En karriärstege svarar på frågan som varje växande team förr eller senare ställer: vad behöver jag göra för att nå nästa nivå? I ett företag med 15 personer kan grundarna svara på den i ett samtal. Med 40 eller 80 anställda, flera chefer och mer än en avdelning börjar svaren skilja sig från chef till chef – och det märks.
Den här guiden är för företag med ungefär 20 till 200 anställda som vill ha en karriärstege utan en egen HR-avdelning. Den fungerar lika bra för utveckling, sälj, support, produkt, design och drift. Du går igenom sju steg, ser ett genomarbetat exempel och får en lista över de misstag som oftast gör en bra karriärstege till ett dokument som ingen öppnar.
Vad en karriärstege är – och inte är
En karriärstege är en följd av roller inom ett yrkesområde, ordnade efter nivå, med en tydlig beskrivning av vad som förväntas på varje steg. ”Junior supportspecialist Supportspecialist Senior supportspecialist Supportteamledare” är en karriärstege. När du lägger flera karriärstegar bredvid varandra för en avdelning – till exempel ett specialistspår bredvid ett chefsspår – och lägger till de kompetenser som varje roll bedöms utifrån, har du ett karriärramverk.
Begreppen i den här guiden:
- Avdelning – en grupp med en egen karriärstege: Utveckling, Försäljning, Kundsupport.
- Karriärspår – en väg inom en avdelning, till exempel specialistspåret eller chefsspåret.
- Nivå – ett steg på ett karriärspår, jämförbart mellan spåren: nivå 3 på det ena spåret är ungefär lika senior som nivå 3 på det andra.
- Roll – jobbet på en viss nivå i ett visst spår: ”Senior Account Executive”.
- Kompetens – ett område som människor bedöms inom, till exempel kommunikation eller tekniskt djup. Varje kompetens beskrivs separat för varje nivå.
En karriärstege är inte en lista med titlar, och den är inte en lönetrappa. Titlar säger vad någon kallas; karriärstegen säger vad personen förväntas göra. Lön kan kopplas till den senare, men en karriärstege som börjar med lönespann blir lätt ett förhandlingsverktyg i stället för ett utvecklingsverktyg.
Innan du börjar: avgränsning och ägare
Tre beslut sparar veckor längre fram.
Börja med en avdelning. Välj den där frågan ”hur utvecklas jag här?” dyker upp oftast – vanligtvis det största teamet eller det som rekryterar snabbast. Att bygga alla avdelningar på en gång sprider insatsen tunt och skjuter upp den dag då någon har nytta av arbetet.
Utse ägare. Avdelningschefen äger innehållet. En eller två erfarna personer i teamet hjälper till att skriva, eftersom de vet hur arbetet faktiskt ser ut på varje nivå. En person i ledningen – ofta vd, CTO eller COO – äger den övergripande strukturen, så att nivåerna betyder samma sak i alla avdelningar.
Bestäm vad första versionen ska användas till. En karriärstege som bara används vid befordringsbeslut öppnas två gånger om året. En karriärstege som ger struktur åt regelbundna karriärsamtal öppnas varje månad. Bestäm redan nu att den ska användas till båda, eftersom det påverkar hur du skriver förväntningarna.
Steg 1: Kartlägg de roller du redan har
Innan du designar något: skriv ner det som finns. Lista alla i avdelningen med nuvarande titel, vem de rapporterar till och ungefär vad de gör. Gruppera sedan personer som gör liknande arbete med liknande omfattning.
Oftast hittar du tre saker:
- Titelinflation på sina håll. Någon som anställdes som ”Senior” när företaget bara hade tre anställda, och som i dag arbetar med samma omfattning som kollegor utan ordet i titeln.
- Luckor. Ingen mellan de mest juniora och teamledaren, vilket betyder att det inte finns någonstans att växa utan att bli chef.
