Como criar uma escada de carreira: guia passo a passo

Uma escada de carreira responde à pergunta que, mais cedo ou mais tarde, todas as equipas em crescimento fazem: o que preciso de fazer para chegar ao nível seguinte? Numa empresa de 15 pessoas, os fundadores respondem-lhe numa conversa. Com 40 ou 80 pessoas, vários gestores e mais do que um departamento, as respostas começam a variar de gestor para gestor — e as pessoas reparam.

Este guia destina-se a empresas de cerca de 20 a 200 pessoas que querem uma escada de carreira sem uma equipa de RH dedicada. Serve tanto para engenharia como para vendas, apoio ao cliente, produto, design e operações. Vai percorrer sete passos, ver um exemplo prático e ficar com uma lista dos erros que mais vezes transformam uma boa escada num documento que ninguém abre.

O que é uma escada de carreira, e o que não é

Uma escada de carreira é uma sequência de funções dentro de uma mesma área de trabalho, ordenadas por nível, com uma descrição clara do que se espera em cada degrau. «Assistente de apoio Especialista de apoio Especialista sénior Coordenador de apoio» é uma escada. Quando se colocam várias escadas lado a lado num departamento — por exemplo, um percurso de especialista ao lado de um percurso de gestão — e se acrescentam as competências em que cada função é avaliada, obtém-se um referencial de carreira.

O vocabulário usado neste guia:

• Departamento — um grupo com a sua própria escada: Engenharia, Vendas, Apoio ao Cliente.
• Percurso — um caminho dentro de um departamento, como o de especialista ou o de gestão de pessoas.
• Nível — um degrau num percurso, comparável entre percursos: o nível 3 de um percurso tem aproximadamente a mesma senioridade que o nível 3 do outro.
• Função — o cargo num dado nível de um dado percurso: «Senior Account Executive».
• Competência — uma área em que as pessoas são avaliadas, como a comunicação ou a profundidade técnica. Cada competência é descrita separadamente para cada nível.

Uma escada de carreira não é uma lista de cargos, nem uma tabela salarial. O cargo diz como alguém se chama; a escada diz o que se espera que faça. A remuneração pode ser associada mais tarde, mas uma escada que começa pelas bandas salariais tende a tornar-se um instrumento de negociação e não de desenvolvimento.

Antes de começar: âmbito e responsáveis

Três decisões poupam semanas mais tarde.

Comece por um departamento. Escolha aquele em que a pergunta «como posso crescer aqui?» surge mais vezes — normalmente a maior equipa ou a que está a contratar mais depressa. Criar todos os departamentos de uma vez dispersa o esforço e adia o momento em que alguém tira proveito disso.

Defina os responsáveis. O responsável do departamento é dono do conteúdo. Uma ou duas pessoas experientes da equipa ajudam a escrevê-lo, porque sabem como é realmente o trabalho em cada nível. Uma pessoa sénior — muitas vezes o CEO, o CTO ou o COO — é responsável pela estrutura global, para que os níveis signifiquem o mesmo em todos os departamentos.

Decida para que serve a primeira versão. Uma escada usada apenas nas decisões de promoção é aberta duas vezes por ano. Uma escada que estrutura conversas de carreira regulares é aberta todos os meses. Decida já que vai servir para as duas coisas, porque isso influencia a forma como escreve as expectativas.

Passo 1: Mapeie as funções que já existem

Antes de desenhar o que quer que seja, registe o que existe. Liste todas as pessoas do departamento com o cargo atual, a quem reportam e, em linhas gerais, o que fazem. Depois agrupe quem faz trabalho semelhante com um âmbito semelhante.

Normalmente, vai encontrar três coisas:

1. Cargos inflacionados aqui e ali. Alguém contratado como «Sénior» quando havia apenas três pessoas e que hoje trabalha com o mesmo âmbito que colegas sem essa palavra no cargo.
2. Lacunas. Ninguém entre as pessoas mais juniores e o team lead, o que significa que não há forma de crescer sem passar a gestor.
3. Percursos escondidos. Uma pessoa que é claramente a referência da equipa mas não tem ninguém a reportar-lhe, ao lado de um gestor que tem equipa mas menos conhecimento. São dois caminhos diferentes.

Não corrija nada ainda. O levantamento é a matéria-prima dos passos seguintes e serve de dados de teste: quando a escada estiver redigida, cada pessoa desta lista deve encaixar num lugar que lhe pareça certo, a ela e ao seu gestor.

Passo 2: Escolha os percursos

A maioria dos departamentos com 20 ou mais pessoas precisa de dois percursos:

• Um percurso de especialista, para quem cresce aprofundando o conhecimento e alargando o impacto sem gerir pessoas.
• Um percurso de gestão, para quem cresce liderando uma equipa.

A razão de haver dois percursos é que ninguém deve ter de passar a gestor para ser promovido. O seu melhor especialista pode ser um mau gestor, e um gestor infeliz; um percurso à parte permite-lhe continuar a crescer.

