Большинство компаний на 30–40 человек сталкиваются с одной и той же проблемой одинаково. Сильный сотрудник спрашивает, что будет после «senior», и единственный ответ, который у кого-то есть, — «руководить командой». Кто-то соглашается, скучает по своей работе и уходит в течение года. Кто-то отказывается — и всё равно уходит.
Двойная карьерная лестница решает это так: у каждого департамента два пути наверх — экспертный трек и управленческий, а уровни на обоих значат одно и то же. В статье — как устроить такую лестницу в компании на 20–200 человек, как сделать треки равными на деле, а не только на бумаге, и как организовать переходы между ними.
Что такое двойная карьерная лестница
Двойная карьерная лестница — это две карьерные лестницы рядом в одном департаменте:
- Экспертный трек — для тех, кто растёт, углубляясь в своё ремесло и расширяя влияние своей работы: решает более сложные задачи, задаёт направление другим, поднимает планку качества в нескольких командах. Людьми они не управляют.
- Управленческий трек — для тех, кто растёт, создавая команду и руководя ею: нанимает, развивает людей, расставляет приоритеты, отвечает за результативность и делает команду сильнее суммы её участников.
У двух треков общая нумерация уровней. Эксперт четвёртого уровня и руководитель четвёртого уровня сопоставимы по масштабу, влиянию и старшинству — и обычно по зарплатной вилке. Именно общая шкала превращает два списка должностей в настоящую альтернативу.
Идея пришла из разработки, с должностями вроде Staff-инженера, но работает в любом департаменте, где экспертиза накапливается.
Почему это важно в компании на 20–200 человек
Крупным компаниям второй трек нужен, потому что у них сотни сильных экспертов. Малым и средним — по другой причине: они не могут позволить себе потерять тех немногих, кто есть.
В компании на 60 человек тот, кто знает биллинг до последней строчки, или продавец, который закрывает все крупные сделки, незаменим. Если повысить его, только сделав руководителем, вы платите трижды. Теряете его лучшую работу, пока он учится управлять. Получаете руководителя, которому, возможно, эта роль не нужна. А его команда получает лида, который предпочёл бы заниматься другим.
Второй трек ещё и делает управление выбором, а не платой за рост. Когда расти можно без подчинённых, управлять выбирают те, кто действительно хочет руководить, — и обычно они справляются лучше.
Как выровнять два трека
Сложность не в том, чтобы нарисовать две колонки, а в том, чтобы один и тот же уровень значил одно и то же на обоих треках. Основную работу делают три решения.
С какого уровня начинается управленческий трек. Чаще всего — с уровня крепкого старшего эксперта, то есть с третьего на пятиуровневой лестнице. Начинающему руководителю нужно понимать работу достаточно хорошо, чтобы учить ей других. Если управленческий трек начинается с первого или второго уровня, руководители осваивают обе работы одновременно. (Сколько вообще нужно уровней — в статье о том, сколько уровней нужно карьерной лестнице.)
Что делает уровни равными. Определяйте уровень через масштаб влияния, а не через тип работы. Практическая проверка:
| Уровень | Масштаб влияния | Экспертный трек (разработка) | Управленческий трек (разработка) |
|---|---|---|---|
| 3 | Работа одной команды | Senior-разработчик | Руководитель разработки |
| 4 | Несколько команд или область продукта | Staff-инженер | Старший руководитель разработки |
| 5 | Весь департамент | Principal-инженер | Директор по разработке |
Staff-инженер, чьи решения определяют работу трёх команд, стоит на том же уровне, что и руководитель этих трёх команд. Если экспертную роль на каком-то уровне не получается описать через такой масштаб, значит, этого уровня на экспертном треке пока нет — и это нормально. У многих компаний на 50 человек нет эксперта пятого уровня, и выдумывать его ради симметрии таблицы не нужно.
Зарплата. Если уровни равны, вилки тоже должны быть равны. Велик соблазн доплачивать руководителям «за ответственность», но эта ответственность уже заложена в уровень. Постоянная надбавка показывает, что старший путь — управленческий, и люди именно так её и прочитают.
Чем отличаются треки
У обоих треков общие базовые компетенции — коммуникация, ответственность; различаются они тем, где смещён вес.
| Область компетенций | Экспертный трек | Управленческий трек |
|---|---|---|
| Ремесло | Растёт всё время; главный источник влияния | Растёт медленнее; остаётся достаточным, чтобы оценивать работу |
| Задавать направление | Через профессиональные и технические решения | Через приоритеты, цели и состав команды |
| Развитие других | Менторство, ревью, стандарты | Обратная связь, карьерные разговоры, найм |
| Результативность людей | Не отвечает | Отвечает полностью |
Несколько примеров за пределами разработки:
- Продажи. Экспертный трек идёт от менеджера по продажам к старшему, а затем к ведущему (Strategic Account Executive), который ведёт самые крупные и сложные сделки и определяет, как команда продаёт в этот сегмент. Управленческий — от тимлида продаж до коммерческого директора. Как описать экспертную сторону, показывает шаблон менеджера по продажам.
