En karrierestige svarer på spørsmålet alle voksende team før eller siden stiller: hva må jeg gjøre for å komme til neste nivå? I en bedrift med 15 personer kan gründerne svare på det i en samtale. Med 40 eller 80 personer, flere ledere og mer enn én avdeling begynner svarene å variere fra leder til leder – og folk legger merke til det.
Denne guiden er for bedrifter med rundt 20 til 200 ansatte som vil ha en karrierestige uten en egen HR-avdeling. Den fungerer like godt for utvikling, salg, kundestøtte, produkt, design og drift. Du går gjennom sju steg, ser et konkret eksempel og får en liste over feilene som oftest gjør en god karrierestige til et dokument ingen åpner.
Hva en karrierestige er – og hva den ikke er
En karrierestige er en rekke roller innenfor ett fagområde, ordnet etter nivå, med en tydelig beskrivelse av hva som forventes på hvert trinn. «Supportmedarbeider Supportspesialist Senior supportspesialist Teamleder support» er en karrierestige. Når du setter flere karrierestiger side om side i én avdeling – for eksempel et spesialistspor ved siden av et lederspor – og legger til kompetansene hver rolle vurderes etter, har du et karriererammeverk.
Begrepene vi bruker i denne guiden:
- Avdeling – en gruppe med sin egen karrierestige: Utvikling, Salg, Kundestøtte.
- Karrierespor – én vei innenfor en avdeling, for eksempel som spesialist eller som personalleder.
- Nivå – et trinn på et spor, sammenlignbart på tvers av spor: nivå 3 på det ene sporet er omtrent like senior som nivå 3 på det andre.
- Rolle – stillingen på et gitt nivå i et gitt spor: «Senior Account Executive».
- Kompetanse – et område folk vurderes på, for eksempel kommunikasjon eller teknisk dybde. Hver kompetanse beskrives for seg for hvert nivå.
En karrierestige er ikke en liste over stillingstitler, og den er ikke en lønnsskala. Titler sier hva noen kalles; karrierestigen sier hva de forventes å gjøre. Lønn kan knyttes til den senere, men en karrierestige som starter med lønnsbånd, blir gjerne et forhandlingsverktøy heller enn et utviklingsverktøy.
Før du begynner: omfang og eiere
Tre beslutninger sparer deg for uker senere.
Start med én avdeling. Velg den der spørsmålet «hvordan kan jeg utvikle meg her?» dukker opp oftest – som regel det største teamet eller det som ansetter raskest. Bygger du alle avdelingene samtidig, blir innsatsen spredt tynt, og det tar lenger tid før noen har nytte av arbeidet.
Utpek eierne. Avdelingslederen eier innholdet. En eller to erfarne personer fra teamet hjelper til med å skrive det, fordi de vet hvordan arbeidet faktisk ser ut på hvert nivå. Én senior person – ofte daglig leder, CTO eller COO – eier den overordnede strukturen, slik at nivåene betyr det samme i alle avdelinger.
Bestem hva den første versjonen skal brukes til. En karrierestige som bare brukes ved forfremmelser, blir åpnet to ganger i året. En karrierestige som gir struktur til jevnlige karrieresamtaler, blir åpnet hver måned. Bestem allerede nå at den skal brukes til begge deler, for det påvirker hvordan du skriver forventningene.
Steg 1: Kartlegg rollene du allerede har
Før du designer noe, skriver du ned det som finnes. List opp alle i avdelingen med nåværende tittel, hvem de rapporterer til og omtrent hva de gjør. Grupper deretter dem som gjør lignende arbeid med lignende omfang.
Som regel finner du tre ting:
- Titteloppblåsing enkelte steder. En som ble ansatt som «Senior» da dere bare var tre, og som nå jobber med samme omfang som kolleger uten det ordet i tittelen.
- Hull. Ingen mellom de mest juniore og teamlederen – altså ingen vei videre uten å bli leder.
