30–40 kişilik şirketlerin çoğu aynı sorunu aynı şekilde keşfeder. Güçlü bir uzman “kıdemli”den sonra ne geldiğini sorar ve kimsenin verebildiği tek cevap “bir ekibi yönetmek” olur. Bazıları bu yolu seçer, asıl işlerini özler ve bir yıl içinde ayrılır. Diğerleri reddeder ve yine de ayrılır.
İkili kariyer merdiveni bu sorunu her departmana yukarı çıkmak için iki yol vererek çözer: bir uzmanlık yolu ve bir yöneticilik yolu; seviyeleri her ikisinde de aynı anlama gelir. Bu yazı, 20–200 kişilik bir şirkette ikili merdivenin nasıl kurulacağını, iki yolun yalnızca kâğıt üzerinde değil uygulamada da nasıl eşit tutulacağını ve aralarında geçiş yapan kişilerin nasıl ele alınacağını anlatıyor.
İkili kariyer merdiveni nedir
İkili kariyer merdiveni, tek bir departmanda yan yana duran iki kariyer merdivenidir:
- Uzmanlık yolu, mesleğinde derinleşerek ve işinin etkisini genişleterek büyüyenler içindir: daha zor problemleri çözmek, başkalarına yön vermek, ekipler genelinde kalite çıtasını yükseltmek. Bu kişiler insan yönetmez.
- Yöneticilik yolu, bir ekip kurarak ve ona liderlik ederek büyüyenler içindir: işe alım, koçluk, öncelik belirleme, performansı yönetme ve ekibi, onu oluşturan kişilerin toplamından fazlası hâline getirme.
İki yol aynı seviye numaralandırmasını paylaşır. 4. seviyedeki bir uzman ile 4. seviyedeki bir yönetici karşılaştırılabilir bir kapsam, etki ve kıdem taşır — ve genellikle karşılaştırılabilir bir maaş aralığı. İki unvan listesini gerçek bir alternatife dönüştüren de bu ortak ölçektir.
Fikir, “Staff Engineer” gibi unvanlarla mühendislikte doğdu; ama uzmanlığın zamanla katlanarak değer kazandığı her departmanda işe yarar.
20–200 kişilik şirketlerde neden önemli
Büyük şirketler ikinci bir yola, yüzlerce kıdemli uzmanları olduğu için ihtiyaç duyar. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin ise başka bir nedeni vardır: ellerindeki birkaç uzmanı kaybetmeyi göze alamazlar.
60 kişilik bir şirkette fatura sistemini avucunun içi gibi bilen kişinin ya da her kurumsal anlaşmayı kapatan satışçının yerini doldurmak zordur. Onlara terfi vermek için yöneticiliğe itmenin aynı anda üç bedeli vardır. Yönetmeyi öğrenirlerken en iyi işlerini kaybedersiniz. Bu işi istemeyebilecek bir yönetici kazanırsınız. Ekipleri de aslında başka bir şey yapmayı tercih edecek bir lidere sahip olur.
İkinci bir yol, yöneticiliği ilerlemenin bedeli olmaktan çıkarıp bir tercihe dönüştürür. Kimse büyümek için yönetmek zorunda olmadığında bu yolu seçenler liderlik etmek isteyenler olur — ve genellikle bunu daha iyi yaparlar.
İki yol nasıl hizalanır
Zor olan iki sütun çizmek değil, aynı seviyenin iki yolda da aynı anlama geldiğinden emin olmaktır. İşin çoğunu üç karar görür.
Yöneticilik yolunun nereden başladığı. Çoğu şirket bu yolu sağlam bir kıdemli uzmanın seviyesinden başlatır — beş seviyeli bir merdivende 3. seviye. İlk kez yönetici olan biri, başkalarına koçluk yapabilecek kadar işi iyi anlamalıdır. Yöneticilik yolunu 1. ya da 2. seviyeden başlatmak genellikle iki işi aynı anda öğrenen liderler doğurur. (Baştan kaç seviye olması gerektiği için bir kariyer merdiveninde kaç seviye olmalı rehberine bakın.)
