especialista de nível 5, e não devem inventá-lo só para tornar a tabela simétrica.
Remuneração. Se os níveis são iguais, os intervalos salariais também devem ser. É tentador dar aos gestores um prémio «pela responsabilidade adicional», mas a responsabilidade adicional já está no nível. Um prémio permanente sinaliza que a gestão é o caminho mais sénior, e as pessoas vão lê-lo assim.
O que distingue os dois percursos
Os dois percursos partilham competências base, como a comunicação e o sentido de responsabilidade; divergem no sítio onde está o peso.
| Área de competências | Percurso de especialista | Percurso de gestão |
|---|---|---|
| Ofício | Cresce sempre; é a principal fonte de impacto | Cresce mais devagar; mantém-se sólido o suficiente para avaliar bom trabalho |
| Definição de rumo | Através de decisões técnicas ou profissionais | Através de prioridades, objetivos e composição da equipa |
| Ajudar os outros a crescer | Mentoria, revisões, escrita de normas | Orientação, feedback, conversas de carreira, recrutamento |
| Desempenho e pessoas | Não é responsável | Totalmente responsável |
Alguns exemplos fora da engenharia:
- Vendas. O percurso de especialista vai de Account Executive a Senior e depois a Strategic ou Principal Account Executive, que fica com os negócios maiores e mais complexos e define a forma como a equipa vende a esse segmento. O percurso de gestão vai de Sales Team Lead a Head of Sales. O modelo de account executive mostra como descrever o lado do especialista.
- Apoio ao cliente. Um especialista sénior que é dono da área de produto mais difícil, forma colegas novos e trabalha com a equipa de produto nos problemas recorrentes está no percurso de especialista. O coordenador de apoio que organiza os horários da equipa, faz as reuniões 1:1 e trata dos escalamentos está no percurso de gestão. Veja o modelo de apoio ao cliente para os níveis dos dois.
Um aviso sobre os cargos de «lead»: um «Tech Lead» coordena muitas vezes o trabalho sem gerir pessoas. Decida a que percurso pertence uma função destas e registe-o por escrito, ou torna-se um terceiro percurso não oficial.
Mudar de percurso
As pessoas vão mudar, nos dois sentidos, e a escada deve tornar isso normal.
De especialista a gestor. Trate os primeiros meses como um período experimental. Acordem um momento de revisão — três a seis meses é o habitual — em que a pessoa e o seu gestor decidem juntos se continua. Antes da mudança, confirme que a pessoa quer mesmo gerir, e não apenas ser promovida. Uma boa pergunta é: «Se isto pagasse exatamente o mesmo que ficar onde está, continuaria a querê-lo?»
De gestor de volta a especialista. Faça disto uma mudança no mesmo nível, não uma despromoção. Um gestor de nível 3 que regressa ao percurso de especialista passa a especialista de nível 3. Se voltar atrás significar descer um degrau, ninguém vai sequer experimentar a gestão, e quem experimentar e não gostar vai sair em vez de regressar.
A mudança é uma promoção? Passar para o mesmo nível do outro percurso é uma mudança lateral, não uma promoção. Passar para um nível acima no outro percurso — um especialista sénior de nível 3 que se torna gestor de nível 4 — é uma promoção e deve passar pelo mesmo processo de promoção que qualquer outra.
No LadderKit, uma escada de carreira pode ter um percurso de especialista e um percurso de gestão lado a lado no mesmo departamento, e uma promoção pode ter como destino qualquer função publicada — o nível seguinte no mesmo percurso, uma função no outro percurso ou uma mudança lateral para uma função noutro departamento.
Um exemplo prático: uma empresa de 120 pessoas
Imagine uma empresa de 120 pessoas: 45 em engenharia, 20 em vendas, 15 em apoio ao cliente e as restantes distribuídas por produto, design, marketing e operações.
A engenharia fica com a escada dupla completa: cinco níveis de especialista, de Engenheiro júnior a Principal Engineer, e um percurso de gestão que começa no nível 3 com Engineering Manager. Duas pessoas ficam no nível 4 do percurso de especialista — ambas conduziam informalmente as decisões de arquitetura. Uma delas tinha recusado, um ano antes, uma função de engineering manager e quase saiu da empresa por causa disso. Tomando como guia os modelos de engenheiro de software e de engineering manager, a primeira versão do departamento fica pronta em três semanas.
As vendas ficam com quatro níveis de especialista e dois de gestão (Sales Team Lead no nível 3, Head of Sales no nível 4). Os intervalos salariais do nível 3 são idênticos nos dois percursos.
O apoio ao cliente começa com um único percurso. O coordenador de apoio é o único gestor, e ninguém trabalha ainda com um âmbito que justifique um especialista de nível 4. O departamento acorda acrescentar o segundo percurso quando for preciso um segundo coordenador, e regista essa decisão por escrito.
Mudanças. No primeiro ano, um engenheiro sénior passa para o percurso de gestão com um período experimental de quatro meses e fica. Uma especialista de apoio experimenta coordenar o turno de fim de semana durante um trimestre e regressa ao percurso de especialista no mesmo nível, por acordo e sem qualquer alteração salarial.
Erros comuns
- Um percurso de especialista que acaba cedo. Se o percurso de especialista termina no nível 3 e a gestão vai até ao nível 5, a mensagem é clara: a verdadeira senioridade passa por gerir. Estenda o percurso de especialista até onde a sua empresa tiver realmente âmbito para isso.
- Iguais no papel, desiguais no salário. As pessoas comparam os intervalos salariais antes de lerem as descrições dos níveis.
- Gestores que são também os melhores especialistas. Um gestor de nível 4 que ainda faz a maior parte do trabalho mais difícil da equipa está a fazer duas funções. Escolha um percurso para essa pessoa e arranje quem faça a outra função.
- Passar à gestão como recompensa. Oferecer uma função de gestão como reconhecimento por um ótimo trabalho individual é o caminho para ter gestores contrariados. Reconheça um ótimo trabalho individual com uma promoção no percurso de especialista.
- Portas só de ida. Se regressar ao percurso de especialista for tratado como uma despromoção, as pessoas deixam de experimentar a gestão.
Próximos passos
Se está a criar a escada do zero, comece por como criar uma escada de carreira: os percursos são o passo dois de sete. Se já tem uma escada com um só percurso, acrescente o segundo departamento a departamento, começando por aquele em que a pergunta «o que vem depois de sénior?» se ouve mais alto. E, quando os níveis estiverem acordados, descreva o que cada função dos dois percursos exige numa matriz de competências, para que os dois percursos sejam medidos com o mesmo cuidado com que foram desenhados.