Karrierlétra-sablon

Fejlesztési vezetői karrierlétra-sablon

Négy szint az Engineering Managertől a VP of Engineeringig, hat vezetői kompetenciában.

Ingyenes csomag · Bankkártya nélkül

Ez a karrierlétra a fejlesztés vezetői karrierútját írja le egy nagyjából 20–200 fős cégben: az első csapatát vezető, frissen kinevezett vezetőtől addig, aki a teljes fejlesztésért felel. A szoftverfejlesztői karrierlétra mellett áll – emberek vezetése más munka, nem a senior fejlesztő utáni következő lépcső. A legfelső szint, a VP of Engineering, a fejlesztési terület vezetője; azok a fejlesztők, akik emberek vezetése nélkül fejlődnek, a fejlesztői karrierlétrát követik.

Az egyes szintek főként a hatókörben nőnek: egy csapat, több csapat, egy osztály, a teljes terület. A kompetenciamátrix megmutatja, hogyan változik minden elvárás ezzel a hatókörrel, és minden szint szakasza felsorolja mindazt, amit azon a szinten elvárnak.

Használd arra, hogy elvárásokat fogalmazz meg az új vezetők felé, hogy a check-ineken strukturált visszajelzést adj a vezetőknek, és hogy eldöntsd, mikor áll készen valaki egy nagyobb hatókörre. Közzététel előtt igazítsd a titulusokat és a megfogalmazást a cégetekhez.

A szintek áttekintése

Engineering Manager
Egy fejlesztőcsapatot vezet, és felel az embereiért, a szállításért és a csapat egészségéért.
Hatókör
Egy csapat, nagyjából négy–nyolc fejlesztővel.
Senior Engineering Manager
Több csapatot vagy egy nagy csapatot vezet, gyakran tech leadeken vagy kezdő vezetőkön keresztül.
Hatókör
Két-három csapat vagy 10–25 fejlesztő, néha első vezetői munkakörükben dolgozó vezetőkkel együtt.
Director of Engineering
Egy fejlesztési osztályt irányít, és a cég céljait az osztály terveire, felépítésére és toborzására fordítja le.
Hatókör
Egy termékterület vagy egy több csapatból és azok vezetőiből álló osztály.
VP of Engineering
A teljes fejlesztést vezeti, és az eredményeiért a felsővezetésnek felel.
Hatókör
A teljes fejlesztési szervezet, annak költségvetése és szerepe a cég stratégiájában.

Kompetenciamátrix

Minden sor egy kompetencia, minden oszlop egy szint. Olvass végig egy sort balról jobbra, és látod, hogyan nőnek az elvárások.

Mit jelentenek az egyes kompetenciák

Emberek fejlesztése: Segíteni mindenkinek a fejlődésben, őszinte visszajelzést adni, és méltányosan kezelni a teljesítményt.
Megvalósítás és szállítás: Gondoskodni róla, hogy a csapat azt szállítsa, ami számít, kiszámíthatóan és fenntartható tempóban.
Csapategészség és toborzás: Olyan csapatok építése, ahová az emberek szívesen jönnek, és ahol szívesen maradnak.
Technikai vezetés: Elég technikai ítélőképesség megtartása a jó döntésekhez anélkül, hogy szűk keresztmetszetté válna.
Stratégia és tervezés: A célokból tervek, a tervekből pedig a megfelelő munka.
Funkciókon átívelő együttműködés: Egy csapatként dolgozni a termékkel, a dizájnnal, az értékesítéssel, az ügyfélszolgálattal és a vezetőséggel.

