Die meisten Unternehmen mit 30 oder 40 Personen stoßen auf dieselbe Weise auf dasselbe Problem. Eine starke Fachkraft fragt, was nach „Senior“ kommt, und die einzige Antwort, die jemand geben kann, lautet: „ein Team führen“. Manche gehen diesen Weg, vermissen ihre eigentliche Arbeit und kündigen innerhalb eines Jahres. Andere lehnen ab und gehen trotzdem.
Eine duale Karriereleiter löst das, indem sie jeder Abteilung zwei Wege nach oben gibt: eine Fachlaufbahn und eine Führungslaufbahn, mit Leveln, die auf beiden dasselbe bedeuten. Dieser Artikel zeigt, wie du eine solche Karriereleiter in einem Unternehmen mit 20 bis 200 Personen einrichtest, wie beide Laufbahnen in der Praxis gleichwertig bleiben und nicht nur auf dem Papier, und wie du mit Wechseln zwischen ihnen umgehst.
Was eine duale Karriereleiter ist
Eine duale Karriereleiter besteht aus zwei Karriereleitern nebeneinander in einer Abteilung:
- Die Fachlaufbahn ist für Menschen, die wachsen, indem sie in ihrem Fach tiefer gehen und die Wirkung ihrer Arbeit ausweiten: schwierigere Probleme lösen, Richtung für andere vorgeben, die Qualitätsmaßstäbe über Teams hinweg anheben. Sie führen keine Mitarbeitenden.
- Die Führungslaufbahn ist für Menschen, die wachsen, indem sie ein Team aufbauen und führen: einstellen, coachen, Prioritäten setzen, mit Leistung umgehen und das Team zu mehr machen als der Summe seiner Mitglieder.
Beide Laufbahnen teilen dieselbe Level-Nummerierung. Eine Fachkraft auf Level 4 und eine Führungskraft auf Level 4 haben vergleichbaren Umfang, Einfluss und vergleichbare Seniorität – und meist ein vergleichbares Gehaltsband. Diese gemeinsame Skala macht aus zwei Titellisten eine echte Alternative.
Die Idee stammt aus dem Engineering, mit Titeln wie „Staff Engineer“, funktioniert aber in jeder Abteilung, in der sich Expertise aufbaut.
Warum das bei 20–200 Personen wichtig ist
Große Unternehmen brauchen eine zweite Laufbahn, weil sie Hunderte von Senior-Fachkräften haben. Kleine und mittlere Unternehmen brauchen sie aus einem anderen Grund: Sie können es sich nicht leisten, die wenigen zu verlieren, die sie haben.
In einem Unternehmen mit 60 Personen ist die Person, die das Abrechnungssystem in- und auswendig kennt, oder die Vertriebskraft, die jeden Enterprise-Deal abschließt, schwer zu ersetzen. Sie für eine Beförderung ins Management zu drängen, kostet dreifach. Du verlierst ihre beste Arbeit, während sie Führen lernt. Du bekommst eine Führungskraft, die den Job vielleicht gar nicht will. Und ihr Team bekommt eine Leitung, die lieber etwas anderes tun würde.
Eine zweite Laufbahn macht Führung außerdem zu einer Entscheidung statt zum Preis für Fortschritt. Wenn niemand führen muss, um zu wachsen, wählen diesen Weg diejenigen, die wirklich führen wollen – und die sind meist auch besser darin.
So stimmst du die beiden Laufbahnen ab
Schwierig ist nicht, zwei Spalten zu zeichnen, sondern dafür zu sorgen, dass dasselbe Level auf beiden dasselbe bedeutet. Drei Entscheidungen erledigen den Großteil.
Wo die Führungslaufbahn beginnt. Die meisten Unternehmen lassen sie auf dem Level einer soliden Senior-Fachkraft beginnen – Level 3 bei einer Karriereleiter mit fünf Leveln. Eine neue Führungskraft muss die Arbeit gut genug verstehen, um andere darin zu coachen. Beginnt die Führungslaufbahn auf Level 1 oder 2, entstehen meist Teamleitungen, die beide Jobs gleichzeitig lernen. (Wie viele Level du überhaupt brauchst, steht im Leitfaden wie viele Level eine Karriereleiter braucht.)
