Mal for karrierestige

Karrierestige for Engineering Managers: mal

Fire nivåer fra Engineering Manager til VP of Engineering, fordelt på seks lederkompetanser.

Gratisplan · Ingen betalingskort nødvendig

Denne karrierestigen beskriver ledersporet i utvikling for et selskap med omtrent 20–200 ansatte: fra en førstegangsleder med ett team til personen som har ansvaret for hele utviklingsfunksjonen. Den står ved siden av karrierestigen for utviklere – å lede mennesker er en annen jobb, ikke neste trinn etter Senior Engineer. Det øverste nivået, VP of Engineering, er lederen for hele utviklingsfunksjonen; utviklere som vokser uten å lede folk, følger karrierestigen for utviklere.

Hvert nivå vokser først og fremst i ansvarsomfang: ett team, flere team, en avdeling, hele funksjonen. Kompetansematrisen viser hvordan hver forventning endrer seg med omfanget, og avsnittet om hvert nivå lister opp alt som forventes på det nivået.

Bruk den til å sette forventninger for nye ledere, til å gi ledere strukturerte tilbakemeldinger i check-iner og til å avgjøre når noen er klar for et større ansvarsområde. Tilpass titlene og formuleringene til selskapet ditt før du publiserer den.

Nivåene i korte trekk

Engineering Manager
Leder ett utviklingsteam og har ansvar for menneskene, leveransene og helsen i teamet.
Omfang
Ett team på omtrent fire til åtte utviklere.
Senior Engineering Manager
Leder flere team eller ett stort team, ofte gjennom tech leads eller nyere ledere.
Omfang
To eller tre team, eller 10–25 utviklere, noen ganger inkludert førstegangsledere.
Director of Engineering
Driver en utviklingsavdeling og omsetter selskapets mål til avdelingens planer, struktur og rekruttering.
Omfang
Et produktområde eller en avdeling med flere team og lederne deres.
VP of Engineering
Leder hele utviklingsfunksjonen og står til ansvar overfor toppledelsen for resultatene.
Omfang
Hele utviklingsorganisasjonen, budsjettet og rollen den har i selskapets strategi.

Kompetansematrise

Hver rad er en kompetanse og hver kolonne et nivå. Les en rad fra venstre mot høyre for å se hvordan forventningen øker.

Hva hver kompetanse betyr

Medarbeiderutvikling: Å hjelpe hver person å vokse, gi ærlige tilbakemeldinger og håndtere prestasjoner på en rettferdig måte.
Leveranse og gjennomføring: Å sørge for at teamet leverer det som betyr noe, forutsigbart og i et bærekraftig tempo.
Teamhelse og rekruttering: Å bygge team som folk vil bli med i og vil bli værende i.
Teknisk lederskap: Å beholde nok teknisk dømmekraft til å ta gode beslutninger uten å bli flaskehalsen.
Strategi og planlegging: Å gjøre mål om til planer, og planer om til riktig arbeid.
Tverrfaglig samarbeid: Å jobbe med produkt, design, salg, support og ledelse som ett team.

