Individuální plán rozvoje (IPR) je krátká písemná dohoda o tom, jak jeden člověk poroste během několika příštích měsíců: na kterých dovednostech bude pracovat, co konkrétně udělá a do kdy. Zní to jako papírování a v mnoha firmách to tak i je – formulář vyplněný jednou ročně, který už nikdo neotevře. Tak to ale být nemusí.
Tento návod ukazuje, jak napsat IPR, který se opravdu splní: odkud se berou cíle, co dělá aktivitu konkrétní, šablonu, kterou si můžete zkopírovat, a příklady pro role v podpoře, obchodě, vývoji a managementu.
Co individuální plán rozvoje je a co není
Užitečný IPR má tři části:
- Směr. Obvykle další úroveň na kariérním žebříčku daného člověka, někdy přechod na jinou dráhu nebo do jiné role.
- Jednu či dvě klíčové dovednosti. Mezery, které člověka od tohoto směru dělí.
- Několik konkrétních aktivit s termíny – část, která skutečně něco mění.
Není to plán na zlepšení výkonu. PIP je formální reakce na to, že někdo nestačí na svou současnou roli. IPR je pro lidi, kteří si vedou dobře a chtějí dělat víc. Když se ty dva pletou, lidé se IPR začnou bát.
Není to ani žádost o rozpočet na školení. Kurzy mohou být součástí plánu, ale většina růstu přichází ze samotné práce: převzít těžší problém, poprvé něco vést, učit ostatní.
Začněte od mezery, ne od seznamu přání
Nejlepším zdrojem pro IPR je check-in: zaměstnanec se ohodnotil podle dovedností, které jeho role očekává, manažer udělal totéž a oba viděli, kde se hodnocení liší nebo nedosahují úrovně. Tyto mezery jsou surovinou.
Vyberte jednu či dvě. Při výběru se ptejte:
- Která mezera je pro další úroveň nejdůležitější? Přečtěte si očekávání další úrovně a najděte největší skok.
- Na které z nich člověku záleží? Plán, o který člověk nemá zájem, se nesplní.
- Chystá se práce, která by pomohla? Mezera, kterou může uzavřít práce v příštím čtvrtletí, se řeší nejsnáz.
IPR můžete napsat i bez kariérního žebříčku, ale cíle pak mají sklon sklouzávat k tomu, co dobře zní – „být strategičtější“ –, místo toho, co role potřebuje. Jasná očekávání pro každou úroveň psaní plánu výrazně usnadní.
Jak napsat aktivitu, která se splní
Na tomto kroku většina IPR selhává. „Zlepšit komunikační dovednosti“ je přání, ne aktivita. Dobrá aktivita odpovídá na pět otázek:
- Co přesně uděláte? Sloveso a výstup.
- Kterou dovednost buduje? Jednu dovednost z role, nebo širší cíl, pokud do žádné nezapadá.
- Jak poznáme, že je hotová? Cíl, který vidí obě strany.
- Do kdy? Skutečné datum, za několik týdnů až tři měsíce.
- Jakou podporu potřebuje? Čas, přístupy, mentora, rozpočet, seznámení s někým.
Srovnejte:
| Vágní | Konkrétní |
|---|---|
| Zlepšit se ve veřejném vystupování | V prosinci představit čtvrtletní report podpory na celofiremní schůzce; předtím si to jednou vyzkoušet s vedoucím týmu |
| Dozvědět se víc o produktu | Do konce měsíce se zúčastnit dvou onboardingových hovorů týmu řešení a sepsat tři otázky, které zákazníci kladou |
| Převzít víc odpovědnosti | Mít na starosti kontrolní seznam vydání pro dvě příští vydání, včetně rozhodnutí go/no-go |
Kombinujte druhy aktivit. Užitečný poměr je převážně dělání (náročnější úkol na skutečné práci), něco učení od druhých (stínování, mentoring, zpětná vazba) a trochu formálního vzdělávání (kurz nebo kniha) – ne naopak. Plán složený jen z kurzů přinese certifikáty, ne nové chování.
Šablona IPR
Zkopírujte si ji do jakéhokoli nástroje, který používáte. Vejde se na jednu obrazovku, a o to jde.
Člověk / role / úroveň: jméno – role – současná úroveň
Směr: například „připraven na úroveň 3 do 12 měsíců“ nebo „přechod na manažerskou dráhu“
Klíčové dovednosti: jedna či dvě, z očekávání role
| Aktivita | Dovednost | Hotovo, když | Termín | Potřebná podpora |
|---|---|---|---|---|
| Co uděláte | Název dovednosti | Viditelný cíl | Datum | Čas, mentor apod. |
Revize při: příštím check-inu, datum
Mějte otevřené dvě až čtyři aktivity najednou. Když jednu dokončíte, přidejte další, místo abyste jich deset napsali předem.
