Poucas coisas minam tanto a confiança numa empresa em crescimento como uma promoção que ninguém consegue explicar. Uma pessoa é promovida ao fim de um ano, outra espera três; um gestor luta pela sua equipa, outro nunca pede nada. Ninguém precisa de agir de má-fé para que o resultado pareça injusto — basta que cada gestor faça as coisas à sua maneira.
Este artigo descreve um processo de promoção para empresas de 20 a 200 pessoas sem uma grande equipa de RH: que critérios de promoção usar, quem propõe e quem decide, o que contém uma proposta escrita e como comunicar o resultado. Parte do princípio de que já tem, ou está a criar, uma escada de carreira com níveis e expectativas escritas. Sem ela, não há nada em relação ao qual ser justo.
O que significa «justo» na prática
Um processo de promoção justo não significa que toda a gente é promovida ao mesmo ritmo. Significa cinco coisas:
- Os critérios são conhecidos de antemão. Todos podem ler o que o nível seguinte pede antes de alguém ser avaliado face a ele.
- Os mesmos critérios aplicam-se a todos. Uma promoção no apoio ao cliente é avaliada da mesma forma que uma na engenharia, face às expectativas do próprio departamento.
- A decisão não é tomada por uma só pessoa. O gestor que melhor conhece a pessoa propõe; alguém com uma visão mais ampla decide.
- O raciocínio fica escrito. Seis meses depois, qualquer pessoa envolvida consegue explicar porque é que a decisão foi aquela.
- A pessoa é tratada com cuidado. Uma promoção pendente não é meio anunciada, e um «não» vem acompanhado de um caminho claro.
A maioria dos processos injustos falha no primeiro ou no quarto ponto: critérios que só existem na cabeça dos gestores, ou decisões que ninguém registou.
Defina primeiro os critérios de promoção
Os critérios de promoção devem ser as expectativas do nível pretendido, e nada mais. Se a sua escada de carreira diz que um especialista de apoio de nível 3 «é a pessoa de referência em pelo menos uma área complexa do produto e escreve notas internas em que os outros se apoiam», é isso que uma promoção ao nível 3 tem de mostrar.
Um critério prático usado por muitas equipas: promover quem já trabalha ao nível seguinte, de forma consistente, na maior parte das suas competências. Não quem talvez venha a crescer até lá, nem quem fez um único projeto excecional. «De forma consistente» significa normalmente vários meses e mais do que um trabalho.
Igualmente importante é o que não conta:
- O tempo na função. Contexto útil, nunca um critério.
- Um resultado isolado. Um ótimo trimestre em vendas ou uma versão heroica é um dado, não um nível.
- A pressão para reter alguém. Uma promoção para igualar uma oferta de fora salta os critérios exigidos a todos os outros. Se precisa de pagar mais a alguém para o manter, essa é uma decisão salarial — tome-a como tal.
- A visibilidade. Quem apresenta bem é mais notado; expectativas escritas fazem com que o trabalho mais discreto também conte.
Quando um departamento mede o resultado com números — a quota em vendas, os tickets resolvidos no apoio ao cliente —, use-os como prova para a competência correspondente, não como critério em si. Uma matriz de competências que define o nível que cada função exige em cada competência torna os critérios concretos: a proposta é então avaliada face à linha dessa função, e a nada mais.
Quem propõe, quem decide
Separe os dois papéis.
O gestor direto propõe. Vê o trabalho todas as semanas, conduz as conversas de carreira e terá de explicar a decisão, seja ela qual for. O gestor acima dele ou um colega podem sugerir que alguém está pronto, mas a proposta vem do gestor da própria pessoa.
Alguém acima dele decide. O gestor do gestor, o responsável do departamento ou, numa empresa pequena, um dos fundadores. A pergunta que faz não é se cada pormenor está certo, mas se esta proposta cumpre a mesma fasquia que as outras que já aprovou. Como vê propostas de várias equipas, é o contrapeso natural a um gestor generoso ou exigente.
Os colaboradores podem levantar o assunto; os gestores escrevem a proposta. Incentive as pessoas a dizer, numa conversa de carreira, «acho que já trabalho ao nível seguinte — e explico porquê». Depois, o gestor ou concorda e escreve a proposta, ou explica o que falta. A autocandidatura como via formal tende a premiar os mais confiantes e não os mais preparados.
Numa empresa de 25 pessoas em que o CEO gere toda a gente, a separação é ténue — mas escrever a proposta e esperar uma semana antes de decidir continua a dar a maior parte do benefício.
Escreva a proposta de promoção
Uma proposta escrita é o maior passo isolado rumo à justiça. Obriga o gestor a argumentar a partir dos critérios e dá a quem decide algo para comparar. Mantenha-a em uma ou duas páginas:
- Função pretendida e data. Que função, em que percurso, a partir de quando.
- As expectativas, uma a uma. Para cada competência do nível pretendido: a pessoa cumpre-a, e qual é o exemplo? Dois ou três exemplos concretos por competência valem mais do que um parágrafo de elogios.
- O historial. O que disseram os check-ins recentes — avaliações ao longo do tempo, lacunas que fecharam. Um padrão ao longo de dois ou três check-ins é mais forte do que um só.
- Outras vozes. O que os colegas disseram em feedback, sobretudo pessoas de fora da equipa do gestor.
- As lacunas. Onde a pessoa ainda não cumpre totalmente o nível, e porque é que o gestor acha que isso não deve travar a promoção. Uma proposta sem lacuna nenhuma é, normalmente, uma proposta que não procurou com atenção suficiente.
