«Hvor mange nivåer skal vi ha?» er som regel det første designspørsmålet en bedrift stiller om karrierestigen sin, og det som diskuteres lengst. Det ærlige svaret er: færre enn du tror, og nok til at folk kan se fremgang hvert år eller annethvert år.
Denne artikkelen gir deg et utgangstall for en bedrift med 20 til 200 ansatte, en måte å teste det mot ditt eget team på, og tegnene på at du har bommet i den ene eller den andre retningen. Den gjelder alle avdelinger, ikke bare utvikling. Hele metoden for å bygge en karrierestige rundt nivåene finner du i slik bygger du en karrierestige.
Det korte svaret
For de fleste bedrifter med 20 til 200 ansatte holder det med fire til seks nivåer per spor:
| Bedriftsstørrelse | Nivåer per spor | Hvorfor |
|---|---|---|
| Under 20 | 3, eller ingen ennå | Alle kjenner alle; skriv forventninger før du skriver nivåer |
| 20–50 personer | 4 | Junior, erfaren, senior og ett nivå over senior |
| 50–100 | 5 | Plass til et første ekspertnivå over senior |
| 100–200 | 5–6 | Større omfang på toppen: flere team, en hel avdeling |
Dette er nivåer per spor. Har en avdeling både et spesialistspor og et lederspor, bruker begge de samme nivånumrene, men ledersporet starter som regel på nivå 3 og dekker færre av dem.
Tallet er ikke en regel fra markedet. Det følger av to ting du kan sjekke: hvor bredt erfaringsspenn teamet ditt faktisk dekker, og hvor ofte folk bør kunne rykke opp.
Hvorfor færre nivåer som regel fungerer bedre
Hvert nivå du legger til, er et løfte: at du med konkret atferd kan beskrive hvordan nivået skiller seg fra det under, og at to ledere ville plassert samme person på samme nivå. Hvert ekstra nivå gjør det løftet vanskeligere å holde.
Med seks nivåer over et spenn som egentlig rommer fire, krymper forskjellene mellom nabonivåene til ordvalg – «bidrar til» mot «driver», «noen» mot «de fleste». Ledere leser de ordene ulikt, så plasseringene glir, og forfremmelser begynner å avhenge av hvem lederen din er, ikke av hva du gjør.
Færre nivåer gjør også karrierestigen enklere å vedlikeholde. I en bedrift med 50 ansatte gir fire nivåer for hver av fire avdelinger seksten sett med forventninger å skrive og holde oppdatert. Med seks nivåer blir det tjuefire.
Tegn på at du har for få nivåer
For få nivåer er den sjeldneste feilen, men den går ut over evnen til å beholde folk.
- Lang ventetid mellom forfremmelser. Må en som presterer godt, typisk vente mer enn tre år på neste steg, slutter folk å tro at karrierestigen beskriver utviklingen deres.
- Stor spredning innenfor ett nivå. Nivå 2 rommer både en som gikk ut av studiene for to år siden og en med åtte års erfaring, og alle vet at de ikke gjør den samme jobben.
- Folk slutter for å få neste tittel. I sluttsamtaler hører du at steget fra «Senior» til toppnivået var uoppnåelig.
- Ledere finner opp undernivåer. «Senior 1» og «Senior 2» dukker opp i regneark og lønnsdiskusjoner. Det er teamet som forteller deg at et nivå mangler.
Tegn på at du har for mange
For mange nivåer er den vanligste feilen, som regel fordi karrierestigen ble kopiert fra en mye større bedrift.
- Du klarer ikke å skrive forskjellen. Kan ikke to setninger forklare hvordan nivå 4 skiller seg fra nivå 3, er de ett nivå.
- Tomme nivåer. Ingen i avdelingen er på nivå 6 eller 7, og ingen kommer dit i løpet av to år. Tomme nivåer beskriver en bedrift dere ikke er ennå.
- Forfremmelser hvert år som standard. Når nivåene er tynne, forfremmer ledere for å vise fremgang, og nivåene mister mening.
- Kalibreringen tar timer. Går mesteparten av kalibreringstiden med til å velge mellom nabonivåer, er grensene for fine.
Slik velger du antallet for din bedrift
Regn det ut per avdeling, og samordn deretter tallene på tvers av avdelingene.
1. List opp spennet dere faktisk har. Skriv ned alle i avdelingen med omfanget av arbeidet deres i dag. Hvem er mest junior? Hvem har størst innflytelse? Det spennet, ikke markedet, bestemmer minste antall nivåer.
2. Finn de naturlige gruppene. Grupper dem som har virkelig likt arbeid med tanke på omfang og selvstendighet. De fleste avdelinger på 8 til 30 personer faller i tre til fem grupper. Hver gruppe er et kandidatnivå.
3. Legg til ett nivå over, om nødvendig. Er de beste allerede på toppen av spennet, skriver du ett nivå over dem, slik at det finnes et sted å vokse. Ikke skriv to.
4. Sjekk tempoet. En nyttig tommelfingerregel: de tidlige nivåene tar ett til to år å komme gjennom, seniornivåene to til fire. Gang ut med antall nivåer; kan en sterk medarbeider nå toppen på fem år, har du sannsynligvis for få. Kan ingen nå den på femten, har du sannsynligvis for mange.