Bir seviyeyi iki yolda eşit kılan nedir. Her seviyeyi işin türüyle değil, etkinin kapsamıyla tanımlayın. Pratik bir test:
| Seviye | Etkinin kapsamı | Uzman (mühendislik) | Yönetici (mühendislik) |
|---|---|---|---|
| 3 | Bir ekibin işi | Senior Mühendis | Engineering Manager |
| 4 | Birkaç ekip ya da bir ürün alanı | Staff Mühendis | Senior Engineering Manager |
| 5 | Bütün departman | Principal Mühendis | Head of Engineering |
Kararları üç ekibin işini şekillendiren bir Staff Mühendis, o üç ekibi yöneten bir yöneticiyle aynı seviyededir. Bir seviyedeki uzman rolünü bu kapsamla tarif edemiyorsanız o seviye muhtemelen o yolda henüz yoktur — bunda da sorun yok. 50 kişilik birçok şirkette 5. seviyede uzman bulunmaz ve tablo simetrik görünsün diye böyle bir seviye icat edilmemelidir.
Ücret. Seviyeler eşitse maaş aralıkları da eşit olmalıdır. Yöneticilere “ek sorumluluk için” prim vermek cazip gelir, ama ek sorumluluk zaten seviyenin içindedir. Kalıcı bir prim, kıdemli yolun yöneticilik olduğu mesajını verir ve insanlar bunu böyle okur.
İki yolu birbirinden ayıran nedir
İki yol da iletişim ve sahiplenme gibi temel yetkinlikleri paylaşır; ayrıştıkları yer, ağırlığın nerede olduğudur.
| Yetkinlik alanı | Uzmanlık yolu | Yöneticilik yolu |
|---|---|---|
| Mesleki ustalık | Sürekli gelişir; etkinin ana kaynağıdır | Daha yavaş gelişir; iyi işi değerlendirebilecek kadar sağlam kalır |
| Yön belirleme | Teknik ya da mesleki kararlarla | Öncelikler, hedefler ve ekip kurgusuyla |
| Başkalarının gelişimine destek | Mentorluk, incelemeler, standartları yazmak | Koçluk, geri bildirim, kariyer görüşmeleri, işe alım |
| Performans ve insanlar | Sorumlu değildir | Tamamen sorumludur |
Mühendislik dışından birkaç örnek:
- Satış. Uzmanlık yolu Account Executive’den Senior’a, ardından en büyük ve en karmaşık anlaşmaları üstlenen ve ekibin o segmente nasıl satış yaptığını şekillendiren Strategic ya da Principal Account Executive’e uzanır. Yöneticilik yolu Satış Ekip Liderinden Satış Direktörüne uzanır. Account executive şablonu, uzmanlık tarafının nasıl tarif edilebileceğini gösteriyor.
- Müşteri desteği. En zor ürün alanını üstlenen, yeni meslektaşları yetiştiren ve tekrar eden sorunlar üzerinde ürün ekibiyle çalışan kıdemli bir uzman uzmanlık yolundadır. Ekibin vardiyalarını planlayan, birebir görüşmeleri yürüten ve üst kademeye aktarılan talepleri ele alan Destek Ekip Lideri ise yöneticilik yolundadır. Her iki yoldaki seviyeler için müşteri desteği şablonuna bakın.
“Lead” unvanlarıyla ilgili bir uyarı: bir “Tech Lead” çoğu zaman insan yönetmeden işi koordine eder. Böyle bir rolün hangi yola ait olduğuna karar verin ve bunu yazıya dökün; yoksa resmî olmayan üçüncü bir yol hâline gelir.
Yollar arasında geçiş
İnsanlar iki yönde de geçiş yapacaktır ve merdiven bunu olağan kılmalıdır.
Uzmanlıktan yöneticiliğe. İlk ayları bir deneme süresi olarak görün. Kişinin ve yöneticisinin birlikte devam edip etmeme kararı vereceği bir değerlendirme noktasında anlaşın — üç ile altı ay yaygındır. Geçişten önce kişinin gerçekten yönetmek mi, yoksa yalnızca terfi almak mı istediğini kontrol edin. İyi bir soru şudur: “Bu rol, şu an olduğunuz yerde kalmakla tam olarak aynı ücreti ödeseydi yine de ister miydiniz?”
Yöneticilikten uzmanlığa geri dönüş. Bunu bir rütbe indirimi değil, aynı seviyede bir geçiş yapın. Uzmanlık yoluna dönen 3. seviyedeki bir yönetici, 3. seviyedeki bir uzman olur. Geri dönmek bir basamak aşağı inmek anlamına geliyorsa kimse yöneticiliği denemez; deneyip sevmeyenler de geri dönmek yerine ayrılır.
