Vorlage für eine Karriereleiter

Karriereleiter für Engineering Manager: Vorlage

Vier Level vom Engineering Manager bis zum VP of Engineering in sechs Führungskompetenzen.

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Diese Karriereleiter beschreibt die Führungslaufbahn im Engineering für ein Unternehmen mit etwa 20 bis 200 Mitarbeitenden: von der neuen Führungskraft mit einem Team bis zu der Person, die für das gesamte Engineering verantwortlich ist. Sie steht neben der Karriereleiter für Software Engineers – Menschen zu führen ist ein anderer Job, nicht der nächste Schritt nach Senior Engineer. Das oberste Level, VP of Engineering, leitet die gesamte Engineering-Funktion; Engineers, die sich weiterentwickeln, ohne Menschen zu führen, folgen der Karriereleiter für Engineers.

Jedes Level wächst vor allem im Verantwortungsbereich: ein Team, mehrere Teams, eine Abteilung, die gesamte Funktion. Die Kompetenzmatrix zeigt, wie sich jede Erwartung mit diesem Umfang verändert, und der Abschnitt jedes Levels listet alles auf, was auf diesem Level erwartet wird.

Nutze sie, um Erwartungen an neue Führungskräfte festzulegen, um Führungskräften in Check-ins strukturiertes Feedback zu geben und um zu entscheiden, wann jemand für einen größeren Verantwortungsbereich bereit ist. Passe Titel und Formulierungen an dein Unternehmen an, bevor du sie veröffentlichst.

Die Level im Überblick

Engineering Manager
Führt ein Team von Engineers und ist für seine Menschen, seine Auslieferung und seine Gesundheit verantwortlich.
Verantwortungsbereich
Ein Team von etwa vier bis acht Engineers.
Senior Engineering Manager
Führt mehrere Teams oder ein großes Team, oft über Tech Leads oder neuere Führungskräfte.
Verantwortungsbereich
Zwei oder drei Teams oder 10 bis 25 Engineers, manchmal einschließlich Führungskräften in ihrer ersten Führungsrolle.
Director of Engineering
Leitet eine Engineering-Abteilung und übersetzt die Unternehmensziele in ihre Pläne, ihre Struktur und ihre Einstellungen.
Verantwortungsbereich
Ein Produktbereich oder eine Abteilung aus mehreren Teams und deren Führungskräften.
VP of Engineering
Leitet das gesamte Engineering und steht gegenüber der Geschäftsführung für dessen Ergebnisse ein.
Verantwortungsbereich
Die gesamte Engineering-Organisation, ihr Budget und ihre Rolle in der Unternehmensstrategie.

Kompetenzmatrix

Jede Zeile ist eine Kompetenz, jede Spalte ein Level. Lies eine Zeile von links nach rechts, um zu sehen, wie die Erwartung wächst.

Was jede Kompetenz bedeutet

Personalentwicklung: Jeder Person beim Wachsen helfen, ehrliches Feedback geben und mit Leistung fair umgehen.
Umsetzung und Auslieferung: Dafür sorgen, dass das Team ausliefert, was zählt – planbar und in einem nachhaltigen Tempo.
Teamgesundheit und Recruiting: Teams aufbauen, in die Menschen wechseln und in denen sie bleiben wollen.
Technische Führung: Genug technisches Urteilsvermögen behalten, um gute Entscheidungen zu treffen, ohne zum Engpass zu werden.
Strategie und Planung: Ziele in Pläne übersetzen und Pläne in die richtige Arbeit.
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Mit Produkt, Design, Vertrieb, Support und Führungsebene als ein Team arbeiten.

