Adil bir terfi süreci nasıl yürütülür?

Büyüyen bir şirkette güveni, kimsenin açıklayamadığı bir terfi kadar hızlı zedeleyen pek az şey vardır. Biri bir yıl sonra terfi eder, bir başkası üç yıl bekler; bir yönetici ekibi için çok bastırır, diğeri hiç istemez. Sonucun adaletsiz görünmesi için kimsenin kötü niyetli olması gerekmez — her yöneticinin işi kendi bildiği gibi yapması yeter.

Bu yazı, büyük bir İK ekibi olmayan 20–200 kişilik şirketler için bir terfi süreci tarif ediyor: terfi kriterleri ne olmalı, kim önerir ve kim karar verir, yazılı bir terfi gerekçesi neleri içerir ve sonuç kişiye nasıl iletilir. Seviyeleri ve yazılı beklentileri olan bir kariyer merdiveniniz olduğunu ya da onu kurmakta olduğunuzu varsayıyor. Böyle bir merdiven yoksa adaletin ölçüleceği bir şey de yoktur.

Uygulamada “adil” ne demek

Adil bir terfi süreci, herkesin aynı hızda terfi etmesi demek değildir. Beş şey demektir:

1. Kriterler önceden bilinir. Herkes, kimse değerlendirilmeden önce bir sonraki seviyenin ne istediğini okuyabilir.
2. Aynı kriterler herkese uygulanır. Destekteki bir terfi, mühendislikteki bir terfiyle aynı şekilde, o departmanın kendi beklentilerine göre değerlendirilir.
3. Kararı tek bir kişi vermez. Kişiyi en iyi tanıyan yönetici önerir; daha geniş bir bakış açısına sahip biri karar verir.
4. Gerekçe yazıya dökülür. Altı ay sonra sürece dahil olan herkes kararın neden öyle çıktığını açıklayabilir.
5. Kişiye özen gösterilir. Bekleyen bir terfi yarım ağızla duyurulmaz ve bir “hayır”ın yanında ileriye dönük net bir yol da verilir.

Adaletsiz süreçlerin çoğu ya birinci ya da dördüncü maddede çöker: kriterler yöneticilerin kafasındadır ya da kararlar hiçbir yere kaydedilmemiştir.

Önce terfi kriterlerini belirleyin

Terfi kriterleri, hedef seviyenin beklentileri olmalıdır; başka hiçbir şey değil. Kariyer merdiveniniz 3. seviyedeki bir destek uzmanının “en az bir karmaşık ürün alanında başvurulan kişi olduğunu ve başkalarının dayandığı iç notları yazdığını” söylüyorsa, 3. seviyeye terfinin göstermesi gereken de budur.

Birçok ekibin kullandığı pratik bir standart: zaten bir sonraki seviyede çalışan kişileri terfi ettirin — istikrarlı biçimde ve o seviyenin yetkinliklerinin çoğunda. O seviyeye ileride büyüyebilecek kişileri değil, tek bir olağanüstü proje yapmış kişileri de değil. “İstikrarlı” genellikle birkaç ay ve birden fazla iş anlamına gelir.

Neyin sayılmadığı da aynı derecede önemlidir:

• Roldeki süre. Faydalı bir bağlam, asla bir kriter değil.
• Tek bir sonuç. Satışta harika bir çeyrek ya da kahramanca bir sürüm bir veri noktasıdır, bir seviye değil.
• Elde tutma baskısı. Dışarıdan gelen bir teklife karşılık verilen terfi, diğer herkesin tabi olduğu kriterleri atlar. Birini tutmak için ona daha fazla ödemeniz gerekiyorsa bu bir ücret kararıdır — onu öyle verin.
• Görünürlük. Kendini iyi sunan insanlar daha çok fark edilir; yazılı beklentiler sessiz yapılan işin de sayılmasını sağlar.

Bir departman çıktısını rakamlarla ölçüyorsa — satışta kota, destekte çözülen talepler — bunları kriterin kendisi olarak değil, ilgili yetkinliğin kanıtı olarak kullanın. Her rolün her beceri için gerektirdiği seviyeyi belirleyen bir beceri matrisi kriterleri somutlaştırır: öneri o rolün satırına göre ölçülür, başka hiçbir şeye göre değil.

Kim önerir, kim karar verir

Bu iki rolü birbirinden ayırın.

Doğrudan yönetici önerir. İşi her hafta görür, kariyer görüşmelerini yürütür ve karar ne olursa olsun onu açıklamak zorunda kalacak kişidir. Bir üst yönetici ya da bir ekip arkadaşı birinin hazır olduğunu söyleyebilir, ama öneri kişinin kendi yöneticisinden gelir.

