„Kolik úrovní bychom měli mít?“ je obvykle první návrhová otázka, kterou si firma o svém kariérním žebříčku položí, a zároveň ta, o které se debatuje nejdéle. Upřímná odpověď zní: méně, než si myslíte, a dost na to, aby lidé každý rok či dva viděli pokrok.
Tento článek vám dá výchozí číslo pro firmu s 20 až 200 lidmi, způsob, jak ho ověřit na vlastním týmu, a znaky, podle kterých poznáte, že jste se spletli jedním či druhým směrem. Týká se všech oddělení, nejen vývoje. Celý postup, jak kolem úrovní postavit žebříček, najdete v návodu jak vytvořit kariérní žebříček.
Stručná odpověď
Většině firem s 20 až 200 lidmi stačí čtyři až šest úrovní na dráhu:
| Velikost firmy | Úrovní na dráhu | Proč |
|---|---|---|
| Pod 20 | 3, nebo zatím žádné | Všichni se znají; očekávání sepište dřív než úrovně |
| 20–50 lidí | 4 | Junior, medior, senior a jedna úroveň nad seniorem |
| 50–100 | 5 | Prostor pro první expertní úroveň nad seniorem |
| 100–200 | 5–6 | Větší rozsah nahoře: několik týmů, celé oddělení |
Jde o úrovně na dráhu. Pokud má oddělení odbornou a manažerskou dráhu, obě používají stejná čísla úrovní, ale manažerská dráha obvykle začíná na úrovni 3 a pokrývá jich méně.
To číslo není pravidlo trhu. Vyplývá ze dvou věcí, které si můžete ověřit: jak široké rozpětí zkušeností váš tým skutečně pokrývá a jak často by se lidé měli moci posunout nahoru.
Proč obvykle funguje méně úrovní
Každá úroveň, kterou přidáte, je slib: že dokážete srozumitelně, na chování, popsat, čím se tato úroveň liší od té pod ní, a že dva manažeři zařadí stejného člověka na stejnou úroveň. Každá další úroveň ten slib ztěžuje.
Při šesti úrovních na rozpětí, které ve skutečnosti pojme čtyři, se rozdíly mezi sousedními úrovněmi scvrknou na formulace – „přispívá k“ versus „řídí“, „některé“ versus „většinu“. Manažeři ta slova čtou různě, takže se zařazení rozjíždějí a povýšení začnou záviset na tom, kdo je váš manažer, a ne na tom, co děláte.
Méně úrovní také usnadňuje údržbu žebříčku. Ve firmě s 50 lidmi znamená čtyřúrovňový žebříček pro každé ze čtyř oddělení šestnáct sad očekávání, které je třeba sepsat a udržovat aktuální. Při šesti úrovních je jich dvacet čtyři.
Znaky, že máte úrovní málo
Málo úrovní je méně častá chyba, ale škodí udržení lidí.
- Dlouhé čekání mezi povýšeními. Pokud dobrý pracovník na další krok obvykle čeká déle než tři roky, lidé přestanou věřit, že žebříček popisuje jejich růst.
- Velký rozptyl uvnitř jedné úrovně. Vaše úroveň 2 zahrnuje člověka dva roky po vysoké škole i člověka s osmi lety praxe a všichni vědí, že nedělají stejnou práci.
- Lidé odcházejí za dalším titulem. Při odchodových rozhovorech zaznívá, že krok ze „seniora“ na nejvyšší úroveň byl nedosažitelný.
- Manažeři vymýšlejí podúrovně. V tabulkách a debatách o platech se objeví „Senior 1“ a „Senior 2“. Tím vám tým říká, že nějaká úroveň chybí.
Znaky, že jich máte moc
Příliš mnoho úrovní je častější chyba, obvykle proto, že žebříček byl převzat od mnohem větší firmy.
- Rozdíl nejde napsat. Pokud dvě věty nedokážou vysvětlit, čím se úroveň 4 liší od úrovně 3, jde o jednu úroveň.
- Prázdné úrovně. Na úrovni 6 nebo 7 v oddělení nikdo není a do dvou let nikdo nebude. Prázdné úrovně popisují firmu, kterou zatím nejste.
- Povýšení každý rok jako samozřejmost. Když jsou úrovně tenké, manažeři povyšují, aby ukázali pokrok, a úrovně ztrácejí smysl.
- Kalibrace trvá hodiny. Pokud většina času kalibrace padne na rozhodování mezi sousedními úrovněmi, hranice jsou příliš jemné.
Jak zvolit počet pro vaši firmu
Určete ho pro každé oddělení zvlášť a pak čísla sjednoťte napříč odděleními.
1. Sepište rozpětí, které skutečně máte. Zapište každého člověka v oddělení s rozsahem jeho dnešní práce. Kdo je nejméně zkušený? Kdo má nejširší vliv? Toto rozpětí, ne trh, určuje minimální počet úrovní.
2. Najděte přirozené skupiny. Seskupte lidi, jejichž práce je si opravdu podobná rozsahem a samostatností. Většina oddělení s 8 až 30 lidmi se rozpadne do tří až pěti skupin. Každá skupina je kandidátem na úroveň.
3. Přidejte jednu úroveň navrch, pokud ji potřebujete. Pokud jsou vaši nejlepší lidé už na horním okraji rozpětí, napište jednu úroveň nad ně, aby měli kam růst. Nepište dvě.