Příklady pro čtyři role
Specialista zákaznické podpory, úroveň 2 3
Směr: stát se člověkem, o kterého se ostatní opírají v jedné složité oblasti. Klíčové dovednosti: znalost produktu a technologií, provoz podpory. Očekávání pro jednotlivé úrovně najdete v šabloně pro zákaznickou podporu.
| Aktivita | Dovednost | Hotovo, když | Termín |
|---|---|---|---|
| Sepsat interní poznámky k pěti nejčastějším problémům s fakturací | Znalost produktu a technologií | Poznámky jsou zveřejněné; dva kolegové je použili | 6 týdnů |
| Uspořádat pro tým 30minutové školení o konfiguraci fakturace | Znalost produktu a technologií | Školení proběhlo, otázky jsou sesbírané | 10 týdnů |
| Na základě tiketů z minulého měsíce navrhnout jednu změnu eskalačního procesu | Provoz podpory | Návrh je probraný s team leaderem podpory | 12 týdnů |
Account executive, střední úroveň senior
Směr: samostatně vést větší obchody s více stakeholdery. Klíčové dovednosti: zjišťování potřeb a kvalifikace, řízení a uzavírání obchodů. Viz šablona pro account executive.
| Aktivita | Dovednost | Hotovo, když | Termín |
|---|---|---|---|
| Vést zjišťování potřeb u dvou obchodů se třemi a více stakeholdery, za přítomnosti manažera | Zjišťování potřeb a kvalifikace | Dva hovory vedené, po každém sepsaná zpětná vazba | 8 týdnů |
| Pro každý aktivní obchod nad stanovenou velikost sepsat společný akční plán se zákazníkem | Řízení a uzavírání obchodů | Plány sdílené se zákazníkem a průběžně aktualizované | Průběžně, revize za 12 týdnů |
| Požádat dva kolegy, kteří byli u těchto hovorů, o písemnou zpětnou vazbu | Zjišťování potřeb a kvalifikace | Zpětná vazba přijatá a probraná na check-inu | 10 týdnů |
Softwarový vývojář, úroveň 2 3
Směr: Senior vývojář do roka. Klíčové dovednosti: návrh systémů, mentoring a rozvoj týmu. Viz šablona pro softwarového vývojáře.
| Aktivita | Dovednost | Hotovo, když | Termín |
|---|---|---|---|
| Napsat návrhový dokument pro export reportů a vést jeho revizi | Návrh systémů | Dokument zrevidovali a schválili dva seniorní vývojáři | 6 týdnů |
| Každý týden programovat ve dvojici s nejnovějším vývojářem v týmu | Mentoring a rozvoj týmu | Proběhlo osm sezení; nový vývojář sám dodal svou první funkci | 10 týdnů |
| Alespoň dvakrát týdně revidovat pull requesty mimo vlastní oblast | Návrh systémů | Zvyk udržený celé čtvrtletí | 12 týdnů |
Nový engineering manažer, prvních šest měsíců
Směr: vést tým, aniž by se vracel k vlastní odborné práci. Klíčové dovednosti: rozvoj lidí, realizace a dodávání. Viz šablona pro engineering manažera.
| Aktivita | Dovednost | Hotovo, když | Termín |
|---|---|---|---|
| Uskutečnit kariérní check-in s každým přímým podřízeným | Rozvoj lidí | Všechny check-iny dokončené, každý s dohodnutými aktivitami | 8 týdnů |
| Předat rotaci pohotovosti a kontrolní seznam vydání dvěma členům týmu | Realizace a dodávání | Oba je celý měsíc vedou bez vás | 12 týdnů |
| Každé dva týdny se scházet se zkušenějším manažerem | Rozvoj lidí | Proběhlo šest schůzek; jedna změna v tom, jak vedete schůzky 1:1 | 12 týdnů |
Všimněte si, co mají příklady společného: téměř každá aktivita je skutečná práce, kterou by člověk zčásti dělal tak jako tak – jen záměrně a s jasným cílem.
Jak udržet plán živý
Plán, který se napíše a založí, je do měsíce zapomenut. Živý ho udrží tři návyky:
- Revidujte ho při každém check-inu. Každý check-in začněte otevřenými aktivitami: co se udělalo, co vázne, co už nedává smysl. Aktivity, které ztratily smysl, zrušte – je to upřímné, ne selhání.
- Zapisujte pokrok průběžně. Krátká poznámka, když se něco pohne – „první školení proběhlo, přišlo 6 lidí“ – je lepší než se snažit si to vybavit po třech měsících, a stane se dokladem pro návrh na povýšení.
- Aktivitu uzavírá zaměstnanec. Kdo práci dělá, ten říká, kdy je hotová, s poznámkou, jak to šlo. Manažer může nesouhlasit a aktivitu znovu otevřít, ale neměl by za někoho odškrtávat políčka.
Termíny fungují, jen když si jich někdo všimne. Pokud váš plán žije v dokumentu, dejte si termíny do kalendáře. V LadderKitu je každá položka IPR rozvojovou aktivitou s termínem, volitelnou vazbou na dovednost z role daného člověka, vláknem poznámek, do kterého píšou obě strany, a připomínkami před termínem i po něm; jako dokončenou ji může označit jen zaměstnanec.
Nejčastější chyby
- Příliš mnoho cílů. Dvě klíčové dovednosti, dvě až čtyři aktivity. Všechno ostatní počká.
- Aktivity bez jasného cíle. Pokud nepoznáte, jestli je hotová, nebude hotová nikdy.
- Jen kurzy. Učení se odehrává v práci; kurzy ho podporují.
- Napsaný jen manažerem. Člověk ho musí vnímat jako svůj plán.
- Odtržený od role. Cíle, které nemíří na očekávání další úrovně, s povýšením nepomohou, a lidé si toho všimnou.
- Nikdy se k němu nevrátit. IPR, o kterém se na dalším check-inu nemluví, byl jen formalita.