Většina firem se 30 nebo 40 lidmi narazí na stejný problém stejným způsobem. Silný specialista se zeptá, co přijde po „seniorovi“, a jediná odpověď, kterou kdo umí dát, zní „vedení týmu“. Někteří se na tu cestu vydají, chybí jim jejich práce a do roka odejdou. Jiní ji odmítnou a odejdou stejně.
Duální kariérní žebříček to řeší tak, že každému oddělení dává dvě cesty nahoru: odbornou a manažerskou dráhu s úrovněmi, které na obou znamenají totéž. Tento článek popisuje, jak ho nastavit ve firmě s 20 až 200 lidmi, jak udržet obě dráhy rovnocenné v praxi, a ne jen na papíře, a jak řešit přechody lidí mezi nimi.
Co je duální kariérní žebříček
Duální kariérní žebříček jsou dva kariérní žebříčky vedle sebe v jednom oddělení:
- Odborná dráha je pro lidi, kteří rostou tím, že jdou ve svém řemesle do hloubky a rozšiřují dopad své práce: řeší těžší problémy, udávají směr ostatním, zvedají laťku kvality napříč týmy. Lidi nevedou.
- Manažerská dráha je pro lidi, kteří rostou tím, že budují a vedou tým: nabírají lidi, koučují, stanovují priority, řeší výkon a dělají z týmu víc než jen součet jednotlivců.
Obě dráhy sdílejí jedno číslování úrovní. Specialista na úrovni 4 a manažer na úrovni 4 mají srovnatelný rozsah, vliv a senioritu – a obvykle i srovnatelné platové rozpětí. Právě tahle společná stupnice dělá ze dvou seznamů názvů pozic skutečnou alternativu.
Myšlenka vznikla ve vývoji softwaru, s pozicemi jako „Staff Engineer“, ale funguje v každém oddělení, kde se odbornost časem zúročuje.
Proč na tom záleží při 20–200 lidech
Velké firmy potřebují druhou dráhu, protože mají stovky seniorních specialistů. Malé a střední firmy ji potřebují z jiného důvodu: nemohou si dovolit přijít o těch několik, které mají.
Ve firmě se 60 lidmi je těžké nahradit člověka, který zná fakturační systém nazpaměť, nebo obchodníka, který uzavře každý velký firemní obchod. Když je kvůli povýšení posunete do managementu, zaplatíte tři ceny najednou. Přijdete o jejich nejlepší práci, zatímco se učí vést. Získáte manažera, který tu práci možná nechce. A jejich tým dostane vedoucího, který by raději dělal něco jiného.
Druhá dráha navíc dělá z vedení lidí volbu, a ne cenu za postup. Když nikdo nemusí vést, aby mohl růst, vedení si vyberou ti, kdo vést chtějí – a ti v tom bývají lepší.
Jak sladit obě dráhy
Těžké není nakreslit dva sloupce, ale zajistit, aby stejná úroveň znamenala na obou totéž. Většinu práce udělají tři rozhodnutí.
Kde manažerská dráha začíná. Většina firem ji začíná na úrovni solidního seniorního specialisty – na úrovni 3 v pětiúrovňovém žebříčku. Manažer ve své první vedoucí roli musí práci rozumět natolik, aby v ní mohl koučovat ostatní. Manažerská dráha začínající na úrovni 1 nebo 2 obvykle plodí vedoucí, kteří se učí obě práce zároveň. (Kolik úrovní vůbec mít, popisuje návod kolik úrovní kariérní žebříček potřebuje.)