- Dolda karriärspår. En person som uppenbart är den alla vänder sig till som expert men inte har några direktrapporter, bredvid en chef som har direktrapporter men mindre expertis. Det är två olika vägar.
Åtgärda ingenting än. Kartläggningen är råmaterialet för nästa steg, och den blir din testdata: när karriärstegen finns som utkast ska varje person på listan passa in någonstans som känns rätt för både personen själv och hens chef.
Steg 2: Välj karriärspår
De flesta avdelningar med 20 personer eller fler behöver två karriärspår:
- Ett specialistspår, för den som utvecklas genom att fördjupa sin expertis och vidga sin påverkan utan att leda andra.
- Ett chefsspår, för den som utvecklas genom att leda ett team.
Poängen med två spår är att ingen ska behöva bli chef för att bli befordrad. Din starkaste specialist kan vara en dålig chef, och en olycklig sådan; ett eget spår låter hen fortsätta växa.
Gör spåren jämförbara: en nivå på det ena spåret ska innebära liknande omfattning, inflytande och lön som samma nivå på det andra. Ett vanligt mönster är att chefsspåret börjar en eller två nivåer upp, eftersom en förstagångschef oftast först har varit en stabil senior specialist.
Mindre avdelningar – säg ett supportteam på fem personer – kan börja med ett enda spår och lägga till det andra när den första chefen utses.
Steg 3: Bestäm hur många nivåer
Färre nivåer än du tror. Varje nivå måste beskriva en verklig, observerbar skillnad i vad någon gör. Om du inte kan skriva två meningar som förklarar hur nivå 4 skiljer sig från nivå 3, har du en nivå, inte två.
| Företagets storlek | Typiskt antal nivåer per spår |
|---|---|
| 20–50 personer | 4 |
| 50–100 | 5 |
| 100–200 | 5–6 |
För få nivåer, och folk väntar tre år på en befordran, vilket känns som att ingenting händer alls. För många, och skillnaderna mellan nivåerna blir ordlekar som chefer tillämpar olika.
Namnge nivåer neutralt. Siffror (L1–L5) eller korta etiketter fungerar bättre än fantasifulla namn. Håll titlarna separata om du behöver dem på arbetsmarknaden – en ”Senior Account Executive” kan ligga på nivå 3 utan att titeln ändras varje gång karriärstegen gör det.
Steg 4: Välj fem till åtta kompetenser
Kompetenserna är raderna i ditt ramverk: de områden där du beskriver varje nivå. Sikta på fem till åtta per avdelning. Färre, och viktiga delar av jobbet nämns aldrig; fler, och varje genomgång blir en lång checklista.
Blanda två sorter:
- Gemensamma kompetenser som gäller i hela företaget – kommunikation, ägarskap, samarbete, att hjälpa andra växa. Skriv dem en gång och återanvänd dem i alla avdelningar.
- Avdelningsspecifika kompetenser som beskriver själva hantverket.
Exempel per avdelning:
- Utveckling: tekniskt djup, systemdesign, kodkvalitet och kodgranskning, leverans, driftansvar.
- Försäljning: pipelinebygge, behovsanalys, förhandling och avslut, prognoser, utveckling av befintliga kunder.
- Kundsupport: ärendelösning, produktkunskap, skriftlig kommunikation, processförbättring, att vara kundens röst internt.
Om du är osäker på var du ska börja går en färdig uppsättning snabbare än ett tomt papper: mallarna för mjukvaruutvecklare, kundsupport och account executive har var och en nivåer och kompetenser som du kan anpassa.
Steg 5: Skriv förväntningarna för varje nivå
Det här är kärnan i arbetet, och det är här de flesta karriärstegar lyckas eller misslyckas. Skriv för varje kompetens vad någon på varje nivå faktiskt gör. Tre regler gör skillnaden.