- Skjulte spor. En person som åpenbart er eksperten alle går til, men uten personalansvar, ved siden av en leder som har personalansvar, men mindre fagkunnskap. Det er to forskjellige veier.
Ikke rett opp noe ennå. Kartleggingen er råmaterialet for de neste stegene, og den blir testdataene dine: når karrierestigen er skissert, skal alle på denne listen passe inn et sted som føles riktig både for dem selv og for lederen deres.
Steg 2: Velg spor
De fleste avdelinger med 20 personer eller flere trenger to karrierespor:
- Et spesialistspor for dem som utvikler seg ved å fordype fagkunnskapen og øke påvirkningen sin uten å lede mennesker.
- Et lederspor for dem som utvikler seg ved å lede et team.
Poenget med to spor er at ingen skal måtte bli leder for å bli forfremmet. Den sterkeste spesialisten din kan bli en dårlig og ulykkelig leder; et eget spor lar vedkommende fortsette å vokse.
Gjør sporene sammenlignbare: et nivå på det ene sporet skal ha omtrent samme omfang, innflytelse og lønn som samme nivå på det andre. Et vanlig mønster er at ledersporet starter ett eller to nivåer opp, fordi en førstegangsleder som regel har vært en solid senior spesialist først.
Mindre avdelinger – for eksempel et supportteam på fem – kan starte med ett spor og legge til det andre når den første lederen blir utnevnt.
Steg 3: Bestem antall nivåer
Færre nivåer enn du tror. Hvert nivå må beskrive en reell, observerbar forskjell i hva noen gjør. Klarer du ikke å skrive to setninger om hvordan nivå 4 skiller seg fra nivå 3, har du ett nivå, ikke to.
| Bedriftsstørrelse | Typisk antall nivåer per spor |
|---|---|
| 20–50 personer | 4 |
| 50–100 | 5 |
| 100–200 | 5–6 |
Med for få nivåer venter folk tre år på en forfremmelse, og det føles som ingen fremgang i det hele tatt. Med for mange blir forskjellene mellom nivåene ordlek som lederne praktiserer ulikt.
Gi nivåene nøytrale navn. Tall (L1–L5) eller korte betegnelser fungerer bedre enn kreative navn. Hold stillingstitlene adskilt hvis du trenger dem i markedet – en «Senior Account Executive» kan ligge på nivå 3 uten at tittelen endres hver gang karrierestigen gjør det.
Steg 4: Velg fem til åtte kompetanser
Kompetansene er radene i rammeverket ditt: områdene du beskriver hvert nivå innenfor. Sikt mot fem til åtte per avdeling. Med færre blir viktige deler av jobben ikke nevnt; med flere blir hver vurdering en lang sjekkliste.
Bland to typer:
- Felles kompetanser som gjelder i hele bedriften – kommunikasjon, eierskap, samarbeid, å hjelpe andre å utvikle seg. Skriv dem én gang og gjenbruk dem i alle avdelinger.
- Avdelingsspesifikke kompetanser som beskriver selve faget.
Eksempler per avdeling:
- Utvikling: teknisk dybde, systemdesign, kodekvalitet og kodegjennomgang, leveranse, driftsansvar.
- Salg: pipelinebygging, behovsavdekking, forhandling og avslutning, prognoser, kundevekst.
- Kundestøtte: problemløsning, produktkunnskap, skriftlig kommunikasjon, prosessforbedring, kundens stemme internt.
Er du usikker på hvor du skal begynne, går det raskere med et ferdig sett enn med et blankt ark: malene for programvareutvikler, kundestøtte og account executive har alle nivåer og kompetanser du kan tilpasse.
Steg 5: Skriv forventningene for hvert nivå
Dette er kjernen i arbeidet, og det er her de fleste karrierestiger lykkes eller mislykkes. For hver kompetanse skriver du hva noen på hvert nivå faktisk gjør. Tre regler utgjør forskjellen.