Engineering Manager: Erwartungen nach Kompetenz und Level
Kompetenz	Engineering Manager	Senior Engineering Manager	Director of Engineering	VP of Engineering
Personalentwicklung	Führt regelmäßige 1:1-Gespräche mit jedem Teammitglied, gibt konkretes Feedback innerhalb von Tagen statt Monaten und vereinbart mit jeder Person jedes Quartal ein Entwicklungsziel.	Coacht neue Führungskräfte und Tech Leads, kalibriert Einschätzungen über Teams hinweg, damit gleiche Arbeit gleich bewertet wird, und geht Leistungsprobleme früh an.	Baut in der Abteilung eine Riege von Führungskräften auf, sorgt dafür, dass alle Engineers einen klaren Weg zum nächsten Level haben, und verantwortet die Beförderungsentscheidungen der Abteilung.	Legt fest, wie das Engineering Menschen entwickelt – Karriereleitern, Reviews und Beförderungen – und entwickelt die Directors und Führungskräfte, die dieses System tragen.
Umsetzung und Auslieferung	Steuert den Planungs- und Auslieferungsrhythmus des Teams, hält Zusagen realistisch, spricht Risiken an, bevor Termine rutschen, und schirmt das Team vor ständig wechselnden Prioritäten ab.	Koordiniert die Auslieferung über Teams hinweg, räumt Blockaden zwischen ihnen aus dem Weg und hält mehrere parallele Projekte auf Kurs, ohne Mikromanagement zu betreiben.	Legt den Ansatz der Abteilung für die Auslieferung fest, wägt Roadmap-Arbeit gegen technische Schulden und Zuverlässigkeit ab und nimmt Führungskräfte für Ergebnisse in die Verantwortung.	Steht für den Output des Engineerings gemessen an den Unternehmenszielen ein, berichtet der Führungsebene über Fortschritt und Abwägungen und behebt die systemischen Ursachen langsamer Auslieferung.
Teamgesundheit und Recruiting	Erkennt Burnout, Konflikte und nachlassendes Engagement früh und handelt, führt Retrospektiven durch, aus denen Veränderungen folgen, und führt für offene Rollen im Team strukturierte Interviews nach vereinbarten Kriterien.	Gestaltet, wie mehrere Teams aufgestellt und besetzt sind, hält die Einstellungslatte über alle Interviewenden hinweg einheitlich und sorgt dafür, dass neue Kolleginnen und Kollegen in den ersten Monaten produktiv werden.	Plant die Personalstärke der Abteilung, zieht Teamgrenzen entlang klarer Zuständigkeiten und verbessert die Mitarbeiterbindung anhand dessen, was Austrittsgespräche und Engagement-Umfragen zeigen.	Verantwortet die Recruiting-Strategie des Engineerings, das Organisationsdesign und die Kultur: was belohnt wird, was toleriert wird und was nicht.
Technische Führung	Versteht die Systeme des Teams gut genug, um Abwägungen zu beurteilen, nimmt an Design-Reviews teil und hält technische Schulden sichtbar und eingeplant.	Arbeitet mit Tech Leads und Staff Engineers an teamübergreifender Architektur und sorgt dafür, dass wichtige technische Entscheidungen dokumentiert und geprüft werden.	Gestaltet gemeinsam mit Staff und Principal Engineers die technische Richtung der Abteilung und finanziert Plattform- und Zuverlässigkeitsarbeit, die kein einzelnes Team priorisieren würde.	Sorgt dafür, dass das Engineering eine glaubwürdige technische Strategie und erfahrene technische Leute für ihre Umsetzung hat, und trifft die letzte Entscheidung über große Technologie-Investitionen.
Strategie und Planung	Übersetzt Produktziele in einen Quartalsplan des Teams, erklärt die Gründe hinter Prioritäten und sagt Nein zu Arbeit, die nicht passt.	Erstellt Pläne über mehrere Teams hinweg, ordnet die Abhängigkeiten zwischen ihnen und passt den Plan an, wenn sich Ziele ändern.	Schreibt den Jahresplan und das Budget der Abteilung, entscheidet, wo Personal investiert wird, und verknüpft die Engineering-Arbeit mit messbaren Geschäftsergebnissen.	Gestaltet als Teil des Führungsteams die Unternehmensstrategie, legt Jahresziele und Budget des Engineerings fest und entscheidet, was das Engineering nicht tun wird.
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit	Arbeitet auf Augenhöhe mit dem Product Manager und dem Designer des Teams, setzt klare Erwartungen mit Stakeholdern und gibt ehrliche Statusupdates.	Managt die Erwartungen mehrerer Produktpartner, löst widersprüchliche Anfragen zwischen Teams und eskaliert mit Optionen statt nur mit Problemen.	Ist die wichtigste Ansprechperson aus dem Engineering für eine oder mehrere Führungskräfte anderer Funktionen und verhandelt Roadmap, Umfang und Personal auf Abteilungsebene.	Vertritt das Engineering in der Geschäftsführung und gegenüber dem Board, baut Vertrauen zu Gleichrangigen in jeder Funktion auf und erklärt die Arbeit des Engineerings in geschäftlichen Begriffen.

Scrolle die Tabelle seitwärts, um alle Level zu sehen.

Als CSV herunterladen Lässt sich in Excel, Google Sheets oder Numbers öffnen.

Engineering Manager: Was erwartet wird

Führt ein Team von Engineers und ist für seine Menschen, seine Auslieferung und seine Gesundheit verantwortlich. Ein Team von etwa vier bis acht Engineers.