Fejlesztési vezető: elvárások kompetencia és szint szerint
Kompetencia	Engineering Manager	Senior Engineering Manager	Director of Engineering	VP of Engineering
Emberek fejlesztése	Minden beosztottjával rendszeres 1:1-eket tart, napokon és nem hónapokon belül ad konkrét visszajelzést, és negyedévente mindenkivel megállapodik egy fejlődési célban.	Coacholja az új vezetőket és a tech leadeket, a csapatok között kalibrálja az értékeléseket, hogy ugyanaz a munka ugyanazt az értékelést kapja, és korán foglalkozik a teljesítményproblémákkal.	Kiépíti az osztály vezetői utánpótlását, gondoskodik róla, hogy minden fejlesztő előtt világos út álljon a következő szintig, és ő felel az osztály előléptetési döntéseiért.	Meghatározza, hogyan fejleszti a fejlesztési terület az embereit – karrierlétrák, értékelések és előléptetések –, és fejleszti azokat az igazgatókat és vezetőket, akik ezt a rendszert működtetik.
Megvalósítás és szállítás	Működteti a csapat tervezési és szállítási ritmusát, reálisan tartja a vállalásokat, még a határidők csúszása előtt jelzi a kockázatokat, és megvédi a csapatot a prioritások állandó változásától.	Csapatokon átívelően koordinálja a szállítást, elhárítja a csapatok közötti akadályokat, és mikromenedzselés nélkül tart sínen több párhuzamos projektet.	Meghatározza az osztály szállítási megközelítését, egyensúlyt tart a roadmap szerinti munka, a technikai adósság és a megbízhatóság között, és számon kéri a vezetőkön az eredményeket.	Felel a fejlesztés teljesítményéért a cég céljaihoz mérve, beszámol a vezetőségnek a haladásról és a kompromisszumokról, és megszünteti a lassú szállítás rendszerszintű okait.
Csapategészség és toborzás	Korán észreveszi a kiégést, a konfliktusokat és az elköteleződés hiányát, és tesz ellenük, olyan retrospektíveket tart, amelyekből változás lesz, és a csapat nyitott pozícióira előre egyeztetett szempontok szerint strukturált interjúkat vezet.	Alakítja több csapat felépítését és létszámát, egységesen tartja a felvételi mércét az interjúztatók között, és gondoskodik róla, hogy az új belépők már az első hónapjaikban produktívvá váljanak.	Megtervezi az osztály létszámát, a csapathatárokat világos felelősségi körök mentén húzza meg, és a kilépők visszajelzései és az elköteleződési felmérések alapján javítja a megtartást.	Gazdája a fejlesztési toborzási stratégiának, a szervezeti felépítésnek és a kultúrának: mit jutalmaznak, mit tűrnek el és mit nem.
Technikai vezetés	Elég jól érti a csapat rendszereit ahhoz, hogy megítélje a kompromisszumokat, részt vesz a tervezési review-kon, és láthatóvá és betervezetté teszi a technikai adósságot.	A tech leadekkel és a staff engineerekkel dolgozik a csapatokon átívelő architektúrán, és gondoskodik róla, hogy a jelentős technikai döntéseket leírják és átnézzék.	A staff és principal engineerekkel együtt alakítja az osztály technikai irányát, és forrást biztosít azokra a platform- és megbízhatósági munkákra, amelyeket egyetlen csapat sem sorolna előre.	Gondoskodik róla, hogy a fejlesztésnek hiteles technikai stratégiája és azt végrehajtani képes senior szakemberei legyenek, és ő hozza meg a végső döntést a nagy technológiai befektetésekről.
Stratégia és tervezés	A termékcélokat negyedéves csapattervvé alakítja, elmagyarázza a prioritások mögötti okokat, és nemet mond az oda nem illő munkára.	Több csapatot átfogó terveket készít, sorba rendezi a köztük lévő függőségeket, és módosítja a tervet, ha a célok változnak.	Megírja az osztály éves tervét és költségvetését, eldönti, hová fektessenek embereket, és a fejlesztési munkát mérhető üzleti eredményekhez köti.	A felsővezetés tagjaként alakítja a cég stratégiáját, kitűzi a fejlesztés éves céljait és költségvetését, és eldönti, mit nem fog csinálni a fejlesztés.
Funkciókon átívelő együttműködés	Egyenrangú partnerként dolgozik a csapat termékmenedzserével és dizájnerével, világos elvárásokat egyeztet az érintettekkel, és őszintén számol be a helyzetről.	Kezeli több termékes partner elvárásait, feloldja a csapatok közötti ütköző kéréseket, és ha eszkalál, nemcsak problémákat, hanem lehetséges megoldásokat is hoz.	Egy vagy több funkcionális vezető fő fejlesztési partnere, és osztályszinten egyezteti a roadmapet, a hatókört és a létszámot.	Képviseli a fejlesztést a felsővezetésben és az igazgatóság előtt, bizalmat épít a társvezetőkkel minden területen, és üzleti nyelven magyarázza el a fejlesztés munkáját.

Görgesd oldalra a táblázatot, hogy minden szintet láss.

Letöltés CSV-ben Megnyitható Excelben, Google Táblázatokban vagy Numbersben.

Engineering Manager: mit várunk el

Egy fejlesztőcsapatot vezet, és felel az embereiért, a szállításért és a csapat egészségéért. Egy csapat, nagyjából négy–nyolc fejlesztővel.