Beskriv atferd, ikke adjektiver. «Sterk kommunikator» betyr ingenting før du sier hva en sterk kommunikator gjør. Sammenlign:
- Svakt: «Utmerket skriftlig kommunikasjon.»
- Nyttig: «Skriver svar til kunder som i de fleste tilfeller løser saken i én melding, og lager utkast til hjelpesenterartikler som andre kan publisere med små endringer.»
Vis at omfanget vokser. Den samme kompetansen skal favne bredere fra nivå til nivå: fra egne oppgaver til teamet, til flere team og til hele avdelingen.
Gjør hvert nivå selvstendig. Hver celle skal gi mening alene, uten «som over, men mer».
Her er én kompetanse, skrevet for fire nivåer i en karrierestige for kundestøtte:
| Nivå | Produktkunnskap |
|---|---|
| 1 | Svarer på vanlige spørsmål ved hjelp av hjelpesenteret og ber om hjelp med alt som er uvanlig. |
| 2 | Løser de fleste saker alene, også konfigurasjonsproblemer, og vet når en sak skal eskaleres. |
| 3 | Er den alle går til på minst ett komplekst område, og skriver de interne notatene andre støtter seg på. |
| 4 | Ser mønstre på tvers av saker, forklarer dem for produktteamet og påvirker hva som blir rettet først. |
Skriv det første utkastet raskt og med teamets egne ord, og gå deretter gjennom det med to eller tre personer på ulike nivåer. Still dem ett spørsmål: «Når du leser nivået ditt, kjenner du igjen jobben din?»
Steg 6: Plasser folk og kalibrer
Ta kartleggingen fra steg 1 og plasser hver person på et nivå i et spor. Hver leder gjør dette for sitt eget team først, og deretter møtes lederne til en kalibreringsøkt: en eller to timer der dere sammenligner plasseringene på tvers av team og spør: «Er denne personen virkelig på samme nivå som den andre?»
Det er i kalibreringen uoverensstemmelsene kommer fram – den rause lederen, den strenge, personen med en tittel som lover mer enn arbeidet viser. Rydd opp i dem før noen ser resultatet.
Når noen havner lavere enn den nåværende tittelen tilsier, skal du ikke degradere vedkommende på stedet. Forklar den nye strukturen, vis hva nivået over krever, og bli enige om hvordan personen skal komme dit. Å beholde eksisterende titler i en overgangsperiode er som regel mer hensynsfullt og koster ingenting.
Steg 7: Publiser og ta den i bruk
Publiser karrierestigen for hele avdelingen, ikke bare for lederne. Hold en kort gjennomgang: hvorfor den finnes, hvordan nivåer og spor fungerer, og hvordan forfremmelser avgjøres fra nå av. Gjør den deretter til en del av hvordan teamet jobber, ellers er den glemt innen et kvartal:
- Karrieresamtaler. Hold jevnlige check-iner der hver person vurderer seg selv mot forventningene til rollen sin, og lederen gjør det samme. Avvikene mellom de to vurderingene er agendaen.
- Utviklingsplaner. Gjør avvikene om til noen få konkrete aktiviteter med frister, i stedet for et vagt «bli bedre på interessenthåndtering».
- Forfremmelser. Be lederen skrive et forfremmelsesforslag som viser til forventningene på målnivået, og la noen over lederen avgjøre. Karrierestigen blir den felles referansen for beslutningen.
Det er denne arbeidsflyten LadderKit er bygget rundt: hver avdeling får sin egen karrierestige med spor, nivåer og roller, som ligger som utkast til du publiserer den; ferdighetsmatrisen angir nivået hver rolle forventer; check-iner er forhåndsutfylt med nettopp de ferdighetene; og forfremmelser går gjennom et skriftlig forslag og en beslutning i rapporteringslinjen.
Et konkret eksempel: et programvareselskap med 60 ansatte
Tenk deg en bedrift med 60 ansatte: 25 i utvikling, 12 i salg, 8 i kundestøtte og resten i produkt, design, markedsføring og drift.
