Näin rakennat reilun ylennysprosessin

Harva asia murentaa luottamusta kasvavassa yrityksessä yhtä nopeasti kuin ylennys, jota kukaan ei osaa selittää. Yksi ylennetään vuoden jälkeen, toinen odottaa kolme vuotta; yksi esihenkilö ajaa tiiminsä asiaa kovasti, toinen ei pyydä koskaan mitään. Kenenkään ei tarvitse toimia vilpillisesti, jotta lopputulos näyttäisi epäreilulta – riittää, että jokainen esihenkilö tekee asiat omalla tavallaan.

Tämä artikkeli kuvaa ylennysprosessin 20–200 hengen yrityksille, joilla ei ole suurta HR-tiimiä: mitkä ylennyskriteerien pitäisi olla, kuka ehdottaa ja kuka päättää, mitä kirjallinen ehdotus sisältää ja miten lopputuloksesta kerrotaan. Oletuksena on, että sinulla on – tai olet rakentamassa – uratikkaat, joissa on tasot ja kirjoitetut odotukset. Ilman niitä ei ole mitään, minkä suhteen olla reilu.

Mitä ”reilu” tarkoittaa käytännössä

Reilu ylennysprosessi ei tarkoita, että kaikki ylennetään samaa tahtia. Se tarkoittaa viittä asiaa:

1. Kriteerit tiedetään etukäteen. Kuka tahansa voi lukea, mitä seuraava taso vaatii, ennen kuin ketään arvioidaan sitä vasten.
2. Samat kriteerit koskevat kaikkia. Ylennystä asiakastuessa arvioidaan samalla tavalla kuin ylennystä ohjelmistokehityksessä, kummankin osaston omia odotuksia vasten.
3. Päätöstä ei tee yksi ihminen. Ihmisen parhaiten tunteva esihenkilö ehdottaa; laajemman näkymän omaava päättää.
4. Perustelut kirjataan. Kuuden kuukauden päästä kuka tahansa asianosainen pystyy selittämään, miksi päätös meni niin kuin meni.
5. Ihmistä kohdellaan huolella. Keskeneräisestä ylennyksestä ei vihjailla etukäteen, ja kielteisen päätöksen mukana tulee selkeä suunta eteenpäin.

Useimmat epäreilut prosessit kaatuvat ensimmäiseen tai neljänteen kohtaan: kriteerit ovat esihenkilöiden päässä, tai päätöksiä ei ole kirjattu.

Määritä ylennyskriteerit ensin

Ylennyskriteerien pitäisi olla tavoitetason odotukset eikä mitään muuta. Jos uratikkaissasi lukee, että tason 3 tukiasiantuntija ”on ensisijainen asiantuntija vähintään yhdellä vaativalla tuotealueella ja kirjoittaa sisäiset ohjeet, joihin muut nojaavat”, juuri sen ylennyksen tasolle 3 pitää osoittaa.

Monen tiimin käyttämä käytännön periaate: ylennä ihmiset, jotka jo työskentelevät seuraavalla tasolla, johdonmukaisesti ja useimmilla sen osaamisalueilla. Ei niitä, jotka saattaisivat kasvaa rooliin, eikä niitä, jotka tekivät yhden poikkeuksellisen projektin. ”Johdonmukaisesti” tarkoittaa yleensä useita kuukausia ja useampaa kuin yhtä työtä.

Yhtä tärkeää on se, mikä ei ratkaise:

• Roolissa vietetty aika. Hyödyllistä taustatietoa, ei koskaan kriteeri.
• Yksittäinen tulos. Yksi loistava vuosineljännes myynnissä tai yksi sankarillinen julkaisu on havainto, ei taso.
• Pelko lähtemisestä. Ylennys ulkopuolisen tarjouksen vastaamiseksi ohittaa kriteerit, joita kaikilta muilta vaaditaan. Jos jollekulle pitää maksaa enemmän, jotta hän jää, kyse on palkkapäätöksestä – tee se palkkapäätöksenä.
• Näkyvyys. Hyvin esiintyvät huomataan useammin; kirjoitetut odotukset tekevät hiljaisemmastakin työstä merkityksellistä.

Kun osasto mittaa tuloksia luvuilla – myynnissä myyntitavoite, asiakastuessa ratkaistut tiketit – käytä niitä näyttönä kyseisestä osaamisalueesta, ei itse kriteerinä. Taitomatriisi, joka määrittää kunkin roolin vaatiman tason jokaisessa taidossa, tekee kriteereistä konkreettisia: ehdotusta verrataan silloin kyseisen roolin riviin eikä mihinkään muuhun.

Kuka ehdottaa, kuka päättää

Erota nämä kaksi roolia.

Lähin esihenkilö ehdottaa. Hän näkee työn joka viikko, käy urakeskustelut ja joutuu selittämään päätöksen, meni se kumpaan suuntaan tahansa. Esihenkilön esihenkilö tai kollega voi vihjata, että joku on valmis, mutta ehdotus tulee ihmisen omalta esihenkilöltä.