Emberek fejlesztése: Minden beosztottjával rendszeres 1:1-eket tart, napokon és nem hónapokon belül ad konkrét visszajelzést, és negyedévente mindenkivel megállapodik egy fejlődési célban.
Megvalósítás és szállítás: Működteti a csapat tervezési és szállítási ritmusát, reálisan tartja a vállalásokat, még a határidők csúszása előtt jelzi a kockázatokat, és megvédi a csapatot a prioritások állandó változásától.
Csapategészség és toborzás: Korán észreveszi a kiégést, a konfliktusokat és az elköteleződés hiányát, és tesz ellenük, olyan retrospektíveket tart, amelyekből változás lesz, és a csapat nyitott pozícióira előre egyeztetett szempontok szerint strukturált interjúkat vezet.
Technikai vezetés: Elég jól érti a csapat rendszereit ahhoz, hogy megítélje a kompromisszumokat, részt vesz a tervezési review-kon, és láthatóvá és betervezetté teszi a technikai adósságot.
Stratégia és tervezés: A termékcélokat negyedéves csapattervvé alakítja, elmagyarázza a prioritások mögötti okokat, és nemet mond az oda nem illő munkára.
Funkciókon átívelő együttműködés: Egyenrangú partnerként dolgozik a csapat termékmenedzserével és dizájnerével, világos elvárásokat egyeztet az érintettekkel, és őszintén számol be a helyzetről.

Senior Engineering Manager: mit várunk el

Több csapatot vagy egy nagy csapatot vezet, gyakran tech leadeken vagy kezdő vezetőkön keresztül. Két-három csapat vagy 10–25 fejlesztő, néha első vezetői munkakörükben dolgozó vezetőkkel együtt.

Emberek fejlesztése: Coacholja az új vezetőket és a tech leadeket, a csapatok között kalibrálja az értékeléseket, hogy ugyanaz a munka ugyanazt az értékelést kapja, és korán foglalkozik a teljesítményproblémákkal.
Megvalósítás és szállítás: Csapatokon átívelően koordinálja a szállítást, elhárítja a csapatok közötti akadályokat, és mikromenedzselés nélkül tart sínen több párhuzamos projektet.
Csapategészség és toborzás: Alakítja több csapat felépítését és létszámát, egységesen tartja a felvételi mércét az interjúztatók között, és gondoskodik róla, hogy az új belépők már az első hónapjaikban produktívvá váljanak.
Technikai vezetés: A tech leadekkel és a staff engineerekkel dolgozik a csapatokon átívelő architektúrán, és gondoskodik róla, hogy a jelentős technikai döntéseket leírják és átnézzék.
Stratégia és tervezés: Több csapatot átfogó terveket készít, sorba rendezi a köztük lévő függőségeket, és módosítja a tervet, ha a célok változnak.
Funkciókon átívelő együttműködés: Kezeli több termékes partner elvárásait, feloldja a csapatok közötti ütköző kéréseket, és ha eszkalál, nemcsak problémákat, hanem lehetséges megoldásokat is hoz.

Director of Engineering: mit várunk el

Egy fejlesztési osztályt irányít, és a cég céljait az osztály terveire, felépítésére és toborzására fordítja le. Egy termékterület vagy egy több csapatból és azok vezetőiből álló osztály.

Emberek fejlesztése: Kiépíti az osztály vezetői utánpótlását, gondoskodik róla, hogy minden fejlesztő előtt világos út álljon a következő szintig, és ő felel az osztály előléptetési döntéseiért.
Megvalósítás és szállítás: Meghatározza az osztály szállítási megközelítését, egyensúlyt tart a roadmap szerinti munka, a technikai adósság és a megbízhatóság között, és számon kéri a vezetőkön az eredményeket.
Csapategészség és toborzás: Megtervezi az osztály létszámát, a csapathatárokat világos felelősségi körök mentén húzza meg, és a kilépők visszajelzései és az elköteleződési felmérések alapján javítja a megtartást.
Technikai vezetés: A staff és principal engineerekkel együtt alakítja az osztály technikai irányát, és forrást biztosít azokra a platform- és megbízhatósági munkákra, amelyeket egyetlen csapat sem sorolna előre.
Stratégia és tervezés: Megírja az osztály éves tervét és költségvetését, eldönti, hová fektessenek embereket, és a fejlesztési munkát mérhető üzleti eredményekhez köti.
Funkciókon átívelő együttműködés: Egy vagy több funkcionális vezető fő fejlesztési partnere, és osztályszinten egyezteti a roadmapet, a hatókört és a létszámot.

VP of Engineering: mit várunk el

A teljes fejlesztést vezeti, és az eredményeiért a felsővezetésnek felel. A teljes fejlesztési szervezet, annak költségvetése és szerepe a cég stratégiájában.