Rekkefølge. De starter med utvikling, der tre seniorutviklere har spurt hvordan de kan vokse uten å bli ledere. Salg følger et kvartal senere, og kundestøtte etter det.
Spor og nivåer i utvikling. To spor og fem nivåer på spesialistsporet. Ledersporet starter på nivå 3.
| Nivå | Spesialist | Leder |
|---|---|---|
| 1 | Junior Engineer | – |
| 2 | Engineer | – |
| 3 | Senior Engineer | Engineering Manager |
| 4 | Staff Engineer | Senior Engineering Manager |
| 5 | Principal Engineer | Head of Engineering |
Kompetanser. Seks for utvikling, som i malen for programvareutviklere: teknisk leveranse, systemdesign, kvalitet og pålitelighet, samarbeid og kommunikasjon, eierskap og produkteffekt, og mentorskap og teamutvikling. Den siste deles med alle de andre avdelingene.
Plassering. Av 25 utviklere havner 22 der alle forventet. To med tittelen «Senior» havner på nivå 2; hver av dem blir enig med lederen sin om en plan og beholder tittelen i seks måneder. En utvikler som har tatt de fleste tekniske beslutningene uten å ha tittelen, flyttes til nivå 4 – den første synlige forfremmelsen under den nye karrierestigen.
Utrulling. Karrierestigen publiseres i uke fire. Alle utviklerne har hatt sin første check-in mot den innen to måneder, og hver check-in avsluttes med to eller tre utviklingsaktiviteter.
Salg, et kvartal senere, gjenbruker de felles kompetansene og strukturen med fem nivåer, legger til fire egne fagkompetanser og ett ledernivå, og er klar på to uker i stedet for fire.
Vanlige feil
- Å kopiere karrierestigen til en techgigant rett av. En karrierestige skrevet for en bedrift med 5000 ansatte beskriver et omfang som ikke finnes hos dere. Bruk den som inspirasjon, og skriv om med deres egne ord.
- For mange nivåer. Er forskjellen mellom to nivåer ett adjektiv, slår du dem sammen.
- Adjektiver i stedet for atferd. «Utmerket», «sterk» og «proaktiv» vurderes forskjellig av hver leder.
- Bare én vei opp. Uten et spesialistspor forfremmer dere gode spesialister til ledere for å beholde dem – og mister noen av dem likevel.
- Å skrive den alene. En karrierestige som én person skrev i løpet av en helg, leses som én persons mening. Involver folk på ulike nivåer.
- Å publisere og gå videre. Brukes ikke karrierestigen i check-iner og forfremmelsesbeslutninger, slutter folk å tro på den.
- Å starte med penger. Lønnsbånd inviterer til forhandlinger om grensene. Bli enige om forventningene først.
Hold den levende
En karrierestige blir aldri ferdig. Gå gjennom den én gang i året, og hver gang en ny type rolle dukker opp eller en avdeling omorganiseres. Før en kort endringslogg: hva som ble endret, hvorfor og fra når det gjelder, slik at en check-in i mars ikke vurderes mot en nivåbeskrivelse som ble skrevet i oktober.
Små, hyppige justeringer slår store omskrivinger. Blir den samme forventningen misforstått i tre check-iner, skriver du om akkurat den cellen – ikke vent på den årlige gjennomgangen.
Veien videre
Begynner du på bar bakke, velger du den malen som ligger nærmest den største avdelingen deres, og tilpasser den: malene for programvareutviklere og engineering managere dekker begge sporene i en typisk utviklingsavdeling.
Ligger nivåene allerede i et regneark, er det et fint sted å begynne: bytt først når det begynner å koste dere å holde karrierestigen, check-inene og forfremmelsesforslagene i takt for hånd. Og vil du ha karrierestigen, check-iner, utviklingsaktiviteter og forfremmelser på ett sted, kan du starte LadderKit på gratisplanen med din første avdeling.