Beskriv beteenden, inte adjektiv. ”Stark kommunikatör” betyder ingenting förrän du säger vad en stark kommunikatör gör. Jämför:
- Svagt: ”Utmärkt skriftlig kommunikation.”
- Användbart: ”Skriver kundsvar som i de flesta fall löser ärendet i ett enda meddelande, och tar fram artiklar till hjälpcentret som andra kan publicera efter lätt redigering.”
Visa hur omfattningen växer. Samma kompetens ska nå längre från nivå till nivå: från de egna uppgifterna, till teamet, till flera team, till avdelningen.
Låt varje nivå stå på egna ben. Varje cell ska gå att förstå för sig, utan ”som ovan, men mer”.
Här är en kompetens, skriven för fyra nivåer på en karriärstege för kundsupport:
| Nivå | Produktkunskap |
|---|---|
| 1 | Svarar på vanliga frågor med hjälp av hjälpcentret och ber om hjälp med allt som är ovanligt. |
| 2 | Löser de flesta ärenden på egen hand, även konfigurationsproblem, och vet när ett ärende ska eskaleras. |
| 3 | Är den alla vänder sig till inom minst ett komplext område och skriver de interna anteckningar som andra förlitar sig på. |
| 4 | Ser mönster i ärendena, förklarar dem för produktteamet och påverkar vad som åtgärdas härnäst. |
Skriv första utkastet snabbt och med teamets egna ord, och gå sedan igenom det med två eller tre personer på olika nivåer. Ställ en enda fråga till dem: ”När du läser din nivå – känner du igen ditt jobb?”
Steg 6: Placera personer och kalibrera
Ta kartläggningen från steg 1 och placera varje person på en nivå i ett spår. Varje chef gör det först för sitt eget team, och sedan träffas cheferna för en kalibrering: en eller två timmar där de jämför placeringarna mellan teamen och frågar ”är den här personen verkligen på samma nivå som den där?”
Det är i kalibreringen som ojämnheterna syns – den generösa chefen, den stränga, personen vars titel lovade mer än arbetet visar. Reda ut dem innan någon ser resultatet.
När någon hamnar lägre än nuvarande titel antyder, degradera inte personen på stående fot. Förklara den nya strukturen, visa vad nivån ovanför kräver och kom överens om hur personen ska ta sig dit. Att behålla befintliga titlar under en övergångsperiod är oftast vänligare och kostar ingenting.
Steg 7: Publicera och börja använda den
Publicera karriärstegen för hela avdelningen, inte bara för cheferna. Håll en kort genomgång: varför den finns, hur nivåer och karriärspår fungerar och hur befordringar kommer att avgöras från och med nu. Gör den sedan till en del av hur teamet arbetar, annars är den glömd inom ett kvartal:
- Karriärsamtal. Håll regelbundna avstämningar där varje person bedömer sig själv mot förväntningarna för sin roll och chefen gör detsamma. Skillnaderna mellan de två bedömningarna är dagordningen.
- Utvecklingsplaner. Gör om skillnaderna till några konkreta åtgärder med slutdatum, i stället för ett vagt ”förbättra intressenthanteringen”.
- Befordringar. Be chefen skriva ett befordringsunderlag som pekar på förväntningarna för målnivån, och låt någon ovanför chefen fatta beslutet. Karriärstegen blir den gemensamma referensen för beslutet.
Det är det här arbetssättet som LadderKit är byggt kring: varje avdelning får en egen karriärstege med karriärspår, nivåer och roller, som ligger som utkast tills du publicerar den; färdighetsmatrisen anger vilken nivå varje roll förväntar sig; avstämningar är förifyllda med just de färdigheterna; och befordringar går via ett skriftligt underlag och ett beslut i rapportvägen.
Ett genomarbetat exempel: ett mjukvaruföretag med 60 anställda
Tänk dig ett företag med 60 anställda: 25 inom utveckling, 12 inom försäljning, 8 inom kundsupport och resten inom produkt, design, marknad och drift.
