Większość firm liczących 30 czy 40 osób odkrywa ten sam problem w ten sam sposób. Świetny specjalista pyta, co jest po „seniorze”, a jedyna odpowiedź, jaką ktokolwiek potrafi dać, to „prowadzenie zespołu”. Niektórzy idą tą drogą, tęsknią za swoją pracą i odchodzą w ciągu roku. Inni odmawiają — i też odchodzą.
Podwójna drabina kariery rozwiązuje ten problem, dając każdemu działowi dwie drogi w górę: ścieżkę ekspercką i ścieżkę menedżerską, z poziomami, które na obu oznaczają to samo. Ten artykuł pokazuje, jak wprowadzić ją w firmie liczącej od 20 do 200 osób, jak utrzymać równość obu ścieżek w praktyce, a nie tylko na papierze, i jak podejść do osób, które przechodzą z jednej na drugą.
Czym jest podwójna drabina kariery
Podwójna drabina kariery to dwie drabiny kariery obok siebie w jednym dziale:
- Ścieżka ekspercka jest dla osób, które rozwijają się, pogłębiając swój warsztat i poszerzając wpływ swojej pracy: rozwiązują coraz trudniejsze problemy, wyznaczają kierunek innym, podnoszą poprzeczkę jakości w wielu zespołach. Nie zarządzają ludźmi.
- Ścieżka menedżerska jest dla osób, które rozwijają się, budując i prowadząc zespół: rekrutują, wspierają rozwój, ustalają priorytety, dbają o wyniki i sprawiają, że zespół jest czymś więcej niż sumą tworzących go ludzi.
Obie ścieżki mają wspólną numerację poziomów. Ekspert na poziomie 4 i menedżer na poziomie 4 mają porównywalną skalę odpowiedzialności, wpływ i seniorność — i zwykle porównywalne widełki wynagrodzenia. To właśnie wspólna skala zamienia dwie listy nazw stanowisk w prawdziwą alternatywę.
Pomysł narodził się w inżynierii, z tytułami takimi jak „Staff Engineer”, ale działa w każdym dziale, w którym wiedza ekspercka z czasem procentuje.
Dlaczego to ważne w firmie od 20 do 200 osób
Duże firmy potrzebują drugiej ścieżki, bo mają setki doświadczonych specjalistów. Małe i średnie potrzebują jej z innego powodu: nie stać ich na utratę tych kilku, których mają.
W firmie liczącej 60 osób trudno zastąpić kogoś, kto zna system rozliczeń na wylot, albo handlowca, który zamyka każdą dużą transakcję korporacyjną. Wypchnięcie takiej osoby do zarządzania, żeby dać jej awans, kosztuje trzy razy naraz. Tracisz jej najlepszą pracę, dopóki uczy się zarządzać. Zyskujesz menedżera, który może wcale nie chcieć tej roli. A jej zespół dostaje lidera, który wolałby robić coś innego.
Druga ścieżka sprawia też, że zarządzanie staje się wyborem, a nie ceną za rozwój. Gdy nikt nie musi zarządzać, żeby się rozwijać, wybierają je ci, którzy naprawdę chcą prowadzić ludzi — i zwykle robią to lepiej.
Jak zestroić obie ścieżki
Trudność nie polega na narysowaniu dwóch kolumn, tylko na tym, żeby ten sam poziom oznaczał to samo na obu. Większość pracy wykonują trzy decyzje.
Gdzie zaczyna się ścieżka menedżerska. Większość firm zaczyna ją od poziomu solidnego seniora na ścieżce eksperckiej — poziomu 3 na drabinie z pięcioma poziomami. Menedżer po raz pierwszy musi rozumieć pracę na tyle dobrze, żeby uczyć jej innych. Ścieżka menedżerska zaczynająca się od poziomu 1 lub 2 zwykle daje liderów, którzy uczą się obu ról jednocześnie. (O tym, ile w ogóle powinno być poziomów, przeczytasz w przewodniku ile poziomów potrzebuje drabina kariery).