Joku hänen yläpuolellaan päättää. Esihenkilön oma esihenkilö, osaston vetäjä tai pienessä yrityksessä perustaja. Hänen kysymyksensä ei ole, onko jokainen yksityiskohta oikein, vaan täyttääkö ehdotus saman riman kuin muut hänen hyväksymänsä. Koska hän näkee ehdotuksia useista tiimeistä, hän on luonteva vastapaino anteliaalle tai tiukalle esihenkilölle.

Työntekijä voi ottaa asian puheeksi, esihenkilö kirjoittaa ehdotuksen. Kannusta ihmisiä sanomaan urakeskustelussa: ”Uskon työskenteleväni jo seuraavalla tasolla – ja tässä syyt.” Sen jälkeen esihenkilö joko on samaa mieltä ja kirjoittaa ehdotuksen tai kertoo, mitä vielä puuttuu. Itsensä ehdottaminen virallisena reittinä palkitsee yleensä itsevarmoja eikä valmiita.

25 hengen yrityksessä, jossa toimitusjohtaja on kaikkien esihenkilö, ero on ohut – mutta ehdotuksen kirjoittaminen ja viikon odottaminen ennen päätöstä tuo silti suurimman osan hyödystä.

Kirjoita ylennysehdotus

Kirjallinen ehdotus on suurin yksittäinen askel kohti reiluutta. Se pakottaa esihenkilön perustelemaan kriteereistä käsin, ja päättäjä saa jotain, mitä verrata. Pidä se yhden tai kahden sivun mittaisena:

1. Tavoiterooli ja päivämäärä. Mikä rooli, millä polulla ja mistä alkaen.
2. Odotukset yksi kerrallaan. Jokaisesta tavoitetason osaamisalueesta: täyttyykö odotus, ja mikä on esimerkki? Kaksi tai kolme konkreettista esimerkkiä osaamisaluetta kohden on parempi kuin kappaleellinen kehuja.
3. Taustat. Mitä viimeaikaisissa check-ineissä on todettu – arviot ajan mittaan, umpeutuneet aukot. Kahdessa tai kolmessa check-inissä näkyvä kehityskulku painaa enemmän kuin yksittäinen check-in.
4. Muiden näkemykset. Mitä kollegat ovat sanoneet palautteessa, erityisesti esihenkilön oman tiimin ulkopuoliset ihmiset.
5. Aukot. Missä ihminen ei vielä täysin vastaa tasoa ja miksi esihenkilö katsoo, ettei se estä ylennystä. Ehdotus ilman yhtäkään aukkoa on yleensä ehdotus, jossa ei katsottu tarpeeksi tarkasti.

Lyhyt esimerkki tukiasiantuntijasta, joka siirtyy tasolta 2 tasolle 3:

Tuote- ja tekninen osaaminen (taso 3: ensisijainen asiantuntija vaativalla alueella). Maaliskuusta lähtien Maria on hoitanut jokaisen eskaloidun laskutusintegraatiota koskevan tiketin; tiimin sisäiset laskutusohjeet ovat hänen kirjoittamiaan, ja kaksi kollegaa ratkaisee nyt näitä tikettejä itsenäisesti niiden avulla.

Asiakastuen operointi (taso 3: ehdottaa ja vie läpi muutoksia tiimille). Kirjoitti palautuksia koskevat vastauspohjat uudelleen; palautuksiin liittyvät toistuvat yhteydenotot vähenivät selvästi seuraavien kahden kuukauden aikana.

Aukko: ei ole vielä perehdyttänyt uutta työntekijää alusta loppuun. Uusi tukiasiantuntija aloittaa marraskuussa, ja Maria perehdyttää hänet.

Päätöksen tekeminen

Päättäjällä on kolme vaihtoehtoa, ei kahta:

• Hyväksy ja vahvista voimaantulopäivä.
• Pyydä lisää – ehdotus voi olla oikea, mutta esimerkit ovat ohuita. Palauta se tarkan kysymyksen kera.
• Hylkää – ihminen ei vielä työskentele tavoitetasolla. Kerro, mitkä odotukset puuttuvat.

Jotta taso pysyy yhtenäisenä tiimien välillä, päättäjän kannattaa pitää mielessä kunkin tason muutama viimeksi hyväksytty ehdotus ja verrata niihin. Kerran tai kahdesti vuodessa kannattaa asettaa kauden kaikki ylennykset rinnakkain – tasoittain ja osastoittain – ja kysyä, näyttäisikö jokin niistä oudolta muiden rinnalla. Tämä läpikäynti on esihenkilöiden välinen keskustelu; se ei vaadi erityisiä työkaluja.

LadderKitin ylennykset noudattavat tätä mallia: lähin esihenkilö kirjoittaa ehdotuksen mihin tahansa julkaistuun rooliin joko ihmisen profiilista tai valmiista check-inistä, ja kuka tahansa tämän esihenkilön yläpuolella raportointilinjassa voi hyväksyä sen, hylätä sen tai palauttaa sen lisätietoja pyytäen. Ihminen ei koskaan näe itseään koskevaa ehdotusta, ja hyväksynnän jälkeen uusi rooli astuu voimaan voimaantulopäivänä.

