En individuell utviklingsplan er en kort, skriftlig avtale om hvordan én person skal utvikle seg de neste månedene: hvilke ferdigheter vedkommende skal jobbe med, hva som faktisk skal gjøres, og innen når. Det høres ut som papirarbeid, og i mange bedrifter er det nettopp det – et skjema som fylles ut én gang i året og aldri åpnes igjen. Slik trenger det ikke å være.
Denne guiden viser hvordan du skriver en utviklingsplan som blir gjennomført: hvor målene kommer fra, hva som gjør en aktivitet konkret, en mal du kan kopiere, og eksempler for roller i kundestøtte, salg, utvikling og ledelse.
Hva en individuell utviklingsplan er – og hva den ikke er
En nyttig utviklingsplan har tre ting:
- En retning. Som regel neste nivå på personens karrierestige, noen ganger et bytte til et annet spor eller en annen rolle.
- En eller to fokusferdigheter. Avvikene som står mellom personen og den retningen.
- Noen få konkrete aktiviteter med frister – den delen som faktisk endrer noe.
Den er ikke en forbedringsplan. En forbedringsplan er et formelt svar når noen ikke strekker til i sin nåværende rolle. En utviklingsplan er for folk som gjør det bra og vil gjøre mer. Blandes de to, begynner folk å frykte utviklingsplanen.
Den er heller ikke en søknad om kursbudsjett. Kurs kan være en del av en plan, men det meste av utviklingen skjer i selve arbeidet: å ta på seg et vanskeligere problem, lede noe for første gang, lære opp andre.
Start med avviket, ikke med en ønskeliste
Den beste kilden til en utviklingsplan er en check-in: medarbeideren har vurdert seg selv opp mot ferdighetene rollen forventer, lederen har gjort det samme, og begge har sett hvor vurderingene er ulike eller ligger under nivået. De avvikene er råmaterialet.
Velg ett eller to av dem. Velg ved å spørre:
- Hvilket avvik betyr mest for neste nivå? Les forventningene på neste nivå, og finn det største spranget.
- Hvilket bryr personen seg om? En plan personen ikke er interessert i, blir ikke gjennomført.
- Kommer det arbeid som kan hjelpe? Et avvik som neste kvartals arbeid kan lukke, er det enkleste å gjøre noe med.
Uten en karrierestige kan du fortsatt skrive en utviklingsplan, men målene har en tendens til å gli mot det som høres bra ut – «bli mer strategisk» – i stedet for det rollen trenger. Tydelige forventninger per nivå gjør planen mye enklere å skrive.
Slik skriver du en aktivitet som blir gjort
De fleste utviklingsplaner faller på dette steget. «Forbedre kommunikasjonsferdighetene» er et ønske, ikke en aktivitet. En god aktivitet svarer på fem spørsmål:
- Hva skal du gjøre, helt konkret? Et verb og et resultat.
- Hvilken ferdighet bygger den? Én ferdighet fra rollen, eller et bredere mål hvis den ikke passer inn i én.
- Hvordan vet vi at den er gjort? En mållinje begge kan se.
- Innen når? En faktisk dato, fra noen uker til tre måneder fram i tid.
- Hvilken støtte trengs? Tid, tilgang, en mentor, et budsjett, en introduksjon.
Sammenlign:
| Vagt | Konkret |
|---|---|
| Bli bedre til å snakke foran folk | Presentere kvartalsrapporten fra kundestøtte på allmøtet i desember; øve én gang med teamlederen først |
| Lære mer om produktet | Følge to onboardingsamtaler med løsningsteamet innen utgangen av måneden og skrive ned tre spørsmål kundene stiller |
| Ta mer ansvar | Eie sjekklisten for de to neste lanseringene, inkludert beslutningen om de skal gå ut eller ikke |
Bland typene aktiviteter. En nyttig balanse er mest å gjøre (et strekkoppdrag i det virkelige arbeidet), noe læring fra andre (hospitering, mentorskap, tilbakemeldinger) og litt formell læring (et kurs eller en bok) – ikke omvendt. En plan som bare består av kurs, gir kursbevis, ikke ny atferd.
En mal for utviklingsplanen
Kopier denne inn i verktøyet du bruker. Den får plass på én skjerm, og det er hele poenget.
Person / rolle / nivå: navn – rolle – nåværende nivå
Retning: for eksempel «klar for nivå 3 innen 12 måneder» eller «over i ledersporet»
Fokusferdigheter: en eller to, fra forventningene til rollen
| Aktivitet | Ferdighet | Ferdig når | Frist | Støtte som trengs |
|---|---|---|---|---|
| Hva du skal gjøre | Navn på ferdigheten | Synlig mållinje | Dato | Tid, mentor osv. |
Gjennomgås: i neste check-in, dato
Ha to til fire aktiviteter åpne om gangen. Når én er fullført, legger du til den neste i stedet for å skrive ti på forhånd.