Was ein Level über Laufbahnen hinweg gleichwertig macht. Definiere jedes Level über den Wirkungsbereich, nicht über die Art der Arbeit. Ein praktischer Test:
| Level | Wirkungsbereich | Fachlaufbahn (Engineering) | Führungslaufbahn (Engineering) |
|---|---|---|---|
| 3 | Die Arbeit eines Teams | Senior Engineer | Engineering Manager |
| 4 | Mehrere Teams oder ein Produktbereich | Staff Engineer | Senior Engineering Manager |
| 5 | Die gesamte Abteilung | Principal Engineer | Head of Engineering |
Ein Staff Engineer, dessen Entscheidungen die Arbeit von drei Teams prägen, steht auf demselben Level wie eine Führungskraft, die diese drei Teams leitet. Wenn du die Fachrolle auf einem Level nicht über diesen Wirkungsbereich beschreiben kannst, gibt es das Level auf dieser Laufbahn vermutlich noch nicht – und das ist in Ordnung. Viele Unternehmen mit 50 Personen haben keine Fachkraft auf Level 5 und sollten auch keine erfinden, nur damit die Tabelle symmetrisch aussieht.
Gehalt. Wenn die Level gleichwertig sind, sollten es die Gehaltsbänder auch sein. Es ist verlockend, Führungskräften einen Aufschlag „für die zusätzliche Verantwortung“ zu geben, aber die zusätzliche Verantwortung steckt schon im Level. Ein dauerhafter Aufschlag signalisiert, dass Führung der höherwertige Weg ist, und genau so wird er verstanden.
Was die beiden Laufbahnen unterscheidet
Beide Laufbahnen teilen Kernkompetenzen wie Kommunikation und Verantwortung; sie unterscheiden sich darin, wo das Gewicht liegt.
| Kompetenzbereich | Fachlaufbahn | Führungslaufbahn |
|---|---|---|
| Fachliches Können | Wächst durchgehend; die wichtigste Quelle der Wirkung | Wächst langsamer; bleibt solide genug, um gute Arbeit zu beurteilen |
| Richtung vorgeben | Über technische oder fachliche Entscheidungen | Über Prioritäten, Ziele und Personalplanung |
| Andere wachsen lassen | Mentoring, Reviews, Standards schreiben | Coaching, Feedback, Karrieregespräche, Recruiting |
| Leistung und Personal | Keine Verantwortung | Volle Verantwortung |
Einige Beispiele außerhalb des Engineerings:
- Vertrieb. Die Fachlaufbahn führt vom Account Executive zum Senior und dann zum Strategic oder Principal Account Executive, der die größten und komplexesten Deals verantwortet und prägt, wie das Team in diesem Segment verkauft. Die Führungslaufbahn reicht vom Sales Team Lead bis zum Head of Sales. Die Vorlage für Account Executives zeigt, wie sich die fachliche Seite beschreiben lässt.
- Kundensupport. Eine Senior-Fachkraft, die den schwierigsten Produktbereich verantwortet, neue Kolleginnen und Kollegen einarbeitet und mit dem Produktteam an wiederkehrenden Problemen arbeitet, ist auf der Fachlaufbahn. Die Teamleitung Support, die die Einsatzplanung macht, 1:1s führt und Eskalationen übernimmt, ist auf der Führungslaufbahn. Die Vorlage für den Kundensupport zeigt Level auf beiden.
Ein Wort zu „Lead“-Titeln: Ein „Tech Lead“ koordiniert oft die Arbeit, ohne Personal zu führen. Entscheide, zu welcher Laufbahn eine solche Rolle gehört, und halte es schriftlich fest – sonst wird daraus eine inoffizielle dritte Laufbahn.
Wechsel zwischen den Laufbahnen
Menschen werden wechseln, in beide Richtungen, und die Karriereleiter sollte das zur Normalität machen.
Von der Fach- zur Führungsrolle. Behandle die ersten Monate als Probezeit. Vereinbart einen Zeitpunkt für die Bilanz – drei bis sechs Monate sind üblich –, zu dem die Person und ihre Führungskraft gemeinsam entscheiden, ob es weitergeht. Prüfe vor dem Wechsel, ob die Person wirklich führen will und nicht nur befördert werden möchte. Eine gute Frage lautet: „Wenn es genau gleich bezahlt wäre wie deine jetzige Stelle – würdest du es trotzdem wollen?“
Von der Führungs- zurück zur Fachrolle. Mach das zu einem Wechsel auf demselben Level, nicht zu einer Herabstufung. Eine Führungskraft auf Level 3, die in die Fachlaufbahn zurückkehrt, wird Fachkraft auf Level 3. Wenn der Weg zurück ein Schritt nach unten ist, probiert niemand Führung überhaupt aus, und wer es ausprobiert und nicht mag, kündigt, statt zurückzukehren.