Co dělá úroveň rovnocennou napříč drahami. Definujte každou úroveň rozsahem dopadu, ne druhem práce. Praktický test:
| Úroveň | Rozsah dopadu | Odborná dráha (vývoj) | Manažerská dráha (vývoj) |
|---|---|---|---|
| 3 | Práce jednoho týmu | Senior vývojář | Engineering Manager |
| 4 | Několik týmů nebo produktová oblast | Staff Engineer | Senior Engineering Manager |
| 5 | Celé oddělení | Principal Engineer | Head of Engineering |
Staff Engineer, jehož rozhodnutí formují práci tří týmů, je na stejné úrovni jako manažer, který tyto tři týmy vede. Pokud odbornou roli na nějaké úrovni nedokážete popsat tímto rozsahem, ta úroveň na dané dráze nejspíš zatím neexistuje – a to je v pořádku. Mnoho firem s 50 lidmi nemá žádného specialistu na úrovni 5 a nemělo by si ho vymýšlet jen proto, aby byla tabulka souměrná.
Odměňování. Pokud jsou úrovně rovnocenné, měla by být rovnocenná i platová rozpětí. Láká dát manažerům příplatek „za větší odpovědnost“, jenže větší odpovědnost už je v úrovni započtená. Trvalý příplatek signalizuje, že management je ta seniornější cesta, a lidé to tak budou číst.
Čím se obě dráhy liší
Obě dráhy sdílejí základní kompetence, jako je komunikace a převzetí odpovědnosti; liší se v tom, kde leží těžiště.
| Oblast kompetencí | Odborná dráha | Manažerská dráha |
|---|---|---|
| Řemeslo | Roste po celou dobu; hlavní zdroj dopadu | Roste pomaleji; zůstává dost silné, aby šlo posoudit dobrou práci |
| Udávání směru | Přes technická nebo odborná rozhodnutí | Přes priority, cíle a obsazení týmu |
| Pomoc druhým v růstu | Mentoring, review, psaní standardů | Koučování, zpětná vazba, kariérní rozhovory, nábor |
| Výkon a lidé | Nezodpovídá | Plně zodpovídá |
Několik příkladů mimo vývoj:
- Obchod. Odborná dráha vede od Account Executive přes seniorní úroveň až ke Strategic nebo Principal Account Executive, který má na starosti největší a nejsložitější obchody a určuje, jak tým v daném segmentu prodává. Manažerská dráha vede od vedoucího obchodního týmu po obchodního ředitele. Jak lze popsat odbornou stranu, ukazuje šablona account executive.
- Zákaznická podpora. Seniorní specialista, který má na starosti nejtěžší produktovou oblast, zaučuje nové kolegy a s produktovým týmem řeší opakující se problémy, je na odborné dráze. Team leader podpory, který plánuje směny, vede schůzky 1:1 a řeší eskalace, je na manažerské dráze. Úrovně obou drah najdete v šabloně pro zákaznickou podporu.
Pozor na „lead“ v názvech pozic: „Tech Lead“ často koordinuje práci, aniž by vedl lidi. Rozhodněte, na kterou dráhu taková role patří, a zapište to, jinak se z ní stane neoficiální třetí dráha.
Přechod mezi drahami
Lidé budou přecházet oběma směry a žebříček by z toho měl dělat běžnou věc.
Ze specialisty manažerem. Berte první měsíce jako zkušební dobu. Dohodněte se na bodu přezkoumání – běžně za tři až šest měsíců –, kdy člověk a jeho manažer společně rozhodnou, jestli pokračovat. Před přechodem si ověřte, že člověk opravdu chce vést lidi, a ne jen být povýšen. Dobrá otázka zní: „Kdyby to bylo placené úplně stejně jako vaše současná práce, pořád by vás to lákalo?“
Z manažera zpět specialistou. Udělejte z toho přesun na stejné úrovni, ne degradaci. Manažer na úrovni 3, který se vrátí na odbornou dráhu, se stane specialistou na úrovni 3. Pokud návrat znamená krok dolů, nikdo management ani nezkusí – a ti, kdo to zkusí a nebude jim to sedět, místo návratu odejdou.