Engineering Manager: forventninger etter kompetanse og nivå
Kompetanse	Engineering Manager	Senior Engineering Manager	Director of Engineering	VP of Engineering
Medarbeiderutvikling	Har faste 1:1-samtaler med alle medarbeiderne sine, gir konkrete tilbakemeldinger i løpet av dager i stedet for måneder og avtaler et utviklingsmål med hver person hvert kvartal.	Coacher nye ledere og tech leads, kalibrerer vurderinger på tvers av team slik at samme arbeid får samme vurdering, og tar tak i prestasjonsproblemer tidlig.	Bygger opp ledertalentene i avdelingen, sørger for at hver utvikler har en tydelig vei til neste nivå, og eier forfremmelsesbeslutningene i avdelingen.	Definerer hvordan folk vokser i utviklingsorganisasjonen – karrierestiger, vurderinger og forfremmelser – og utvikler direktørene og lederne som driver det systemet.
Leveranse og gjennomføring	Driver teamets planlegging og leveranserytme, holder forpliktelsene realistiske, varsler om risiko før frister glipper, og skjermer teamet mot stadige prioriteringsendringer.	Koordinerer leveranser på tvers av team, fjerner hindringer mellom dem og holder flere parallelle prosjekter på sporet uten å mikrostyre.	Bestemmer leveransetilnærmingen for avdelingen, balanserer veikartarbeid mot teknisk gjeld og pålitelighet, og holder lederne ansvarlige for resultatene.	Står ansvarlig for hva utvikling leverer målt mot selskapets mål, rapporterer fremdrift og avveininger til ledelsen og retter de systemiske årsakene til trege leveranser.
Teamhelse og rekruttering	Oppdager utbrenthet, konflikter og manglende engasjement tidlig og gjør noe med det, holder retrospektiver som fører til endringer, og gjennomfører strukturerte intervjuer etter avtalte kriterier for teamets ledige stillinger.	Former hvordan flere team er satt sammen og bemannet, holder rekrutteringsnivået likt på tvers av intervjuere og sørger for at nyansatte blir produktive de første månedene.	Planlegger bemanningen i avdelingen, trekker teamgrenser rundt tydelig eierskap og forbedrer evnen til å beholde folk ut fra det sluttsamtaler og engasjementsundersøkelser avdekker.	Eier rekrutteringsstrategien, organisasjonsdesignet og kulturen i utvikling: hva som belønnes, hva som tolereres, og hva som ikke tolereres.
Teknisk lederskap	Forstår teamets systemer godt nok til å vurdere avveininger, deltar i designgjennomganger og holder den tekniske gjelden synlig og planlagt.	Jobber med tech leads og Staff Engineers om arkitektur på tvers av team og sørger for at viktige tekniske beslutninger blir skrevet ned og gjennomgått.	Samarbeider med Staff og Principal Engineers om avdelingens tekniske retning og finansierer plattform- og pålitelighetsarbeid som ikke ett enkelt team ville prioritert.	Sørger for at utvikling har en troverdig teknisk strategi og erfarne tekniske folk til å gjennomføre den, og tar den endelige avgjørelsen om store teknologiinvesteringer.
Strategi og planlegging	Omsetter produktmål til en kvartalsplan for teamet, forklarer begrunnelsen bak prioriteringene og sier nei til arbeid som ikke passer inn.	Lager planer som strekker seg over flere team, ordner avhengighetene mellom dem i riktig rekkefølge og justerer planen når målene endrer seg.	Skriver avdelingens årsplan og budsjett, bestemmer hvor folk skal settes inn, og knytter utviklingsarbeidet til målbare forretningsresultater.	Former selskapets strategi som en del av ledergruppen, setter årlige mål og budsjett for utvikling og bestemmer hva utvikling ikke skal gjøre.
Tverrfaglig samarbeid	Jobber som en likeverdig partner med teamets produktleder og designer, setter tydelige forventninger hos interessenter og gir ærlige statusoppdateringer.	Håndterer forventningene til flere produktpartnere, løser motstridende ønsker mellom team og eskalerer med alternativer, ikke bare problemer.	Er den viktigste utviklingspartneren for én eller flere funksjonsledere og forhandler veikart, omfang og bemanning på avdelingsnivå.	Representerer utvikling i toppledelsen og overfor styret, bygger tillit hos kolleger i alle funksjoner og forklarer utviklingsarbeidet i forretningstermer.

Rull tabellen sidelengs for å se alle nivåene.

Last ned som CSV Åpnes i Excel, Google Sheets eller Numbers.

Engineering Manager: hva som forventes

Leder ett utviklingsteam og har ansvar for menneskene, leveransene og helsen i teamet. Ett team på omtrent fire til åtte utviklere.