Emberek fejlesztése: Meghatározza, hogyan fejleszti a fejlesztési terület az embereit – karrierlétrák, értékelések és előléptetések –, és fejleszti azokat az igazgatókat és vezetőket, akik ezt a rendszert működtetik.
Megvalósítás és szállítás: Felel a fejlesztés teljesítményéért a cég céljaihoz mérve, beszámol a vezetőségnek a haladásról és a kompromisszumokról, és megszünteti a lassú szállítás rendszerszintű okait.
Csapategészség és toborzás: Gazdája a fejlesztési toborzási stratégiának, a szervezeti felépítésnek és a kultúrának: mit jutalmaznak, mit tűrnek el és mit nem.
Technikai vezetés: Gondoskodik róla, hogy a fejlesztésnek hiteles technikai stratégiája és azt végrehajtani képes senior szakemberei legyenek, és ő hozza meg a végső döntést a nagy technológiai befektetésekről.
Stratégia és tervezés: A felsővezetés tagjaként alakítja a cég stratégiáját, kitűzi a fejlesztés éves céljait és költségvetését, és eldönti, mit nem fog csinálni a fejlesztés.
Funkciókon átívelő együttműködés: Képviseli a fejlesztést a felsővezetésben és az igazgatóság előtt, bizalmat épít a társvezetőkkel minden területen, és üzleti nyelven magyarázza el a fejlesztés munkáját.

Hogyan igazítsd a saját cégedhez

Csak a szükséges szinteket tartsd meg
Egy 15 fejlesztős cégnek általában ezek közül egy-két szintre van szüksége, nem négyre. A következő szintet akkor vedd fel, amikor a munka valóban létezik – például amikor egy vezető más vezetőket kezd irányítani. Sok ekkora cégnél ennek a karrierlétrának a csúcsán a CTO áll, aki a VP szintet a technikai stratégia gazdájának szerepével ötvözi; ha nálatok mindkettő van, a VP a szervezetet, a CTO a technológiát vezeti.
Párosítsd a fejlesztői karrierlétrával
Rendeld minden vezetői szinthez azt a fejlesztői szintet, amelynek hasonló a fizetése és a hatóköre, hogy a két karrierút közötti váltás oldalirányú lépés legyen. Gyakori viszonyítási pont, hogy a Senior fejlesztő az Engineering Manager mellett áll.
Döntsd el, mennyire legyenek technikaiak a vezetőid
Egyes cégek elvárják, hogy a vezetők kódot nézzenek át; mások azt szeretnék, hogy az emberekre és a szállításra koncentráljanak. Írd bele a válaszodat a Technikai vezetés sorba, hogy az elvárás kimondott legyen, ne csak feltételezett.
Gyűjts felfelé irányuló visszajelzést a karrierlétra alapján
Kérj visszajelzést egy vezető beosztottjaitól és társaitól ugyanezekről a kompetenciákról. Többet elárul az emberek fejlesztéséről és a csapat egészségéről, mint a vezető saját önértékelése.

GYIK

Kérdések erről a létráról

Mi a különbség az engineering manager és a tech lead között?

Az engineering manager az emberekért – fejlődés, visszajelzés, toborzás, csapategészség – és a szállításért felel. A tech lead nem vezet embereket: szakértőként a csapat technikai irányáért felel. Kis csapatokban egy ember is csinálhatja mindkettőt, de ez két külön munka, két külön karrierlétrával.

Mikor van szüksége egy cégnek az első engineering managerére?

Általában akkor, amikor egy csapat hat–nyolc fejlesztőnél nagyobbra nő, vagy amikor az alapítónak vagy a CTO-nak már nincs ideje mindenkivel rendszeres 1:1-ekre. Ettől kezdve maradnak el a visszajelzések és a karrierbeszélgetések.

Előléptetésnek számít, ha valaki vezető lesz?

Nem kellene annak számítania. A fejlesztőből vezetővé válás karrierútváltás egy másik munkakörbe. Ha a vezetői szerep az egyetlen út a fizetésemeléshez vagy a magasabb titulushoz, jó fejlesztőket veszítesz el, és vonakodó vezetőket kapsz – tarts fenn mellette egy párhuzamos szakértői karrierlétrát.

Hogyan értékeljük egy engineering manager teljesítményét?

Nézd a csapat eredményeit és a vezető viselkedését: hogyan szállít a csapat, hogyan fejlődnek az emberek, és maradnak-e, és mit mondanak a beosztottak és a társak. Ugyanazokat a strukturált check-ineket tartsd, mint a fejlesztőkkel, ezzel a karrierlétrával mint viszonyítási ponttal, a csapat visszajelzéseivel együtt.

Hány szint kell egy fejlesztési vezetői karrierlétrába?

Egy 20–200 fős cégnek három-négy elég: egy csapat vezetője, több csapat vezetője, és fölöttük egy-két felsővezetői szint. Csak akkor bővítsd, ha minden lépcsőn valódi betöltendő szerep van.

Építsd fel ezt a karrierlétrát a LadderKitben – ingyen

Állítsd be a szintjeit és készségeit a csapatodnak, mérd hozzájuk az embereket a check-ineken, és tartsd következetesen az előléptetési döntéseket.

Kezdd el ingyen Próbáld ki a demót Regisztráció nélkül