Torne os percursos comparáveis: um nível num percurso deve ter âmbito, influência e remuneração semelhantes aos do mesmo nível no outro. É comum o percurso de gestão começar um ou dois níveis acima, porque quem chega a gestor pela primeira vez foi normalmente, antes disso, um especialista sénior sólido.

Departamentos mais pequenos — uma equipa de apoio ao cliente de cinco pessoas, por exemplo — podem começar com um único percurso e acrescentar o segundo quando for nomeado o primeiro gestor.

Passo 3: Decida quantos níveis ter

Menos do que pensa. Cada nível tem de descrever uma diferença real e observável naquilo que a pessoa faz. Se não conseguir escrever duas frases que expliquem em que é que o nível 4 difere do nível 3, tem um nível, não dois.

Com níveis a menos, as pessoas esperam três anos por uma promoção, o que é sentido como não haver progresso nenhum. Com níveis a mais, as diferenças entre eles tornam-se jogos de palavras que os gestores aplicam de forma inconsistente.

Dê aos níveis nomes neutros. Números (L1–L5) ou rótulos curtos funcionam melhor do que nomes criativos. Mantenha os cargos à parte se precisar deles para o mercado — um «Senior Account Executive» pode estar no nível 3 sem que o cargo mude sempre que a escada muda.

Passo 4: Escolha cinco a oito competências

As competências são as linhas do seu referencial: as áreas em que descreve cada nível. Aponte para cinco a oito por departamento. Com menos, partes importantes do trabalho ficam por mencionar; com mais, cada avaliação transforma-se numa longa lista de verificação.

Combine dois tipos:

• Competências partilhadas, que se aplicam a toda a empresa — comunicação, sentido de responsabilidade, colaboração, ajudar os outros a crescer. Escreva-as uma vez e reutilize-as em todos os departamentos.
• Competências específicas do departamento, que descrevem o ofício em si.

Exemplos por departamento:

• Engenharia: profundidade técnica, design de sistemas, qualidade de código e revisão, entrega, responsabilidade operacional.
• Vendas: geração de pipeline, descoberta, negociação e fecho, previsão de vendas, crescimento de contas.
• Apoio ao cliente: resolução de problemas, conhecimento do produto, comunicação escrita, melhoria de processos, defesa do cliente.

Se não souber por onde começar, um conjunto já feito é mais rápido do que uma página em branco: os modelos de engenheiro de software, apoio ao cliente e account executive trazem níveis e competências que pode adaptar.

Passo 5: Escreva as expectativas para cada nível

Este é o núcleo do trabalho, e é aqui que a maioria das escadas resulta ou falha. Para cada competência, escreva o que alguém em cada nível faz de facto. Três regras fazem a diferença.

Descreva comportamentos, não adjetivos. «Comunica bem» não significa nada enquanto não disser o que faz quem comunica bem. Compare:

• Fraco: «Excelente comunicação escrita.»
• Útil: «Escreve respostas a clientes que, na maioria dos casos, resolvem o problema numa só mensagem, e redige artigos para a central de ajuda que outros conseguem publicar com pequenas edições.»

Mostre o âmbito a crescer. A mesma competência deve ganhar alcance de nível para nível: das próprias tarefas para a equipa, depois para várias equipas e para o departamento.

Torne cada nível autónomo. Cada célula deve fazer sentido por si só, sem «como acima, mas mais».

Eis uma competência, escrita para quatro níveis de uma escada de apoio ao cliente:

Escreva o primeiro rascunho depressa e com as palavras da própria equipa; depois reveja-o com duas ou três pessoas de níveis diferentes. Faça-lhes uma só pergunta: «Ao ler o seu nível, reconhece o seu trabalho?»

Passo 6: Posicione as pessoas e calibre

Pegue no levantamento do passo 1 e posicione cada pessoa num nível de um percurso. Cada gestor faz isto primeiro para a sua equipa; depois os gestores reúnem-se numa sessão de calibração: uma ou duas horas em que comparam os posicionamentos entre equipas e perguntam «esta pessoa está mesmo no mesmo nível que aquela?»

É na calibração que as inconsistências vêm ao de cima — o gestor generoso, o exigente, a pessoa cujo cargo prometia mais do que o trabalho mostra. Resolva-as antes de alguém ver o resultado.

Quando alguém fica abaixo do que o seu cargo atual sugere, não o despromova de imediato. Explique a nova estrutura, mostre o que pede o nível acima e acordem juntos como lá chegar. Manter os cargos existentes durante um período de transição costuma ser mais humano e não custa nada.