- Поддержка. Старший специалист, который отвечает за самую сложную часть продукта, обучает новичков и вместе с продуктовой командой разбирает повторяющиеся проблемы, — на экспертном треке. Тимлид поддержки, который составляет график, проводит встречи один на один и разбирает эскалации, — на управленческом. Уровни обоих треков — в шаблоне специалиста поддержки.
Осторожно с должностями со словом «лид»: техлид часто координирует работу, не управляя людьми. Решите, к какому треку относится такая роль, и запишите это — иначе она станет неофициальным третьим треком.
Переходы между треками
Люди будут переходить в обе стороны, и лестница должна делать это обычным делом.
Из экспертов в руководители. Считайте первые месяцы пробными. Договоритесь о точке пересмотра — обычно через три-шесть месяцев, — в которой человек и его руководитель вместе решат, продолжать ли. До перехода убедитесь, что человек хочет именно руководить, а не просто получить повышение. Хороший вопрос: «Если бы за это платили ровно столько же, сколько сейчас, вы бы всё равно этого хотели?»
Из руководителей обратно в эксперты. Пусть это будет переход на тот же уровень, а не понижение. Руководитель третьего уровня, вернувшись на экспертный трек, становится экспертом третьего уровня. Если возвращение означает шаг вниз, никто не станет пробовать управление, а те, кто попробует и разочаруется, не вернутся, а уйдут.
Переход — это повышение? Переход на тот же уровень другого трека — горизонтальный переход, а не повышение. Переход на более высокий уровень другого трека — например, старший эксперт третьего уровня становится руководителем четвёртого — это повышение, и оно должно идти через тот же процесс повышения, что и любое другое.
В LadderKit карьерная лестница одного департамента может содержать экспертный и управленческий треки рядом, а повышение можно оформить на любую опубликованную роль — следующий уровень того же трека, роль на другом треке или горизонтальный переход на роль в другом департаменте.
Пример: компания на 120 человек
Возьмём компанию на 120 человек: 45 в разработке, 20 в продажах, 15 в поддержке, остальные — продукт, дизайн, маркетинг и операционная команда.
Разработка получает полную двойную лестницу: пять экспертных уровней от junior-разработчика до Principal-инженера и управленческий трек, который начинается на третьем уровне с руководителя разработки. Двое оказываются на четвёртом экспертном уровне — оба давно неформально вели архитектурные решения. Одному из них год назад предлагали стать руководителем разработки; он отказался и чуть не ушёл из-за этого. С шаблонами разработчика и руководителя разработки первая версия готова за три недели.
Продажи получают четыре экспертных уровня и два управленческих (тимлид продаж на третьем, коммерческий директор на четвёртом). Вилки третьего уровня одинаковы на обоих треках.
Поддержка начинает с одного трека. Тимлид — единственный руководитель, а работы такого масштаба, чтобы оправдать эксперта четвёртого уровня, пока ни у кого нет. Департамент договаривается добавить второй трек, когда понадобится второй тимлид, и записывает это решение.
Переходы. За первый год один старший разработчик уходит на управленческий трек с четырёхмесячным пробным периодом и остаётся. Один специалист поддержки квартал руководит сменой выходного дня и по договорённости возвращается на экспертный трек на тот же уровень, без изменения зарплаты.
Частые ошибки
- Экспертный трек обрывается рано. Если экспертный трек заканчивается на третьем уровне, а управленческий идёт до пятого, сигнал понятен: настоящее старшинство — это управление. Продлевайте экспертный трек настолько, насколько в компании на самом деле есть масштаб.
- Равенство на бумаге, неравенство в деньгах. Люди сравнивают вилки раньше, чем читают описания уровней.
- Руководитель, который ещё и лучший эксперт. Руководитель четвёртого уровня, который сам делает самую сложную работу команды, работает на двух должностях. Выберите ему один трек, а на вторую работу найдите человека.
- Управление как награда. Предлагать руководящую роль в благодарность за сильную экспертную работу — верный путь к руководителям поневоле. Отмечайте сильную экспертную работу повышением на экспертном треке.
- Дверь в одну сторону. Если возвращение на экспертный трек считается понижением, люди перестают пробовать управление.
Что дальше
Если строите лестницу с нуля, начните с руководства как построить систему грейдов: треки — второй шаг из семи. Если у вас уже есть лестница с одним треком, добавляйте второй по одному департаменту — начиная с того, где вопрос «что после senior?» звучит громче всего. А когда уровни согласованы, опишите в матрице навыков, что требует каждая роль на обоих треках, — чтобы треки были не только нарисованы, но и измеримы.