Personalentwicklung: Führt regelmäßige 1:1-Gespräche mit jedem Teammitglied, gibt konkretes Feedback innerhalb von Tagen statt Monaten und vereinbart mit jeder Person jedes Quartal ein Entwicklungsziel.
Umsetzung und Auslieferung: Steuert den Planungs- und Auslieferungsrhythmus des Teams, hält Zusagen realistisch, spricht Risiken an, bevor Termine rutschen, und schirmt das Team vor ständig wechselnden Prioritäten ab.
Teamgesundheit und Recruiting: Erkennt Burnout, Konflikte und nachlassendes Engagement früh und handelt, führt Retrospektiven durch, aus denen Veränderungen folgen, und führt für offene Rollen im Team strukturierte Interviews nach vereinbarten Kriterien.
Technische Führung: Versteht die Systeme des Teams gut genug, um Abwägungen zu beurteilen, nimmt an Design-Reviews teil und hält technische Schulden sichtbar und eingeplant.
Strategie und Planung: Übersetzt Produktziele in einen Quartalsplan des Teams, erklärt die Gründe hinter Prioritäten und sagt Nein zu Arbeit, die nicht passt.
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Arbeitet auf Augenhöhe mit dem Product Manager und dem Designer des Teams, setzt klare Erwartungen mit Stakeholdern und gibt ehrliche Statusupdates.

Senior Engineering Manager: Was erwartet wird

Führt mehrere Teams oder ein großes Team, oft über Tech Leads oder neuere Führungskräfte. Zwei oder drei Teams oder 10 bis 25 Engineers, manchmal einschließlich Führungskräften in ihrer ersten Führungsrolle.

Personalentwicklung: Coacht neue Führungskräfte und Tech Leads, kalibriert Einschätzungen über Teams hinweg, damit gleiche Arbeit gleich bewertet wird, und geht Leistungsprobleme früh an.
Umsetzung und Auslieferung: Koordiniert die Auslieferung über Teams hinweg, räumt Blockaden zwischen ihnen aus dem Weg und hält mehrere parallele Projekte auf Kurs, ohne Mikromanagement zu betreiben.
Teamgesundheit und Recruiting: Gestaltet, wie mehrere Teams aufgestellt und besetzt sind, hält die Einstellungslatte über alle Interviewenden hinweg einheitlich und sorgt dafür, dass neue Kolleginnen und Kollegen in den ersten Monaten produktiv werden.
Technische Führung: Arbeitet mit Tech Leads und Staff Engineers an teamübergreifender Architektur und sorgt dafür, dass wichtige technische Entscheidungen dokumentiert und geprüft werden.
Strategie und Planung: Erstellt Pläne über mehrere Teams hinweg, ordnet die Abhängigkeiten zwischen ihnen und passt den Plan an, wenn sich Ziele ändern.
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Managt die Erwartungen mehrerer Produktpartner, löst widersprüchliche Anfragen zwischen Teams und eskaliert mit Optionen statt nur mit Problemen.

Director of Engineering: Was erwartet wird

Leitet eine Engineering-Abteilung und übersetzt die Unternehmensziele in ihre Pläne, ihre Struktur und ihre Einstellungen. Ein Produktbereich oder eine Abteilung aus mehreren Teams und deren Führungskräften.

Personalentwicklung: Baut in der Abteilung eine Riege von Führungskräften auf, sorgt dafür, dass alle Engineers einen klaren Weg zum nächsten Level haben, und verantwortet die Beförderungsentscheidungen der Abteilung.
Umsetzung und Auslieferung: Legt den Ansatz der Abteilung für die Auslieferung fest, wägt Roadmap-Arbeit gegen technische Schulden und Zuverlässigkeit ab und nimmt Führungskräfte für Ergebnisse in die Verantwortung.
Teamgesundheit und Recruiting: Plant die Personalstärke der Abteilung, zieht Teamgrenzen entlang klarer Zuständigkeiten und verbessert die Mitarbeiterbindung anhand dessen, was Austrittsgespräche und Engagement-Umfragen zeigen.
Technische Führung: Gestaltet gemeinsam mit Staff und Principal Engineers die technische Richtung der Abteilung und finanziert Plattform- und Zuverlässigkeitsarbeit, die kein einzelnes Team priorisieren würde.
Strategie und Planung: Schreibt den Jahresplan und das Budget der Abteilung, entscheidet, wo Personal investiert wird, und verknüpft die Engineering-Arbeit mit messbaren Geschäftsergebnissen.
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Ist die wichtigste Ansprechperson aus dem Engineering für eine oder mehrere Führungskräfte anderer Funktionen und verhandelt Roadmap, Umfang und Personal auf Abteilungsebene.

VP of Engineering: Was erwartet wird

Leitet das gesamte Engineering und steht gegenüber der Geschäftsführung für dessen Ergebnisse ein. Die gesamte Engineering-Organisation, ihr Budget und ihre Rolle in der Unternehmensstrategie.