Medarbeiderutvikling: Har faste 1:1-samtaler med alle medarbeiderne sine, gir konkrete tilbakemeldinger i løpet av dager i stedet for måneder og avtaler et utviklingsmål med hver person hvert kvartal.
Leveranse og gjennomføring: Driver teamets planlegging og leveranserytme, holder forpliktelsene realistiske, varsler om risiko før frister glipper, og skjermer teamet mot stadige prioriteringsendringer.
Teamhelse og rekruttering: Oppdager utbrenthet, konflikter og manglende engasjement tidlig og gjør noe med det, holder retrospektiver som fører til endringer, og gjennomfører strukturerte intervjuer etter avtalte kriterier for teamets ledige stillinger.
Teknisk lederskap: Forstår teamets systemer godt nok til å vurdere avveininger, deltar i designgjennomganger og holder den tekniske gjelden synlig og planlagt.
Strategi og planlegging: Omsetter produktmål til en kvartalsplan for teamet, forklarer begrunnelsen bak prioriteringene og sier nei til arbeid som ikke passer inn.
Tverrfaglig samarbeid: Jobber som en likeverdig partner med teamets produktleder og designer, setter tydelige forventninger hos interessenter og gir ærlige statusoppdateringer.

Senior Engineering Manager: hva som forventes

Leder flere team eller ett stort team, ofte gjennom tech leads eller nyere ledere. To eller tre team, eller 10–25 utviklere, noen ganger inkludert førstegangsledere.

Medarbeiderutvikling: Coacher nye ledere og tech leads, kalibrerer vurderinger på tvers av team slik at samme arbeid får samme vurdering, og tar tak i prestasjonsproblemer tidlig.
Leveranse og gjennomføring: Koordinerer leveranser på tvers av team, fjerner hindringer mellom dem og holder flere parallelle prosjekter på sporet uten å mikrostyre.
Teamhelse og rekruttering: Former hvordan flere team er satt sammen og bemannet, holder rekrutteringsnivået likt på tvers av intervjuere og sørger for at nyansatte blir produktive de første månedene.
Teknisk lederskap: Jobber med tech leads og Staff Engineers om arkitektur på tvers av team og sørger for at viktige tekniske beslutninger blir skrevet ned og gjennomgått.
Strategi og planlegging: Lager planer som strekker seg over flere team, ordner avhengighetene mellom dem i riktig rekkefølge og justerer planen når målene endrer seg.
Tverrfaglig samarbeid: Håndterer forventningene til flere produktpartnere, løser motstridende ønsker mellom team og eskalerer med alternativer, ikke bare problemer.

Director of Engineering: hva som forventes

Driver en utviklingsavdeling og omsetter selskapets mål til avdelingens planer, struktur og rekruttering. Et produktområde eller en avdeling med flere team og lederne deres.

Medarbeiderutvikling: Bygger opp ledertalentene i avdelingen, sørger for at hver utvikler har en tydelig vei til neste nivå, og eier forfremmelsesbeslutningene i avdelingen.
Leveranse og gjennomføring: Bestemmer leveransetilnærmingen for avdelingen, balanserer veikartarbeid mot teknisk gjeld og pålitelighet, og holder lederne ansvarlige for resultatene.
Teamhelse og rekruttering: Planlegger bemanningen i avdelingen, trekker teamgrenser rundt tydelig eierskap og forbedrer evnen til å beholde folk ut fra det sluttsamtaler og engasjementsundersøkelser avdekker.
Teknisk lederskap: Samarbeider med Staff og Principal Engineers om avdelingens tekniske retning og finansierer plattform- og pålitelighetsarbeid som ikke ett enkelt team ville prioritert.
Strategi og planlegging: Skriver avdelingens årsplan og budsjett, bestemmer hvor folk skal settes inn, og knytter utviklingsarbeidet til målbare forretningsresultater.
Tverrfaglig samarbeid: Er den viktigste utviklingspartneren for én eller flere funksjonsledere og forhandler veikart, omfang og bemanning på avdelingsnivå.

VP of Engineering: hva som forventes

Leder hele utviklingsfunksjonen og står til ansvar overfor toppledelsen for resultatene. Hele utviklingsorganisasjonen, budsjettet og rollen den har i selskapets strategi.