Bir üst kademe karar verir. Yöneticinin kendi yöneticisi, bir departman başkanı ya da küçük bir şirkette kuruculardan biri. Sorusu her ayrıntının doğru olup olmadığı değil, bu önerinin daha önce onayladıklarıyla aynı çıtayı karşılayıp karşılamadığıdır. Birkaç ekipten gelen önerileri gördüğü için, cömert ya da katı bir yöneticiye karşı doğal denge unsurudur.

Çalışan konuyu açar, yönetici öneriyi yazar. İnsanları bir kariyer görüşmesinde “Bence bir sonraki seviyede çalışıyorum, nedenleri de şunlar” demeye teşvik edin. Ardından yönetici ya katılır ve öneriyi yazar ya da neyin eksik olduğunu açıklar. Resmî bir yol olarak kendi kendini aday göstermek, hazır olanları değil kendine güvenenleri ödüllendirme eğilimindedir.

CEO’nun herkesi yönettiği 25 kişilik bir şirkette bu ayrım incedir — ama öneriyi yazıya dökmek ve karar vermeden önce bir hafta beklemek yine de faydanın çoğunu sağlar.

Terfi gerekçesini yazın

Yazılı bir terfi gerekçesi, adalete giden yoldaki en büyük adımdır. Yöneticiyi kriterlere dayanarak argüman kurmaya zorlar ve karar verene karşılaştırabileceği bir şey sunar. Bir iki sayfayı geçmesin:

1. Hedef rol ve tarih. Hangi rol, hangi kariyer yolunda, ne zamandan itibaren.
2. Beklentiler, tek tek. Hedef seviyenin her yetkinliği için: kişi bunu karşılıyor mu ve örneği ne? Yetkinlik başına iki üç somut örnek, bir paragraf övgüden iyidir.
3. Geçmiş. Son check-in’lerde ne söylendiği — zaman içindeki değerlendirmeler, kapanan açıklar. İki üç check-in boyunca süren bir örüntü, tek bir check-in’den daha güçlüdür.
4. Diğer sesler. Meslektaşların geri bildirimlerde ne söylediği, özellikle de yöneticinin ekibi dışındakilerin.
5. Açıklar. Kişinin seviyeyi henüz tam karşılamadığı yerler ve yöneticinin bunların neden terfiye engel olmaması gerektiğini düşündüğü. Hiç açık içermeyen bir öneri genellikle yeterince dikkatli bakılmamış bir öneridir.

Bir destek uzmanının 2. seviyeden 3. seviyeye geçişi için kısa bir örnek:

Ürün ve teknik bilgi (3. seviye: karmaşık bir alanda başvurulan kişi). Mart ayından bu yana fatura entegrasyonuyla ilgili üst kademeye aktarılan tüm talepleri Maria üstleniyor; ekibin faturalandırmayla ilgili iç notlarını o yazdı ve iki meslektaşı artık bu notlarla bu talepleri kendi başlarına çözüyor.

Destek operasyonları (3. seviye: ekip için değişiklik önerir ve hayata geçirir). İade hazır yanıt setini baştan yazdı; sonraki iki ayda iadelerle ilgili tekrar eden başvurular belirgin biçimde azaldı.

Açık: henüz yeni bir çalışanı baştan sona yetiştirmedi. Kasım ayında yeni bir uzman başlıyor ve onun işe alışma sürecini Maria yürütecek.

Kararı verin

Karar verenin iki değil, üç seçeneği vardır:

• Onaylamak, bir geçerlilik tarihiyle.
• Daha fazlasını istemek — öneri doğru olabilir ama örnekler zayıftır. Belirli bir soruyla geri gönderin.
• Reddetmek — kişi henüz hedef seviyede çalışmıyor. Hangi beklentilerin eksik olduğunu söyleyin.

Ekipler arasında standartları tutarlı tutmak için karar veren, her seviye için son onaylanan birkaç öneriyi aklında tutmalı ve karşılaştırmalıdır. Yılda bir ya da iki kez, dönemin tüm terfilerini — seviyeye ve departmana göre — yan yana koyun ve herhangi birinin diğerlerinin yanında sırıtıp sırıtmadığını sorun. Bu değerlendirme yöneticiler arasında yapılan bir konuşmadır; özel bir araç gerektirmez.

LadderKit’in terfi iş akışı bu yapıyı izler: doğrudan yönetici, kişinin profilinden ya da tamamlanmış bir check-in’den başlayarak yayımlanmış herhangi bir rol için öneriyi yazar; raporlama hattında o yöneticinin üstündeki herkes öneriyi onaylayabilir, reddedebilir ya da daha fazla bilgi isteyerek geri gönderebilir. Kişi, kendisiyle ilgili talebi hiçbir zaman görmez; onaylandığında yeni rol geçerlilik tarihinde yürürlüğe girer.