Personalentwicklung: Legt fest, wie das Engineering Menschen entwickelt – Karriereleitern, Reviews und Beförderungen – und entwickelt die Directors und Führungskräfte, die dieses System tragen.
Umsetzung und Auslieferung: Steht für den Output des Engineerings gemessen an den Unternehmenszielen ein, berichtet der Führungsebene über Fortschritt und Abwägungen und behebt die systemischen Ursachen langsamer Auslieferung.
Teamgesundheit und Recruiting: Verantwortet die Recruiting-Strategie des Engineerings, das Organisationsdesign und die Kultur: was belohnt wird, was toleriert wird und was nicht.
Technische Führung: Sorgt dafür, dass das Engineering eine glaubwürdige technische Strategie und erfahrene technische Leute für ihre Umsetzung hat, und trifft die letzte Entscheidung über große Technologie-Investitionen.
Strategie und Planung: Gestaltet als Teil des Führungsteams die Unternehmensstrategie, legt Jahresziele und Budget des Engineerings fest und entscheidet, was das Engineering nicht tun wird.
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Vertritt das Engineering in der Geschäftsführung und gegenüber dem Board, baut Vertrauen zu Gleichrangigen in jeder Funktion auf und erklärt die Arbeit des Engineerings in geschäftlichen Begriffen.

So passt du diese Karriereleiter an

Behalte nur die Level, die du brauchst
Ein Unternehmen mit 15 Engineers braucht meist ein oder zwei dieser Level, nicht vier. Füge das nächste Level hinzu, wenn es den Job wirklich gibt – zum Beispiel, wenn eine Führungskraft anfängt, andere Führungskräfte zu führen. In vielen Unternehmen dieser Größe steht an der Spitze dieser Karriereleiter der CTO, der das VP-Level mit der Verantwortung für die technische Strategie verbindet; gibt es beide, leitet der VP die Organisation und der CTO die Technologie.
Verbinde sie mit deiner Karriereleiter für Engineers
Ordne jedes Führungs-Level dem Engineer-Level mit vergleichbarem Gehalt und Verantwortungsbereich zu, damit der Wechsel zwischen den Laufbahnen ein Schritt zur Seite ist. Senior Engineer neben Engineering Manager ist ein üblicher Ankerpunkt.
Entscheide, wie technisch deine Führungskräfte sein sollen
Manche Unternehmen erwarten, dass Führungskräfte Code reviewen; andere wollen, dass sie sich auf Menschen und Auslieferung konzentrieren. Schreib deine Antwort in die Zeile „Technische Führung“, damit die Erwartung ausgesprochen ist statt nur angenommen.
Sammle Upward-Feedback entlang der Karriereleiter
Bitte die Teammitglieder und Peers einer Führungskraft um Feedback zu denselben Kompetenzen. Es verrät dir mehr über Personalentwicklung und Teamgesundheit als die Selbsteinschätzung der Führungskraft.

FAQ

Fragen zu dieser Karriereleiter

Was ist der Unterschied zwischen einem Engineering Manager und einem Tech Lead?

Ein Engineering Manager ist für Menschen verantwortlich – Entwicklung, Feedback, Recruiting, Teamgesundheit – und für die Auslieferung. Ein Tech Lead arbeitet in der Fachlaufbahn und ist für die technische Richtung des Teams verantwortlich. In kleinen Teams macht oft eine Person beides, aber es sind zwei Jobs mit zwei verschiedenen Karriereleitern.

Wann braucht ein Unternehmen seinen ersten Engineering Manager?

Meist dann, wenn ein Team über sechs bis acht Engineers hinauswächst oder wenn Gründer oder CTO keine Zeit mehr für regelmäßige 1:1-Gespräche mit allen haben. Ab diesem Punkt bleiben Feedback und Karrieregespräche auf der Strecke.

Ist der Wechsel in eine Führungsrolle eine Beförderung?

Das sollte er nicht sein. Der Schritt vom Engineer zur Führungskraft ist ein Wechsel der Laufbahn in einen anderen Job. Wenn Führung der einzige Weg zu mehr Gehalt oder einem größeren Titel ist, verlierst du gute Engineers und gewinnst widerwillige Führungskräfte – behalte eine parallele Karriereleiter für die Fachlaufbahn.

Wie bewerten wir die Leistung eines Engineering Managers?

Schau auf die Ergebnisse des Teams und das Verhalten der Führungskraft: wie das Team ausliefert, wie Menschen wachsen und ob sie bleiben und was Teammitglieder und Peers sagen. Führe dieselben strukturierten Check-ins wie mit Engineers, mit dieser Karriereleiter als Referenz und mit Feedback aus dem Team.

Wie viele Level braucht eine Karriereleiter für Engineering-Führungskräfte?

Für ein Unternehmen mit 20 bis 200 Mitarbeitenden reichen drei oder vier: eine Führungskraft für ein Team, eine für mehrere Teams und ein oder zwei Leitungs-Level darüber. Füge weitere nur hinzu, wenn es für jeden Schritt eine echte Rolle zu besetzen gibt.

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