La mayoría de las empresas de 30 o 40 personas descubren el mismo problema de la misma manera. Un especialista brillante pregunta qué viene después de «sénior», y la única respuesta que alguien sabe dar es «liderar un equipo». Algunos toman ese camino, echan de menos su trabajo y se van antes de un año. Otros lo rechazan y se van igualmente.
Una doble escalera de carrera lo soluciona dando a cada departamento dos caminos hacia arriba: un itinerario de especialista y un itinerario de gestión, con niveles que significan lo mismo en ambos. Este artículo explica cómo montarla en una empresa de 20 a 200 personas, cómo conseguir que los dos itinerarios sean iguales en la práctica y no solo sobre el papel, y cómo gestionar a quienes pasan de uno a otro.
Qué es una doble escalera de carrera
Una doble escalera de carrera son dos escaleras de carrera en paralelo dentro de un mismo departamento:
- El itinerario de especialista es para quienes crecen profundizando en su oficio y ampliando el impacto de su trabajo: resolver problemas más difíciles, marcar la dirección a otros, elevar el listón de calidad en varios equipos. No dirigen personas.
- El itinerario de gestión es para quienes crecen construyendo y liderando un equipo: contratar, acompañar, fijar prioridades, gestionar el desempeño y conseguir que el equipo sea más que la suma de sus miembros.
Los dos itinerarios comparten una misma numeración de niveles. Un especialista de nivel 4 y un responsable de equipo de nivel 4 tienen un alcance, una influencia y un peso comparables, y normalmente también una banda salarial comparable. Esa escala común es lo que convierte dos listas de cargos en una alternativa real.
La idea nació en ingeniería, con cargos como «Ingeniero staff», pero funciona en cualquier departamento en el que la experiencia se acumula y multiplica su valor.
Por qué importa entre 20 y 200 personas
Las grandes empresas necesitan un segundo itinerario porque tienen cientos de especialistas sénior. Las pequeñas y medianas lo necesitan por otra razón: no pueden permitirse perder a los pocos que tienen.
En una empresa de 60 personas, quien conoce el sistema de facturación al dedillo, o el comercial que cierra todas las operaciones con grandes cuentas, es difícil de sustituir. Empujarle a la gestión para poder darle un ascenso tiene tres costes a la vez. Pierdes su mejor trabajo mientras aprende a dirigir. Ganas un responsable de equipo que quizá no quiere el puesto. Y su equipo tiene un líder que preferiría estar haciendo otra cosa.
Un segundo itinerario también convierte la gestión en una elección, y no en el precio que hay que pagar por progresar. Cuando nadie tiene que dirigir personas para crecer, quienes lo eligen son los que quieren liderar, y suelen hacerlo mejor.
Cómo alinear los dos itinerarios
Lo difícil no es dibujar dos columnas, sino asegurarse de que el mismo nivel significa lo mismo en ambas. Tres decisiones hacen la mayor parte del trabajo.
Dónde empieza el itinerario de gestión. La mayoría de las empresas lo hacen empezar en el nivel de un especialista sénior sólido: el nivel 3 en una escalera de cinco niveles. Quien dirige un equipo por primera vez necesita entender el trabajo lo bastante bien como para enseñárselo a otros. Si el itinerario de gestión empieza en el nivel 1 o 2, lo normal es acabar con líderes que aprenden los dos trabajos a la vez. (Para saber cuántos niveles tener, consulta cuántos niveles necesita una escalera de carrera.)
Qué hace que un nivel sea igual en ambos itinerarios. Define cada nivel por el alcance de su impacto, no por el tipo de trabajo. Una prueba práctica:
| Nivel | Alcance del impacto | Especialista (ingeniería) | Gestión (ingeniería) |
|---|---|---|---|
| 3 | El trabajo de un equipo | Ingeniero sénior | Engineering Manager |
| 4 | Varios equipos o un área de producto | Ingeniero staff | Engineering Manager sénior |
| 5 | Todo el departamento | Ingeniero principal | Director de ingeniería |
Un ingeniero staff cuyas decisiones condicionan el trabajo de tres equipos está al mismo nivel que un responsable que dirige esos tres equipos. Si no puedes describir el rol de especialista de un nivel en términos de ese alcance, probablemente ese nivel todavía no existe en ese itinerario, y no pasa nada. Muchas empresas de 50 personas no tienen un especialista de nivel 5, y no deberían inventarse uno solo para que la tabla quede simétrica.
Salario. Si los niveles son iguales, las bandas salariales también deberían serlo. Es tentador dar a quienes dirigen equipos un plus «por la responsabilidad adicional», pero esa responsabilidad ya está incluida en el nivel. Un plus permanente transmite que la gestión es el camino sénior, y la gente lo interpretará así.
Qué distingue a los dos itinerarios
Los dos itinerarios comparten competencias básicas, como la comunicación o la responsabilidad; se diferencian en dónde recae el peso.
| Área de competencia | Itinerario de especialista | Itinerario de gestión |
|---|---|---|
| Oficio | Crece todo el tiempo; es la principal fuente de impacto | Crece más despacio; se mantiene lo bastante sólido para valorar un buen trabajo |
| Marcar la dirección | Mediante decisiones técnicas o profesionales | Mediante prioridades, objetivos y la composición del equipo |
| Ayudar a otros a crecer | Mentoría, revisiones, redacción de estándares | Acompañamiento, feedback, conversaciones de carrera, contratación |
| Desempeño y personas | No es responsable | Plenamente responsable |
Algunos ejemplos fuera de ingeniería:
- Ventas. El itinerario de especialista va de ejecutivo de cuentas a ejecutivo de cuentas sénior y después a ejecutivo de cuentas estratégico o principal, que lleva las operaciones más grandes y complejas y define cómo vende el equipo a ese segmento. El itinerario de gestión va de jefe de equipo de ventas a director de ventas. La plantilla de ejecutivo de cuentas muestra cómo describir el lado de especialista.