Passo 7: Publique a escada e ponha-a a funcionar

Publique a escada para todo o departamento, não apenas para os gestores. Faça uma sessão curta para a apresentar: porque existe, como funcionam os níveis e os percursos, como serão decididas as promoções a partir de agora. Depois torne-a parte da forma como a equipa trabalha, ou ficará esquecida ao fim de um trimestre:

• Conversas de carreira. Faça check-ins regulares em que cada pessoa se autoavalia face às expectativas da sua função e o gestor faz o mesmo. As diferenças entre as duas avaliações são a ordem de trabalhos.
• Planos de desenvolvimento. Transforme as lacunas em algumas ações concretas com prazo, em vez de um vago «melhorar a gestão de stakeholders».
• Promoções. Peça ao gestor que escreva uma proposta de promoção que remeta para as expectativas do nível pretendido, e deixe a decisão a alguém acima dele. A escada passa a ser a referência comum para decidir.

É em torno deste fluxo de trabalho que o LadderKit foi construído: cada departamento tem a sua escada de carreira com percursos, níveis e funções, mantida em rascunho até a publicar; a matriz de competências define o nível que cada função espera; os check-ins vêm pré-preenchidos exatamente com essas competências; e as promoções passam por uma proposta escrita e por uma decisão da linha hierárquica.

Um exemplo prático: uma empresa de software com 60 pessoas

Imagine uma empresa de 60 pessoas: 25 em engenharia, 12 em vendas, 8 em apoio ao cliente e as restantes em produto, design, marketing e operações.

Ordem. Começam pela engenharia, onde três engenheiros seniores perguntaram como crescer sem gerir pessoas. As vendas seguem-se um trimestre depois; o apoio ao cliente vem a seguir.

Percursos e níveis na engenharia. Dois percursos e cinco níveis no percurso de especialista. O percurso de gestão começa no nível 3.

Competências. Seis para a engenharia, como no modelo de engenheiro de software: entrega técnica, design de sistemas, qualidade e fiabilidade, colaboração e comunicação, responsabilidade e impacto no produto, e mentoria e desenvolvimento da equipa. A última é partilhada com todos os outros departamentos.

Posicionamento. Dos 25 engenheiros, 22 ficam onde todos esperavam. Duas pessoas com o cargo de «Sénior» ficam no nível 2; cada uma acorda um plano com o seu gestor e mantém o cargo durante seis meses. Um engenheiro que tem conduzido a maioria das decisões técnicas sem o cargo correspondente passa para o nível 4 — a primeira promoção visível com a nova escada.

Implementação. A escada é publicada na quarta semana. Cada engenheiro tem um primeiro check-in com base nela no prazo de dois meses, e cada check-in termina com duas ou três ações de desenvolvimento.

As vendas, um trimestre depois, reutilizam as competências partilhadas e a estrutura de cinco níveis, acrescentam quatro competências próprias do ofício e um único nível de gestão, e ficam prontas em duas semanas em vez de quatro.

Erros comuns

• Copiar por inteiro a escada de uma grande tecnológica. Uma escada escrita para uma empresa de 5000 pessoas descreve um âmbito que não existe na sua. Use-a para tirar ideias e depois reescreva-a nos seus próprios termos.
• Níveis a mais. Se a diferença entre dois níveis é um adjetivo, junte-os.
• Adjetivos em vez de comportamentos. «Excelente», «forte» e «proativo» são avaliados de forma diferente por cada gestor.
• Um só caminho para subir. Sem um percurso de especialista, vai promover bons especialistas a gestores para os manter — e perder alguns deles na mesma.
• Escrevê-la sozinho. Uma escada escrita por uma pessoa num fim de semana parece a opinião dessa pessoa. Envolva pessoas de níveis diferentes.
• Publicar e esquecer. Se a escada não for usada nos check-ins e nas decisões de promoção, as pessoas deixam de acreditar nela.
• Começar pelo dinheiro. Os intervalos salariais convidam a negociar os limites. Defina primeiro as expectativas.

Mantenha a escada viva

Uma escada de carreira nunca está terminada. Reveja-a uma vez por ano, e sempre que surja um novo tipo de função ou um departamento se reorganize. Mantenha um registo de alterações curto: o que mudou, porquê e a partir de quando se aplica, para que um check-in feito em março não seja avaliado com base numa descrição de nível escrita em outubro.

Correções pequenas e frequentes valem mais do que grandes reescritas. Se a mesma expectativa for mal interpretada em três check-ins, reescreva essa célula — não espere pela revisão anual.

Próximos passos

Se está a começar do zero, escolha o modelo mais próximo do seu maior departamento e adapte-o: os modelos de engenheiro de software e de engineering manager cobrem os dois percursos de um departamento de engenharia típico.

Se os seus níveis já vivem numa folha de cálculo, é um bom ponto de partida: mude apenas quando manter à mão a escada, os check-ins e as propostas de promoção em sintonia começar a sair-lhe caro. E se quiser a escada, os check-ins, as ações de desenvolvimento e as promoções num só sítio, pode começar a usar o LadderKit no plano Gratuito com o seu primeiro departamento.