Um exemplo curto, para uma especialista de apoio que passa do nível 2 para o nível 3:
Conhecimento técnico e de produto (nível 3: pessoa de referência numa área complexa). Desde março, a Maria tratou todos os tickets escalados sobre a integração de faturação; as notas internas da equipa sobre faturação são dela, e dois colegas já resolvem sozinhos esses tickets com base nelas.
Operações de apoio (nível 3: propõe e implementa mudanças para a equipa). Reescreveu o conjunto de macros de reembolso; os contactos repetidos sobre reembolsos desceram visivelmente nos dois meses seguintes.
Lacuna: ainda não acompanhou do início ao fim a integração de um novo colaborador. Um novo especialista entra em novembro e será a Maria a integrá-lo.
Tome a decisão
Quem decide tem três desfechos possíveis, não dois:
- Aprovar, com uma data de efeito.
- Pedir mais — a proposta pode estar certa, mas os exemplos são escassos. Devolva-a com uma pergunta concreta.
- Rejeitar — a pessoa ainda não trabalha ao nível pretendido. Diga que expectativas faltam.
Para manter os critérios consistentes entre equipas, quem decide deve ter presentes as últimas propostas aprovadas para cada nível e comparar. Uma ou duas vezes por ano, ponha lado a lado todas as promoções do período — por nível e por departamento — e pergunte se alguma pareceria deslocada ao lado das outras. Essa revisão é uma conversa entre gestores; não precisa de ferramentas especiais.
O fluxo de promoções do LadderKit segue este modelo: o gestor direto escreve a proposta para qualquer função publicada, a partir do perfil da pessoa ou de um check-in concluído, e qualquer pessoa acima desse gestor na linha hierárquica pode aprová-la, rejeitá-la ou devolvê-la a pedir mais. A pessoa nunca vê o pedido que lhe diz respeito e, depois de aprovado, a nova função aplica-se na data de efeito.
Comunique o resultado
A forma como comunica a decisão importa tanto como a própria decisão.
Não anuncie pela metade. Uma pessoa a quem se disse «propus o seu nome para promoção» e que depois é rejeitada recebeu uma desilusão de que não precisava. A maioria das empresas faz melhor em manter uma proposta pendente entre os gestores envolvidos até haver decisão. Os critérios são públicos; as propostas individuais não.
Torne a promoção efetiva numa data. Acorde uma data de efeito e mude a função, o cargo e — se a sua escada tiver intervalos salariais — a remuneração em conjunto, nessa data.
Torne útil o «ainda não». Quando uma proposta é rejeitada, ou quando alguém levantou o assunto e o gestor não concorda, a conversa deve nomear as expectativas concretas que faltam, com exemplos, e terminar com duas ou três ações concretas com prazo. Um plano de desenvolvimento individual construído a partir dessas lacunas transforma um «não» num plano. Acordem quando voltam a olhar para o assunto — e cumpram.
Um exemplo prático: uma empresa de 45 pessoas
Uma empresa de software com 45 pessoas: 20 em engenharia, 8 em vendas, 6 no apoio ao cliente e as restantes em produto, design e operações. Antes do processo, as promoções aconteciam quando alguém pedia com insistência suficiente ou recebia uma oferta de fora. Dois engenheiros foram promovidos depois de ameaçarem sair; uma especialista de apoio que, discretamente, se tinha tornado a referência da equipa não foi.
O que mudaram. Publicaram uma escada para cada departamento. Acordaram que o gestor direto escreve a proposta e que o responsável do departamento decide — e que é o CEO quem decide no caso dos próprios responsáveis. Definiram uma regra: nenhuma promoção para igualar uma oferta de fora.
A primeira ronda. Em seis meses, são escritas cinco propostas. Três são aprovadas. Uma — de um account executive com um trimestre excelente — é devolvida com uma pergunta: a proposta mostrava resultados, mas nada sobre as expectativas do nível seguinte em gestão de negócios e fecho. O gestor acrescenta dois exemplos e a proposta é aprovada um mês depois. Outra — de uma product manager — é rejeitada; a conversa nomeia duas expectativas em falta da escada de product manager, e seguem-se duas ações de desenvolvimento.
A revisão. A meio do ano, o CEO e os responsáveis de departamento passam uma hora a comparar as cinco propostas. Acordam um formato comum mais curto: as propostas da engenharia tinham o dobro do tamanho das restantes.
O resultado. A especialista de apoio que tinha sido preterida é promovida logo na primeira ronda, com uma proposta que apontava três expectativas do nível 3, com exemplos.
Erros comuns
- Critérios escritos depois de escolhido o candidato. A proposta descreve então a pessoa, não o nível.
- Igualar ofertas de fora com promoções. Todos os que esperaram pela sua vez reparam.
- Uma pessoa a decidir por cada equipa. Se cada gestor decide pela sua equipa, há tantos critérios quantos gestores.
- Um «ainda não» sem detalhes. As pessoas saem mais por recusas vagas do que por recusas claras.
- Nenhum registo. Se daqui a um ano ninguém souber dizer porque é que uma promoção foi aprovada, a próxima será discutida de memória.
Próximos passos
O processo só funciona se os níveis por baixo dele forem claros: se não forem, comece por como criar uma escada de carreira. Se tem percursos separados de especialista e de gestão, leia em a escada de carreira dupla como uma mudança entre eles se relaciona com a promoção. E, como as boas propostas se constroem com meses de conversas, check-ins regulares são a melhor preparação para a sua próxima decisão de promoção.