Medarbeiderutvikling: Definerer hvordan folk vokser i utviklingsorganisasjonen – karrierestiger, vurderinger og forfremmelser – og utvikler direktørene og lederne som driver det systemet.
Leveranse og gjennomføring: Står ansvarlig for hva utvikling leverer målt mot selskapets mål, rapporterer fremdrift og avveininger til ledelsen og retter de systemiske årsakene til trege leveranser.
Teamhelse og rekruttering: Eier rekrutteringsstrategien, organisasjonsdesignet og kulturen i utvikling: hva som belønnes, hva som tolereres, og hva som ikke tolereres.
Teknisk lederskap: Sørger for at utvikling har en troverdig teknisk strategi og erfarne tekniske folk til å gjennomføre den, og tar den endelige avgjørelsen om store teknologiinvesteringer.
Strategi og planlegging: Former selskapets strategi som en del av ledergruppen, setter årlige mål og budsjett for utvikling og bestemmer hva utvikling ikke skal gjøre.
Tverrfaglig samarbeid: Representerer utvikling i toppledelsen og overfor styret, bygger tillit hos kolleger i alle funksjoner og forklarer utviklingsarbeidet i forretningstermer.

Slik tilpasser du denne stigen

Behold bare nivåene du trenger
Et selskap med 15 utviklere trenger som regel ett eller to av disse nivåene, ikke fire. Legg til neste nivå når jobben faktisk finnes – for eksempel når en leder begynner å lede andre ledere. I mange selskaper av denne størrelsen er toppen av stigen CTO-en, som kombinerer VP-nivået med ansvaret for den tekniske strategien; har dere begge, driver VP-en organisasjonen og CTO-en teknologien.
Koble den til karrierestigen for utviklere
Knytt hvert ledernivå til utviklernivået med tilsvarende lønn og ansvarsomfang, slik at det å bytte karrierespor blir et steg til siden. Senior Engineer ved siden av Engineering Manager er et vanlig ankerpunkt.
Bestem hvor tekniske lederne skal være
Noen selskaper forventer at ledere gjennomgår kode; andre vil at de skal konsentrere seg om mennesker og leveranser. Skriv svaret ditt inn i raden for teknisk lederskap, slik at forventningen er uttalt og ikke bare antatt.
Samle tilbakemeldinger nedenfra mot karrierestigen
Be medarbeiderne og kollegene til en leder om tilbakemeldinger på de samme kompetansene. Det sier deg mer om medarbeiderutvikling og teamhelse enn lederens egenvurdering gjør.

Vanlige spørsmål

Spørsmål om denne karrierestigen

Hva er forskjellen på en Engineering Manager og en tech lead?

En Engineering Manager har ansvar for mennesker – utvikling, tilbakemeldinger, rekruttering, teamhelse – og for leveranser. En tech lead er en spesialist med ansvar for teamets tekniske retning. I små team kan én person gjøre begge deler, men det er to jobber med to ulike karrierestiger.

Når trenger et selskap sin første Engineering Manager?

Som regel når et team vokser forbi seks til åtte utviklere, eller når gründeren eller CTO-en ikke lenger har tid til faste 1:1-samtaler med alle. Det er da folk begynner å gå glipp av tilbakemeldinger og karrieresamtaler.

Er det en forfremmelse å bli leder?

Det bør det ikke være. Å gå fra utvikler til leder er et bytte av karrierespor til en annen jobb. Hvis ledelse er eneste vei til lønnsøkning eller en større tittel, mister du gode utviklere og får motvillige ledere – ha en parallell karrierestige for spesialistsporet.

Hvordan vurderer vi prestasjonene til en Engineering Manager?

Se på teamets resultater og lederens atferd: hvordan teamet leverer, hvordan folk utvikler seg og om de blir værende, og hva medarbeidere og kolleger sier. Hold de samme strukturerte check-inene som du bruker for utviklere, med denne karrierestigen som referanse og tilbakemeldinger fra teamet tatt med.

Hvor mange nivåer trenger en karrierestige for utviklingsledere?

For et selskap med 20–200 ansatte holder tre eller fire: en leder for ett team, en leder for flere team og ett eller to ledernivåer over det. Legg bare til flere når det finnes en reell rolle å fylle på hvert trinn.

Bygg denne karrierestigen i LadderKit – gratis

Sett opp nivåene og ferdighetene for teamet ditt, vurder folk mot dem i check-iner, og hold beslutningene om forfremmelse konsekvente.

Start gratis Utforsk demoen Ingen registrering