Co sprawia, że poziom jest równy na obu ścieżkach. Definiuj każdy poziom przez skalę wpływu, a nie przez rodzaj pracy. Praktyczny test:
| Poziom | Skala wpływu | Ekspert (inżynieria) | Menedżer (inżynieria) |
|---|---|---|---|
| 3 | Praca jednego zespołu | Senior Developer | Engineering Manager |
| 4 | Kilka zespołów lub obszar produktu | Staff Engineer | Senior Engineering Manager |
| 5 | Cały dział | Principal Engineer | Head of Engineering |
Staff Engineer, którego decyzje kształtują pracę trzech zespołów, jest na tym samym poziomie co menedżer, który te trzy zespoły prowadzi. Jeśli nie potrafisz opisać roli eksperckiej na danym poziomie w kategoriach takiej skali, ten poziom prawdopodobnie jeszcze nie istnieje na tej ścieżce — i to nic złego. Wiele pięćdziesięcioosobowych firm nie ma eksperta na poziomie 5 i nie powinno go wymyślać tylko po to, żeby tabela była symetryczna.
Wynagrodzenie. Jeśli poziomy są równe, widełki wynagrodzenia też powinny być. Kusi, żeby dać menedżerom premię „za dodatkową odpowiedzialność”, ale ta dodatkowa odpowiedzialność jest już zawarta w poziomie. Stała premia sygnalizuje, że zarządzanie to ścieżka wyższej rangi — i ludzie tak to odczytają.
Czym różnią się obie ścieżki
Obie ścieżki mają wspólne kompetencje podstawowe, takie jak komunikacja i odpowiedzialność; różnią się tym, gdzie leży główny ciężar.
| Obszar kompetencji | Ścieżka ekspercka | Ścieżka menedżerska |
|---|---|---|
| Warsztat | Rośnie przez cały czas; główne źródło wpływu | Rośnie wolniej; na tyle solidny, by ocenić dobrą pracę |
| Wyznaczanie kierunku | Przez decyzje techniczne lub merytoryczne | Przez priorytety, cele i obsadę zespołu |
| Pomaganie innym w rozwoju | Mentoring, przeglądy, spisywanie standardów | Coaching, feedback, rozmowy o rozwoju, rekrutacja |
| Wyniki i ludzie | Brak odpowiedzialności | Pełna odpowiedzialność |
Kilka przykładów spoza inżynierii:
- Sprzedaż. Ścieżka ekspercka prowadzi od Account Executive przez Senior do Strategic lub Principal Account Executive — osoby, która prowadzi największe, najbardziej złożone transakcje i kształtuje to, jak zespół sprzedaje w tym segmencie. Ścieżka menedżerska prowadzi od Sales Team Lead do Head of Sales. Szablon account executive pokazuje, jak można opisać stronę ekspercką.
- Wsparcie klienta. Doświadczony specjalista, który odpowiada za najtrudniejszy obszar produktu, szkoli nowych kolegów i pracuje z zespołem produktowym nad powracającymi problemami, jest na ścieżce eksperckiej. Lider zespołu wsparcia, który układa grafik zespołu, prowadzi rozmowy jeden na jeden i obsługuje eskalacje, jest na ścieżce menedżerskiej. Poziomy obu ścieżek znajdziesz w szablonie wsparcia klienta.
Uwaga na tytuły z „lead”: „Tech Lead” często koordynuje pracę, nie zarządzając ludźmi. Zdecyduj, do której ścieżki należy taka rola, i zapisz to — inaczej stanie się nieoficjalną trzecią ścieżką.
Zmiana ścieżki
Ludzie będą zmieniać ścieżki w obu kierunkach, a drabina powinna sprawić, że to normalne.
Z eksperta na menedżera. Traktuj pierwsze miesiące jak okres próbny. Uzgodnijcie moment przeglądu — często po trzech do sześciu miesiącach — w którym ta osoba i jej menedżer wspólnie zdecydują, czy kontynuować. Przed zmianą sprawdź, czy ta osoba naprawdę chce zarządzać, a nie tylko dostać awans. Dobre pytanie brzmi: „Gdyby ta rola była płatna dokładnie tak samo jak obecna, czy nadal by cię interesowała?”
Z menedżera z powrotem na eksperta. Niech to będzie przejście na tym samym poziomie, a nie degradacja. Menedżer z poziomu 3, który wraca na ścieżkę ekspercką, zostaje ekspertem na poziomie 3. Jeśli powrót oznacza krok w dół, nikt w ogóle nie spróbuje zarządzania, a ci, którzy spróbują i im się nie spodoba, odejdą, zamiast wrócić.