5. Ta forskjellstesten. For hvert par av nabonivåer skriver du to setninger som beskriver forskjellen i atferd, ikke i adjektiver. Klarer du det ikke, slår du dem sammen.
6. Samordn på tvers av avdelinger. La de samme nivånumrene bety samme omfang overalt. Noen avdelinger vil ikke bruke alle nivåene, og det er helt greit.
Antall nivåer er også det alt annet henger på: hvert nivå får en rolle, og hver rolle trenger forventninger beskrevet for hver kompetanse. Når antallet er bestemt, er det forventningene det virkelige arbeidet begynner med.
Nivåer per avdeling
Ulike avdelinger dekker ulike spenn, så tallet varierer ofte innad i én bedrift. Et typisk bilde i en bedrift med 50 til 150 ansatte:
| Avdeling | Nivåer på spesialistsporet | Ledersporet starter på |
|---|---|---|
| Utvikling | 5 | Nivå 3 |
| Produkt og design | 4–5 | Nivå 3 eller 4 |
| Salg | 4 | Nivå 3 |
| Kundestøtte | 3–4 | Nivå 3 |
| Markedsføring | 4 | Nivå 3 |
| Data og analyse | 4 | Nivå 3 eller 4 |
Noen merknader om de mindre opplagte tilfellene:
- Kundestøtte trenger ofte færre nivåer enn folk tror. Steget fra førstelinje til spesialist er stort, mens steget forbi senior er sjeldent. Malen for kundestøtte har fem nivåer, der de to øverste er lederroller; de fleste små team starter med færre.
- Salgsnivåer bør følge hvor komplekse avtalene er, ikke størrelsen på salgsmålet. Malen for account executive viser fire nivåer dimensjonert på den måten.
- Utvikling trenger som regel mest plass på toppen, fordi ekspertroller som Staff og Principal har et omfang som verken er ledelse eller «senior med flere år». Malen for programvareutviklere har fem.
- Små spesialistteam – for eksempel et datateam på tre – kan bruke en kort karrierestige med tre nivåer og låne de øvre nivåene fra en naboavdeling til noen trenger dem. Kutt de fem nivåene i malen for dataanalytikere ned til dem du trenger i dag.
Uansett antall trenger ledersporet sin egen grundige gjennomtenkning. Guiden om dobbel karrierestige viser hvordan du stiller de to sporene opp mot hverandre.
Eksempel: en bedrift med 120 ansatte
En bedrift med 120 ansatte har 45 utviklere, 20 i salg, 15 i kundestøtte, 12 i produkt og design og resten fordelt på markedsføring, økonomi og drift.
Utvikling lister opp sine 45 og finner fem tydelige grupper: nyansatte, solide selvstendige utviklere, seniorer som leder prosjekter, to som former arkitekturen på tvers av team, og én som setter den tekniske retningen for hele avdelingen. Fem nivåer, med lederspor fra nivå 3.
Salg finner tre grupper: nye account executives, erfarne som håndterer mellomstore avtaler, og to som håndterer de største og mest komplekse avtalene. Avdelingen legger til ett nivå over toppgruppen for å gi de to et sted å vokse: fire nivåer.
Kundestøtte har to tydelige grupper og én person som tydelig er forbi begge. Tre nivåer, med et fjerde som skrives senere, når flere når det tredje.
Samordning. Ledergruppen sjekker at et nivå 3 i hver avdeling har sammenlignbart omfang: en som jobber selvstendig, leder deler av arbeidet og hjelper andre. Tallene stemmer overens, selv om avdelingene bruker fire, fem og tre nivåer.
Et år senere har kundestøtte vokst til 25 personer, og tre av dem jobber tydelig over nivå 3. Avdelingen skriver nivå 4 ut fra hva de tre faktisk gjør, og forfremmer dem gjennom den vanlige prosessen.
Legge til eller fjerne et nivå senere
Antallet er ikke permanent, men å endre det skaper uro, så gjør det med vilje.
Å legge til et nivå på toppen er enkelt: ingen flyttes, og det nye nivået beskrives ut fra hva de som er i ferd med å nå det, allerede gjør. Dette er den vanligste endringen når en bedrift vokser.
Å legge til et nivå i midten er vanskeligere, fordi det endrer hva de eksisterende nivåene betyr. Legg heller til på toppen, og la de lavere nivåene være.
Å fjerne et nivå – slå sammen to tynne – er en god korreksjon hvis dere startet med for mange. Plasser folk fra begge i det sammenslåtte nivået, hold titlene stabile i en overgangsperiode, og si tydelig at ingen går ned i lønn.
Uansett hva du gjør, noter hva som ble endret og fra når, slik at forfremmelsesbeslutninger i overgangen vurderes mot riktig versjon. Bruker dere også skriftlige forfremmelsesforslag, viser guiden om en rettferdig forfremmelsesprosess hvordan du håndterer forslag som strekker seg over en endring. I LadderKit ligger rollene på nivåene i hver avdelings karrierestige, og ferdighetsmatrisen holder det hver rolle forventes å gjøre – en påminnelse om at et nivå bare er så reelt som forventningene som er skrevet for det.