Sonucu kişiye iletin

Kararı nasıl ilettiğiniz, kararın kendisi kadar önemlidir.

Yarım ağızla duyurmayın. “Sizi terfiye önerdim” denen ve ardından reddedilen bir kişiye, hiç gerek yokken bir hayal kırıklığı yaşatılmış olur. Çoğu şirket için bekleyen bir öneriyi karar verilene kadar ilgili yöneticiler arasında tutmak daha iyidir. Kriterler herkese açıktır; tek tek öneriler değil.

Terfiyi bir tarihte gerçeğe dönüştürün. Bir geçerlilik tarihi belirleyin; rolü, unvanı ve — merdiveninizde maaş aralıkları varsa — ücreti o tarihte birlikte değiştirin.

“Henüz değil”i işe yarar kılın. Bir öneri reddedildiğinde ya da biri konuyu açtığı hâlde yönetici katılmadığında, görüşme eksik olan belirli beklentileri örneklerle adlandırmalı ve tarihleri belli iki üç somut adımla bitmelidir. Bu açıklardan yola çıkarak hazırlanan bir bireysel gelişim planı, bir “hayır”ı bir plana dönüştürür. Konuya ne zaman yeniden bakacağınızı kararlaştırın — ve sonra gerçekten bakın.

Bir örnek: 45 kişilik bir şirket

45 kişilik bir yazılım şirketi: mühendislikte 20, satışta 8, destekte 6 kişi; geri kalanlar ürün, tasarım ve operasyonda. Süreçten önce terfiler, biri yeterince yüksek sesle istediğinde ya da dışarıdan teklif aldığında gerçekleşiyordu. İki mühendis ayrılmakla tehdit ettikten sonra terfi etmişti; sessizce ekibin uzmanı hâline gelen bir destek uzmanı ise etmemişti.

Neyi değiştirdiler. Her departman için bir merdiven yayımladılar. Öneriyi doğrudan yöneticinin yazmasında ve kararı departman başkanının vermesinde anlaştılar — departman başkanlarının kendileri için kararı CEO veriyor. Tek bir kural koydular: dışarıdan gelen teklife karşılık terfi yok.

İlk tur. Altı ay içinde beş öneri yazılıyor. Üçü onaylanıyor. Biri — harika bir çeyrek geçirmiş bir account executive — bir soruyla geri gönderiliyor: öneri sonuçları gösteriyor ama bir sonraki seviyenin anlaşma yönetimi ve kapanış beklentilerine dair hiçbir şey içermiyor. Yönetici iki örnek ekliyor ve öneri bir ay sonra onaylanıyor. Biri — bir ürün yöneticisi — reddediliyor; görüşmede ürün yöneticisi merdiveninden eksik iki beklenti adlandırılıyor ve ardından iki gelişim görevi geliyor.

Değerlendirme. Altıncı ayda CEO ve departman başkanları beş öneriyi karşılaştırmak için bir saat ayırıyor. Daha kısa, ortak bir formatta anlaşıyorlar: mühendislik önerileri diğerlerinin iki katı uzunluktaydı.

Sonuç. Daha önce görmezden gelinen destek uzmanı, ilk turda, üç 3. seviye beklentisini örneklerle gösteren bir öneriyle terfi ediyor.

Sık yapılan hatalar

• Aday seçildikten sonra yazılan kriterler. Bu durumda öneri seviyeyi değil, kişiyi tarif eder.
• Dış tekliflere terfiyle karşılık vermek. Sırasını bekleyen herkes bunu fark eder.
• Her ekipte ayrı bir karar verici. Her yönetici kendi ekibi için karar veriyorsa, yönetici sayısı kadar standardınız olur.
• Ayrıntısız bir “henüz değil”. İnsanlar net retlerden çok belirsiz retler yüzünden ayrılır.
• Kayıt yok. Bir yıl sonra kimse bir terfinin neden onaylandığını söyleyemiyorsa bir sonraki terfi hafızaya dayanarak tartışılır.

Buradan sonra

Süreç ancak altındaki seviyeler netse işler: değillerse kariyer merdiveni nasıl oluşturulur rehberiyle başlayın. Ayrı bir uzmanlık yolu ve yöneticilik yolu yürütüyorsanız aralarındaki geçişin terfiyle ilişkisini ikili kariyer merdiveni rehberinde okuyun. İyi öneriler aylarca süren görüşmelerden çıktığı için, bir sonraki terfi kararınıza en iyi hazırlık düzenli check-in’lerdir.