Ist der Wechsel eine Beförderung? Der Wechsel auf dasselbe Level der anderen Laufbahn ist ein Seitenwechsel, keine Beförderung. Der Wechsel auf ein höheres Level der anderen Laufbahn – eine Senior-Fachkraft auf Level 3 wird Führungskraft auf Level 4 – ist eine Beförderung und sollte denselben Beförderungsprozess durchlaufen wie jede andere.
In LadderKit kann eine Karriereleiter eine Fachlaufbahn und eine Führungslaufbahn nebeneinander in einer Abteilung enthalten, und eine Beförderung kann jede veröffentlichte Rolle zum Ziel haben – das nächste Level auf derselben Laufbahn, eine Rolle auf der anderen Laufbahn oder einen Seitenwechsel in eine Rolle in einer anderen Abteilung.
Ein Praxisbeispiel: ein Unternehmen mit 120 Personen
Nimm ein Unternehmen mit 120 Personen: 45 im Engineering, 20 im Vertrieb, 15 im Kundensupport und der Rest verteilt auf Produkt, Design, Marketing und Operations.
Das Engineering bekommt die volle duale Karriereleiter: fünf Fach-Level vom Junior Engineer bis zum Principal Engineer und eine Führungslaufbahn, die auf Level 3 mit dem Engineering Manager beginnt. Zwei Personen landen auf Level 4 der Fachlaufbahn – beide hatten Architekturentscheidungen bereits informell geleitet. Einem von ihnen war ein Jahr zuvor eine Rolle als Engineering Manager angeboten worden; er hatte abgelehnt und deswegen beinahe gekündigt. Mit den Vorlagen für Software Engineers und Engineering Manager als Orientierung steht die erste Version der Abteilung in drei Wochen.
Der Vertrieb bekommt vier Fach-Level und zwei Führungslevel (Sales Team Lead auf Level 3, Head of Sales auf Level 4). Die Gehaltsbänder für Level 3 sind auf beiden Laufbahnen identisch.
Der Kundensupport startet mit einer einzigen Laufbahn. Die Teamleitung Support ist die einzige Führungskraft, und noch arbeitet niemand in einem Umfang, der eine Fachkraft auf Level 4 rechtfertigen würde. Die Abteilung vereinbart, die zweite Laufbahn zu ergänzen, sobald eine zweite Teamleitung nötig wird, und hält diese Entscheidung schriftlich fest.
Wechsel. Im ersten Jahr wechselt ein Senior Engineer mit einer viermonatigen Probezeit in die Führungslaufbahn und bleibt dort. Eine Support-Fachkraft leitet ein Quartal lang probeweise die Wochenendschicht und kehrt dann im Einvernehmen auf demselben Level und ohne jede Gehaltsänderung in die Fachlaufbahn zurück.
Typische Fehler
- Eine Fachlaufbahn, die früh endet. Wenn die Fachlaufbahn bei Level 3 aufhört, während die Führungslaufbahn bis Level 5 reicht, ist die Botschaft klar: Echte Seniorität heißt führen. Verlängere die Fachlaufbahn so weit, wie dein Unternehmen tatsächlich Raum dafür hat.
- Gleichwertig auf dem Papier, ungleich beim Gehalt. Menschen vergleichen Gehaltsbänder, bevor sie die Level-Beschreibungen lesen.
- Führungskräfte, die zugleich die besten Fachkräfte sind. Eine Führungskraft auf Level 4, die noch immer die schwierigste Arbeit des Teams erledigt, macht zwei Jobs. Wähle eine Laufbahn für sie und besetze den anderen Job.
- Führung als Belohnung. Wer eine Führungsrolle als Anerkennung für herausragende Facharbeit anbietet, erhält widerwillige Führungskräfte. Würdige herausragende Facharbeit mit einer Beförderung auf der Fachlaufbahn.
- Türen, die nur in eine Richtung aufgehen. Wenn die Rückkehr in die Fachlaufbahn als Herabstufung gilt, versucht es bald niemand mehr mit Führung.
Wie es weitergeht
Wenn du die Karriereleiter von Grund auf aufbaust, fang mit dem Leitfaden Karriereleiter aufbauen an: Laufbahnen sind dort Schritt zwei von sieben. Wenn du schon eine Karriereleiter mit einer Laufbahn hast, ergänze die zweite Abteilung für Abteilung, beginnend mit der, in der die Frage „Was kommt nach Senior?“ am lautesten ist. Und wenn die Level feststehen, beschreibe in einer Skill-Matrix, was jede Rolle auf beiden Laufbahnen verlangt – damit beide Laufbahnen so sorgfältig gemessen werden, wie sie gezeichnet sind.