Geçiş bir terfi midir? Diğer yoldaki aynı seviyeye geçmek terfi değil, yatay bir geçiştir. Diğer yolda daha yüksek bir seviyeye geçmek — 3. seviyedeki kıdemli bir uzmanın 4. seviyede yönetici olması — bir terfidir ve diğer her terfiyle aynı terfi sürecinden geçmelidir.
LadderKit’te bir kariyer merdiveni, tek bir departmanda uzmanlık yolunu ve yöneticilik yolunu yan yana barındırabilir; bir terfi de yayımlanmış herhangi bir rolü hedefleyebilir — aynı yolda bir sonraki seviyeyi, diğer yoldaki bir rolü ya da başka bir departmandaki bir role yatay geçişi.
Bir örnek: 120 kişilik bir şirket
120 kişilik bir şirketi düşünün: mühendislikte 45, satışta 20, müşteri desteğinde 15 kişi; geri kalanlar ürün, tasarım, pazarlama ve operasyonda.
Mühendislik ikili merdivenin tamamını alıyor: Junior Mühendisten Principal Mühendise beş uzmanlık seviyesi ve 3. seviyede Engineering Manager ile başlayan bir yöneticilik yolu. İki kişi uzmanlık yolunda 4. seviyeye yerleştiriliyor — ikisi de gayriresmî olarak mimari kararlara liderlik ediyordu. Bunlardan birine bir yıl önce engineering manager rolü teklif edilmiş, o reddetmiş ve bu yüzden neredeyse şirketten ayrılmıştı. Yazılım mühendisi ve engineering manager şablonlarını rehber alan departmanın ilk sürümü üç haftada hazır oluyor.
Satış dört uzmanlık ve iki yöneticilik seviyesi alıyor (3. seviyede Satış Ekip Lideri, 4. seviyede Satış Direktörü). 3. seviyenin maaş aralıkları iki yolda da aynı.
Müşteri desteği tek bir yolla başlıyor. Destek Ekip Lideri tek yönetici ve henüz kimse 4. seviyede bir uzmanı haklı çıkaracak kapsamda çalışmıyor. Departman, ikinci bir lidere ihtiyaç duyulduğunda ikinci yolu eklemekte anlaşıyor ve bu kararı yazıya döküyor.
Geçişler. İlk yıl içinde kıdemli bir mühendis dört aylık bir deneme süresiyle yöneticilik yoluna geçiyor ve kalıyor. Bir destek uzmanı bir çeyrek boyunca hafta sonu vardiyasını yönetmeyi deniyor ve karşılıklı anlaşmayla, ücretinde hiçbir değişiklik olmadan aynı seviyede uzmanlık yoluna geri dönüyor.
Sık yapılan hatalar
- Erken biten bir uzmanlık yolu. Yöneticilik 5. seviyeye kadar giderken uzmanlık yolu 3. seviyede bitiyorsa mesaj açıktır: gerçek kıdem, yöneticilik demektir. Uzmanlık yolunu şirketinizin gerçekten kapsam sunabildiği yere kadar uzatın.
- Kâğıt üzerinde eşit, ücrette eşitsiz. İnsanlar seviye tanımlarını okumadan önce maaş aralıklarını karşılaştırır.
- Aynı zamanda en iyi uzman olan yöneticiler. Ekibin en zor işlerinin çoğunu hâlâ kendisi yapan 4. seviyedeki bir yönetici iki iş birden yapıyordur. Onun için tek bir yol seçin ve diğer işe başka birini getirin.
- Ödül olarak yöneticilik. Mükemmel bireysel işi takdir etmek için yönetici rolü teklif etmek, şirketlerin isteksiz yöneticilerle dolmasının yoludur. Mükemmel bireysel işi uzmanlık yolunda bir terfiyle takdir edin.
- Tek yönlü kapılar. Uzmanlık yoluna dönüş bir rütbe indirimi gibi görülürse insanlar yöneticiliği denemeyi bırakır.
Buradan sonra
Merdiveni sıfırdan kuruyorsanız kariyer merdiveni nasıl oluşturulur rehberiyle başlayın: kariyer yolları yedi adımın ikincisidir. Zaten tek yollu bir merdiveniniz varsa ikinci yolu her seferinde bir departmana ekleyin; “kıdemliden sonra ne var?” sorusunun en yüksek sesle sorulduğu departmandan başlayın. Seviyeler üzerinde anlaşıldığında da iki yoldaki her rolün neyi gerektirdiğini bir beceri matrisinde tanımlayın; böylece iki yol, çizildikleri kadar özenle ölçülür.