Eksempler for fire roller
Supportspesialist, nivå 2 3
Retning: bli den andre støtter seg på innenfor ett komplekst område. Fokusferdigheter: produktkunnskap og teknisk forståelse, supportdrift. Se malen for kundestøtte for forventningene per nivå.
| Aktivitet | Ferdighet | Ferdig når | Frist |
|---|---|---|---|
| Skrive interne notater om de fem vanligste faktureringsproblemene | Produktkunnskap og teknisk forståelse | Notatene er publisert; to kolleger har brukt dem | 6 uker |
| Holde en økt på 30 minutter for teamet om faktureringsoppsett | Produktkunnskap og teknisk forståelse | Økten er holdt, spørsmålene er samlet inn | 10 uker |
| Foreslå én endring i eskaleringsprosessen, basert på forrige måneds saker | Supportdrift | Forslaget er diskutert med teamlederen i support | 12 uker |
Account executive, erfaren senior
Retning: håndtere større avtaler med flere interessenter på egen hånd. Fokusferdigheter: behovsavklaring og kvalifisering, avtalestyring og avslutning. Se malen for account executive.
| Aktivitet | Ferdighet | Ferdig når | Frist |
|---|---|---|---|
| Lede behovsavklaringen i to avtaler med tre eller flere interessenter, med lederen som observatør | Behovsavklaring og kvalifisering | To møter ledet, skriftlig tilbakemelding etter hvert | 8 uker |
| Skrive en felles handlingsplan med kunden for hver aktive avtale over en viss størrelse | Avtalestyring og avslutning | Planene er delt med kunden og holdes oppdatert | Løpende, gjennomgang om 12 uker |
| Be to kolleger som var med i de møtene, om skriftlige tilbakemeldinger | Behovsavklaring og kvalifisering | Tilbakemeldingene er mottatt og diskutert i check-inen | 10 uker |
Programvareutvikler, nivå 2 3
Retning: seniorutvikler innen et år. Fokusferdigheter: systemdesign, mentorskap og teamutvikling. Se malen for programvareutviklere.
| Aktivitet | Ferdighet | Ferdig når | Frist |
|---|---|---|---|
| Skrive designdokumentet for rapporteksporten og lede gjennomgangen av det | Systemdesign | Dokumentet er gjennomgått av to seniorutviklere og godkjent | 6 uker |
| Parprogrammere hver uke med den nyeste utvikleren i teamet | Mentorskap og teamutvikling | Åtte økter holdt; den nye utvikleren leverer sin første funksjon på egen hånd | 10 uker |
| Gå gjennom pull requests utenfor ditt eget område minst to ganger i uken | Systemdesign | Vanen er holdt et helt kvartal | 12 uker |
Ny engineering manager, de første seks månedene
Retning: lede teamet uten å gli tilbake til eget fagarbeid. Fokusferdigheter: medarbeiderutvikling, leveranse og gjennomføring. Se malen for engineering managere.
| Aktivitet | Ferdighet | Ferdig når | Frist |
|---|---|---|---|
| Holde en check-in om karriere med hver direkte underordnet | Medarbeiderutvikling | Alle check-inene er fullført, hver med avtalte aktiviteter | 8 uker |
| Overlate vaktordningen og lanseringssjekklisten til to i teamet | Leveranse og gjennomføring | Begge håndterer dem uten deg i en hel måned | 12 uker |
| Møte en mer erfaren leder annenhver uke | Medarbeiderutvikling | Seks møter holdt; én endring gjort i hvordan du holder 1:1-samtaler | 12 uker |
Legg merke til hva eksemplene har felles: nesten hver aktivitet er virkelig arbeid personen delvis ville gjort uansett – gjort bevisst og gitt en mållinje.
Hold planen levende
En plan som skrives og arkiveres, er glemt innen en måned. Tre vaner holder den levende:
- Gå gjennom den i hver check-in. Start hver check-in med de åpne aktivitetene: hva som ble gjort, hva som står fast, hva som ikke lenger gir mening. Avlys aktiviteter som har mistet poenget – det er ærlig, ikke et nederlag.
- Skriv ned fremdriften underveis. Et kort notat når noe skjer – «første økt holdt, 6 deltakere» – slår å prøve å huske det tre måneder senere, og det blir dokumentasjon i et forfremmelsesforslag.
- La medarbeideren lukke aktiviteten. Den som gjør arbeidet, sier når det er ferdig, med et notat om hvordan det gikk. Lederen kan være uenig og åpne den igjen, men bør ikke krysse av på andres vegne.
Frister fungerer bare hvis noen legger merke til dem. Ligger planen i et dokument, legg datoene inn i en kalender. I LadderKit er hvert punkt i planen en utviklingsaktivitet med en frist, en valgfri kobling til en ferdighet fra personens rolle, en notattråd begge skriver i, og påminnelser før og etter fristen; bare medarbeideren kan merke den som fullført.
Vanlige feil
- For mange mål. To fokusferdigheter, to til fire aktiviteter. Alt annet får vente.
- Aktiviteter uten mållinje. Kan du ikke se om den er gjort, blir den aldri gjort.
- Bare kurs. Læringen skjer i arbeidet; kursene støtter den.
- Skrevet av lederen alene. Personen må kjenne den igjen som sin egen plan.
- Løsrevet fra rollen. Mål som ikke peker mot forventningene på neste nivå, hjelper ikke på en forfremmelse, og folk merker det.
- Aldri tatt opp igjen. En utviklingsplan som ikke diskuteres i neste check-in, var en formalitet.