Czy zmiana ścieżki to awans? Przejście na ten sam poziom drugiej ścieżki to ruch poziomy, a nie awans. Przejście na wyższy poziom drugiej ścieżki — gdy na przykład starszy specjalista z poziomu 3 zostaje menedżerem na poziomie 4 — to awans i powinien przejść przez ten sam proces awansowy co każdy inny.
W LadderKit drabina kariery może mieć w jednym dziale ścieżkę ekspercką i menedżerską obok siebie, a awans może prowadzić do dowolnej opublikowanej roli — na następny poziom tej samej ścieżki, do roli na drugiej ścieżce albo poziomo, do roli w innym dziale.
Przykład: firma zatrudniająca 120 osób
Weźmy firmę liczącą 120 osób: 45 w inżynierii, 20 w sprzedaży, 15 we wsparciu klienta, a reszta w produkcie, designie, marketingu i operacjach.
Inżynieria dostaje pełną podwójną drabinę: pięć poziomów eksperckich od Junior Developera do Principal Engineera i ścieżkę menedżerską zaczynającą się na poziomie 3 od Engineering Managera. Dwie osoby trafiają na poziom 4 ścieżki eksperckiej — obie od dawna nieformalnie prowadziły decyzje architektoniczne. Jednej z nich rok wcześniej zaproponowano rolę engineering managera; odmówiła i omal z tego powodu nie odeszła. Dzięki szablonom programisty i engineering managera, użytym jako wzór, pierwsza wersja dla działu jest gotowa w trzy tygodnie.
Sprzedaż dostaje cztery poziomy eksperckie i dwa menedżerskie (Sales Team Lead na poziomie 3, Head of Sales na poziomie 4). Widełki wynagrodzenia dla poziomu 3 są identyczne na obu ścieżkach.
Wsparcie klienta zaczyna od jednej ścieżki. Lider zespołu wsparcia jest jedynym menedżerem i nikt jeszcze nie pracuje w skali, która uzasadniałaby poziom 4 na ścieżce eksperckiej. Dział ustala, że doda drugą ścieżkę, gdy potrzebny będzie drugi lider, i zapisuje tę decyzję.
Zmiany ścieżek. W pierwszym roku jeden senior przechodzi na ścieżkę menedżerską na czteromiesięczny okres próbny i zostaje. Jedna specjalistka wsparcia przez kwartał prowadzi weekendową zmianę, po czym za porozumieniem wraca na ścieżkę ekspercką na tym samym poziomie, bez żadnej zmiany wynagrodzenia.
Najczęstsze błędy
- Ścieżka ekspercka, która kończy się za wcześnie. Jeśli ścieżka ekspercka kończy się na poziomie 3, a menedżerska sięga poziomu 5, przekaz jest jasny: prawdziwa seniorność oznacza zarządzanie. Wydłuż ścieżkę ekspercką tak daleko, jak pozwala na to realna skala pracy w twojej firmie.
- Równe na papierze, nierówne w wynagrodzeniu. Ludzie porównują widełki wynagrodzenia, zanim przeczytają opisy poziomów.
- Menedżerowie, którzy są też najlepszymi ekspertami. Menedżer na poziomie 4, który wciąż wykonuje większość najtrudniejszej pracy zespołu, pracuje na dwóch etatach. Wybierz dla niego jedną ścieżkę, a do drugiej roli znajdź kogoś innego.
- Zarządzanie jako nagroda. Proponowanie roli menedżerskiej w uznaniu za świetną pracę ekspercką to prosta droga do menedżerów z przymusu. Świetną pracę ekspercką nagradzaj awansem na ścieżce eksperckiej.
- Drzwi tylko w jedną stronę. Jeśli powrót na ścieżkę ekspercką traktuje się jak degradację, ludzie przestają próbować zarządzania.
Co dalej
Jeśli budujesz drabinę od zera, zacznij od przewodnika jak zbudować drabinę kariery: ścieżki to drugi z siedmiu kroków. Jeśli masz już drabinę z jedną ścieżką, dodawaj drugą dział po dziale, zaczynając od tego, w którym pytanie „co jest po seniorze?” pada najgłośniej. A gdy poziomy zostaną uzgodnione, opisz w matrycy umiejętności, czego wymaga każda rola na obu ścieżkach — tak, żeby obie ścieżki były mierzone równie starannie, jak zostały narysowane.