Ordning. De börjar med utveckling, där tre seniora utvecklare har frågat hur de kan växa utan att bli chefer. Försäljning följer ett kvartal senare, och support därefter.
Karriärspår och nivåer inom utveckling. Två spår och fem nivåer på specialistspåret. Chefsspåret börjar på nivå 3.
| Nivå | Specialist | Chef |
|---|---|---|
| 1 | Junior utvecklare | — |
| 2 | Utvecklare | — |
| 3 | Senior utvecklare | Engineering Manager |
| 4 | Staff Engineer | Senior Engineering Manager |
| 5 | Principal Engineer | Head of Engineering |
Kompetenser. Sex för utveckling, som i mallen för mjukvaruutvecklare: teknisk leverans, systemdesign, kvalitet och tillförlitlighet, samarbete och kommunikation, ägarskap och produktpåverkan, samt mentorskap och teamutveckling. Den sista delas med alla andra avdelningar.
Placering. Av 25 utvecklare hamnar 22 där alla hade väntat sig. Två personer med titeln ”Senior” hamnar på nivå 2; båda gör upp en plan med sin chef och behåller titeln i sex månader. En utvecklare som har lett de flesta tekniska besluten utan titel flyttas till nivå 4 – den första synliga befordran under den nya karriärstegen.
Lansering. Karriärstegen publiceras vecka fyra. Alla utvecklare har haft en första avstämning mot den inom två månader, och varje avstämning avslutas med två eller tre utvecklingsaktiviteter.
Försäljning, ett kvartal senare, återanvänder de gemensamma kompetenserna och strukturen med fem nivåer, lägger till fyra egna hantverkskompetenser och en enda chefsnivå, och är klar på två veckor i stället för fyra.
Vanliga misstag
- Att kopiera ett storbolags karriärstege rakt av. En karriärstege skriven för ett företag med 5 000 anställda beskriver en omfattning som inte finns i ditt företag. Hämta idéer från den och skriv sedan om den med egna ord.
- För många nivåer. Om skillnaden mellan två nivåer är ett adjektiv, slå ihop dem.
- Adjektiv i stället för beteenden. ”Utmärkt”, ”stark” och ”proaktiv” bedöms olika av varje chef.
- Bara en väg uppåt. Utan ett specialistspår kommer du att befordra duktiga specialister till chefer för att behålla dem – och förlora några av dem ändå.
- Att skriva den ensam. En karriärstege som en person skrev under en helg läses som en persons åsikt. Involvera personer på olika nivåer.
- Att publicera och sedan släppa den. Om karriärstegen inte används i avstämningar och befordringsbeslut slutar folk tro på den.
- Att börja med pengar. Lönespann bjuder in till förhandlingar om gränserna. Spika förväntningarna först.
Håll den levande
En karriärstege blir aldrig färdig. Se över den en gång om året, och varje gång en ny sorts roll dyker upp eller en avdelning omorganiseras. För en kort ändringslogg: vad som ändrades, varför och från när det gäller, så att en avstämning som hölls i mars inte bedöms mot en nivåbeskrivning som skrevs i oktober.
Små, täta justeringar slår stora omskrivningar. Om samma förväntning missförstås i tre avstämningar, skriv om just den cellen – vänta inte på den årliga översynen.
Vart du går härifrån
Om du börjar från noll: välj den mall som ligger närmast din största avdelning och anpassa den. Mallarna för mjukvaruutvecklare och engineering manager täcker båda spåren i en typisk utvecklingsavdelning.
Om dina nivåer redan finns i ett kalkylark är det en fin startpunkt: byt först när det börjar kosta dig att hålla karriärstegen, avstämningarna och befordringsunderlagen i takt för hand. Och om du vill ha karriärstegen, avstämningarna, utvecklingsaktiviteterna och befordringarna på ett ställe kan du börja använda LadderKit med gratisplanen och din första avdelning.