Kerro lopputuloksesta

Se, miten päätöksestä kerrotaan, on yhtä tärkeää kuin itse päätös.

Älä vihjaile etukäteen. Ihminen, jolle on sanottu ”ehdotin sinua ylennykseen” ja joka sitten saa kielteisen päätöksen, on saanut pettymyksen, jota hän ei olisi tarvinnut. Useimmille yrityksille on parempi, että keskeneräinen ehdotus pysyy asianosaisten esihenkilöiden välillä, kunnes siitä on päätetty. Kriteerit ovat julkisia; yksittäiset ehdotukset eivät.

Tee ylennyksestä totta tiettynä päivänä. Sopikaa voimaantulopäivä ja muuttakaa rooli, nimike ja – jos uratikkaissanne on palkkahaarukat – palkka yhdessä samana päivänä.

Tee ”ei vielä” -vastauksesta hyödyllinen. Kun ehdotus hylätään tai kun joku otti asian puheeksi eikä esihenkilö ole samaa mieltä, keskustelussa pitää nimetä puuttuvat odotukset esimerkkien kera ja päättää se kahteen tai kolmeen konkreettiseen toimenpiteeseen määräpäivineen. Näistä aukoista rakennettu henkilökohtainen kehityssuunnitelma muuttaa kielteisen vastauksen suunnitelmaksi. Sopikaa, milloin asiaan palataan – ja palatkaa.

Esimerkki: 45 hengen yritys

45 hengen ohjelmistoyritys: ohjelmistokehityksessä 20 henkeä, myynnissä 8, asiakastuessa 6 ja loput tuotteessa, muotoilussa ja operatiivisissa toiminnoissa. Ennen prosessia ylennyksiä tehtiin, kun joku pyysi tarpeeksi äänekkäästi tai sai tarjouksen muualta. Kaksi kehittäjää ylennettiin sen jälkeen, kun he olivat uhanneet lähteä; tukiasiantuntijaa, josta oli hiljaa tullut tiimin asiantuntija, ei ylennetty.

Mitä he muuttivat. He julkaisivat uratikkaat jokaiselle osastolle. He sopivat, että lähin esihenkilö kirjoittaa ehdotuksen ja osaston vetäjä päättää – osastojen vetäjien osalta päättää toimitusjohtaja. He asettivat yhden säännön: ei ylennyksiä ulkopuolisten tarjousten vastaamiseksi.

Ensimmäinen kierros. Kuuden kuukauden aikana kirjoitetaan viisi ehdotusta. Kolme hyväksytään. Yksi – account executive, jolla oli erinomainen vuosineljännes – palautetaan kysymyksen kera: ehdotus näytti tulokset, mutta ei mitään seuraavan tason odotuksista kauppojen hallinnassa ja päättämisessä. Esihenkilö lisää kaksi esimerkkiä, ja ehdotus hyväksytään kuukautta myöhemmin. Yksi – tuotepäällikkö – hylätään; keskustelussa nimetään kaksi puuttuvaa odotusta tuotepäällikön uratikkaista, ja niistä seuraa kaksi kehitystoimenpidettä.

Läpikäynti. Puolen vuoden kohdalla toimitusjohtaja ja osastojen vetäjät vertaavat tunnin ajan viittä ehdotusta. He sopivat lyhyemmästä yhteisestä muodosta: ohjelmistokehityksen ehdotukset olivat kaksi kertaa muita pidempiä.

Lopputulos. Aiemmin sivuutettu tukiasiantuntija ylennetään ensimmäisellä kierroksella ehdotuksella, joka viittasi kolmeen tason 3 odotukseen esimerkkien kera.

Yleisimmät virheet

• Kriteerit kirjoitetaan vasta, kun ehdokas on valittu. Ehdotus kuvaa silloin ihmistä eikä tasoa.
• Ulkopuolisiin tarjouksiin vastataan ylennyksillä. Jokainen vuoroaan odottanut huomaa sen.
• Yksi päättäjä tiimiä kohden. Jos jokainen esihenkilö päättää omasta tiimistään, standardeja on yhtä monta kuin esihenkilöitä.
• ”Ei vielä” ilman yksityiskohtia. Ihmiset lähtevät useammin epämääräisten kieltävien vastausten kuin selkeiden takia.
• Ei kirjausta. Jos kukaan ei vuoden päästä osaa sanoa, miksi ylennys hyväksyttiin, seuraavasta väitellään muistinvaraisesti.

Mitä seuraavaksi

Prosessi toimii vain, jos sen alla olevat tasot ovat selkeät: jos eivät ole, aloita oppaasta uratikkaiden rakentamisesta. Jos teillä on erilliset asiantuntija- ja esihenkilöpolut, lue oppaasta kaksoisurapolusta, miten polulta toiselle siirtyminen liittyy ylennykseen. Ja koska hyvät ehdotukset rakentuvat kuukausien keskusteluista, säännölliset check-init ovat paras valmistautuminen seuraavaan ylennyspäätökseesi.