- Atención al cliente. Un especialista sénior que se encarga del área de producto más difícil, forma a los nuevos compañeros y trabaja con el equipo de producto en los problemas recurrentes está en el itinerario de especialista. El coordinador de soporte que organiza los turnos del equipo, mantiene las reuniones 1:1 y gestiona las escalaciones está en el itinerario de gestión. Consulta la plantilla de atención al cliente para ver los niveles de ambos.
Una advertencia sobre los cargos con «lead»: un «Tech Lead» suele coordinar el trabajo sin dirigir personas. Decide a qué itinerario pertenece un rol así y déjalo por escrito, o se convertirá en un tercer itinerario extraoficial.
Cambiar de itinerario
La gente cambiará de itinerario, en las dos direcciones, y la escalera debería hacer que eso sea normal.
De especialista a responsable de equipo. Trata los primeros meses como un periodo de prueba. Fija un momento de revisión (lo habitual es entre tres y seis meses) en el que la persona y su responsable decidan juntos si continuar. Antes del cambio, comprueba que la persona quiere de verdad dirigir personas y no solo conseguir un ascenso. Una buena pregunta es: «Si cobraras exactamente lo mismo que quedándote donde estás, ¿seguirías queriéndolo?».
De responsable de equipo a especialista. Haz que sea un cambio al mismo nivel, no una degradación. Un responsable de equipo de nivel 3 que vuelve al itinerario de especialista pasa a ser un especialista de nivel 3. Si volver supone bajar un escalón, nadie se animará a probar la gestión, y quienes la prueben y no les guste se irán en lugar de volver.
¿Es el cambio un ascenso? Pasar al mismo nivel del otro itinerario es un movimiento lateral, no un ascenso. Pasar a un nivel superior del otro itinerario (un especialista sénior de nivel 3 que pasa a responsable de equipo de nivel 4) sí es un ascenso, y debería pasar por el mismo proceso de ascenso que cualquier otro.
En LadderKit, una escalera de carrera puede tener un itinerario de especialista y un itinerario de gestión en paralelo dentro de un mismo departamento, y un ascenso puede tener como destino cualquier rol publicado: el siguiente nivel del mismo itinerario, un rol del otro itinerario o un movimiento lateral a un rol de otro departamento.
Un ejemplo práctico: una empresa de 120 personas
Pensemos en una empresa de 120 personas: 45 en ingeniería, 20 en ventas, 15 en atención al cliente y el resto repartido entre producto, diseño, marketing y operaciones.
Ingeniería tiene la doble escalera completa: cinco niveles de especialista, de Ingeniero júnior a Ingeniero principal, y un itinerario de gestión que empieza en el nivel 3 con Engineering Manager. Dos personas quedan en el nivel 4 del itinerario de especialista; las dos llevaban tiempo liderando de manera informal las decisiones de arquitectura. A una de ellas le habían ofrecido un puesto de Engineering Manager un año antes, lo rechazó y estuvo a punto de irse por ello. Tomando como guía las plantillas de ingeniero de software y de Engineering Manager, el departamento tiene lista su primera versión en tres semanas.
Ventas tiene cuatro niveles de especialista y dos de gestión (jefe de equipo de ventas en el nivel 3 y director de ventas en el nivel 4). Las bandas salariales del nivel 3 son idénticas en los dos itinerarios.
Atención al cliente empieza con un solo itinerario. El coordinador de soporte es el único responsable de equipo y todavía nadie trabaja con un alcance que justifique un especialista de nivel 4. El departamento acuerda añadir el segundo itinerario cuando haga falta un segundo líder, y deja esa decisión por escrito.
Cambios de itinerario. Durante el primer año, un ingeniero sénior pasa al itinerario de gestión con un periodo de prueba de cuatro meses y se queda. Una especialista en soporte prueba a liderar el turno de fin de semana durante un trimestre y vuelve al itinerario de especialista en el mismo nivel, de mutuo acuerdo y sin ningún cambio de salario.
Errores habituales
- Un itinerario de especialista que se acaba pronto. Si el itinerario de especialista termina en el nivel 3 mientras que el de gestión llega al 5, el mensaje está claro: lo verdaderamente sénior es dirigir personas. Alarga el itinerario de especialista hasta donde tu empresa tenga realmente alcance para ello.
- Iguales sobre el papel, desiguales en salario. La gente compara las bandas salariales antes de leer las descripciones de los niveles.
- Responsables de equipo que además son los mejores especialistas. Un responsable de equipo de nivel 4 que sigue haciendo la mayor parte del trabajo más difícil del equipo está haciendo dos trabajos. Elige un itinerario para esa persona y busca a alguien para el otro trabajo.
- Pasar a la gestión como recompensa. Ofrecer un puesto de gestión como reconocimiento a un gran trabajo individual es la forma en que las empresas acaban teniendo responsables de equipo a disgusto. Reconoce un gran trabajo individual con un ascenso en el itinerario de especialista.
- Puertas de un solo sentido. Si volver al itinerario de especialista se trata como una degradación, la gente deja de probar la gestión.
Por dónde seguir
Si estás creando la escalera desde cero, empieza por cómo crear una escalera de carrera: los itinerarios son el segundo de siete pasos. Si ya tienes una escalera de un solo itinerario, añade el segundo departamento a departamento, empezando por aquel en el que más se oye la pregunta «¿qué viene después de sénior?». Y cuando los niveles estén acordados, describe lo que exige cada rol de los dos itinerarios en una matriz de habilidades, para que los dos itinerarios se midan con el mismo cuidado con el que se han dibujado.