Je přechod povýšením? Přechod na stejnou úroveň druhé dráhy je horizontální přesun, ne povýšení. Přechod na vyšší úroveň druhé dráhy – seniorní specialista na úrovni 3 se stane manažerem na úrovni 4 – povýšením je a měl by projít stejným procesem povyšování jako kterékoli jiné.
V LadderKitu může kariérní žebříček obsahovat odbornou a manažerskou dráhu vedle sebe v jednom oddělení a povýšení může mířit na kteroukoli zveřejněnou roli – další úroveň na stejné dráze, roli na druhé dráze nebo horizontální přesun na roli v jiném oddělení.
Praktický příklad: firma se 120 lidmi
Vezměme firmu se 120 lidmi: 45 ve vývoji, 20 v obchodě, 15 v zákaznické podpoře a zbytek v produktu, designu, marketingu a provozu.
Vývoj dostane plný duální žebříček: pět odborných úrovní (od Junior vývojáře po Principal Engineer) a manažerskou dráhu, která začíná na úrovni 3 rolí Engineering Manager. Dva lidé jsou zařazeni na úroveň 4 odborné dráhy – oba už předtím neformálně vedli architektonická rozhodnutí. Jednomu z nich byla o rok dřív nabídnuta role engineering manažera, odmítl ji a málem kvůli tomu odešel. S šablonami pro softwarového vývojáře a engineering manažera jako vodítkem je první verze oddělení hotová za tři týdny.
Obchod dostane čtyři odborné úrovně a dvě manažerské (vedoucí obchodního týmu na úrovni 3, obchodní ředitel na úrovni 4). Platová rozpětí pro úroveň 3 jsou na obou drahách stejná.
Zákaznická podpora začíná s jedinou dráhou. Team leader podpory je jediný manažer a zatím nikdo nepracuje v rozsahu, který by ospravedlnil specialistu na úrovni 4. Oddělení se dohodne, že druhou dráhu přidá, až bude potřeba druhý vedoucí, a toto rozhodnutí si zapíše.
Přechody. Během prvního roku jeden seniorní vývojář přejde na manažerskou dráhu se čtyřměsíční zkušební dobou a zůstane. Jedna specialistka podpory si na čtvrtletí vyzkouší vedení víkendové směny a vrátí se na odbornou dráhu na stejné úrovni – po dohodě a bez jakékoli změny platu.
Nejčastější chyby
- Odborná dráha, která končí příliš brzy. Pokud odborná dráha končí na úrovni 3, zatímco manažerská jde až na úroveň 5, vzkaz je jasný: skutečná seniorita znamená vést lidi. Prodlužte odbornou dráhu tak daleko, kam pro ni ve vaší firmě opravdu je prostor.
- Rovnocenné na papíře, nerovné v platech. Lidé porovnávají platová rozpětí dřív, než si přečtou popisy úrovní.
- Manažeři, kteří jsou zároveň nejlepšími specialisty. Manažer na úrovni 4, který pořád dělá většinu nejtěžší práce týmu, dělá dvě práce. Vyberte mu jednu dráhu a na tu druhou práci najděte někoho dalšího.
- Management jako odměna. Nabídnout manažerskou roli jako uznání za skvělou odbornou práci je přesně ten způsob, jak firmy přicházejí k neochotným manažerům. Skvělou odbornou práci oceňte povýšením na odborné dráze.
- Jednosměrné dveře. Pokud se návrat na odbornou dráhu bere jako degradace, lidé přestanou management zkoušet.
Kam dál
Pokud žebříček stavíte od nuly, začněte návodem jak vytvořit kariérní žebříček: dráhy jsou druhým ze sedmi kroků. Pokud už máte žebříček s jednou dráhou, přidávejte druhou dráhu po jednom oddělení, počínaje tím, kde otázka „co přijde po seniorovi?“ zní nejhlasitěji. A až budou úrovně dohodnuté, popište v matici dovedností, co každá role na obou drahách vyžaduje, aby se obě dráhy měřily stejně pečlivě, jako jsou nakreslené.