4. Ověřte tempo. Užitečné orientační pravidlo: rané úrovně se procházejí za jeden až dva roky, seniorní za dva až čtyři. Sečtěte to přes všechny úrovně; pokud by se výkonný člověk dostal na vrchol do pěti let, máte úrovní nejspíš málo. Pokud by se tam nikdo nedostal ani za patnáct let, máte jich nejspíš moc.
5. Udělejte test rozdílu. Pro každou dvojici sousedních úrovní napište dvě věty, které popisují rozdíl v chování, ne v přídavných jménech. Pokud to nejde, slučte je.
6. Sjednoťte napříč odděleními. Používejte stejná čísla úrovní pro stejný rozsah všude. Některá oddělení nevyužijí všechny úrovně, a to je v pořádku.
Na počtu úrovní visí i všechno ostatní: každá úroveň dostane roli a každá role potřebuje očekávání popsaná pro každou kompetenci. Jakmile je počet ustálený, právě u těchto očekávání začíná skutečná práce.
Úrovně podle oddělení
Různá oddělení pokrývají různá rozpětí, takže se počet i v rámci jedné firmy často liší. Typický obrázek ve firmě s 50 až 150 lidmi:
| Oddělení | Úrovně odborné dráhy | Manažerská dráha začíná na |
|---|---|---|
| Vývoj | 5 | Úrovni 3 |
| Produkt a design | 4–5 | Úrovni 3 nebo 4 |
| Obchod | 4 | Úrovni 3 |
| Zákaznická podpora | 3–4 | Úrovni 3 |
| Marketing | 4 | Úrovni 3 |
| Data a analytika | 4 | Úrovni 3 nebo 4 |
Několik poznámek k méně zřejmým případům:
- Podpora často potřebuje méně úrovní, než lidé čekají. Krok od pracovníka první linie ke specialistovi je velký, krok za seniora vzácný. Šablona pro zákaznickou podporu má pět úrovní, z nichž horní dvě jsou vedoucí role; většina malých týmů začíná s menším počtem.
- Obchod by měl odvozovat úrovně od složitosti obchodů, ne od výše kvóty. Šablona pro account executive ukazuje čtyři úrovně nastavené právě takto.
- Vývoj obvykle potřebuje nejvíc prostoru nahoře, protože expertní role jako Staff a Principal nesou rozsah, který není ani management, ani „senior s více lety praxe“. Šablona pro softwarového vývojáře jich má pět.
- Malé specializované týmy – třeba tříčlenný datový tým – si vystačí s krátkým žebříčkem o třech úrovních a horní úrovně si mohou vypůjčit od sousedního oddělení, dokud je někdo nebude potřebovat. Z pěti úrovní šablony pro datového analytika si nechte jen ty, které dnes potřebujete.
Ať je počet jakýkoli, manažerská dráha si zaslouží vlastní pečlivé promyšlení. Jak obě dráhy sladit, popisuje návod o duálním kariérním žebříčku.
Příklad: firma se 120 lidmi
Firma se 120 lidmi má 45 vývojářů, 20 lidí v obchodě, 15 v podpoře, 12 v produktu a designu a zbytek v marketingu, financích a provozu.
Vývoj sepíše svých 45 lidí a najde pět jasných skupin: nováčky, solidní samostatné vývojáře, seniory, kteří vedou projekty, dva lidi, kteří formují architekturu napříč týmy, a jednoho, který určuje technický směr celého oddělení. Pět úrovní, manažerská dráha od úrovně 3.
Obchod najde tři skupiny: nové account executives, zkušené, kteří řeší středně velké obchody, a dva, kteří řeší ty největší a nejsložitější. Nad horní skupinu přidá jednu úroveň, aby ti dva měli kam růst: čtyři úrovně.
Podpora má dvě jasné skupiny a jednoho člověka, který je zjevně nad oběma. Tři úrovně, čtvrtá se napíše později, až třetí úrovně dosáhne víc lidí.
Sjednocení. Vedení ověří, že úroveň 3 nese v každém oddělení srovnatelný rozsah: člověk, který pracuje samostatně, vede části práce a pomáhá ostatním. Čísla si odpovídají, přestože oddělení používají čtyři, pět a tři úrovně.
O rok později má podpora 25 lidí a tři z nich zjevně pracují nad úrovní 3. Oddělení napíše úroveň 4 podle toho, co tito tři skutečně dělají, a povýší je běžným postupem.
Přidání nebo odebrání úrovně později
Počet není trvalý, ale jeho změna je rušivá, takže ji dělejte uváženě.
Přidat úroveň nahoře je snadné: nikdo se nepřesouvá a nová úroveň se popíše podle toho, co lidé, kteří se k ní blíží, už dělají. S růstem firmy je to nejčastější změna.
Přidat úroveň uprostřed je těžší, protože to mění význam stávajících úrovní. Raději přidávejte nahoře a nižší úrovně nechte být.
Odebrat úroveň – sloučit dvě tenké – je dobrá oprava, pokud jste začali s příliš mnoha. Lidi z obou zařaďte do sloučené úrovně, na přechodné období ponechte názvy pozic beze změny a jasně řekněte, že nikomu neklesne plat.
Ať uděláte cokoli, zapište, co se změnilo a od kdy, aby se rozhodnutí o povýšení v přechodném období posuzovala podle správné verze. Pokud povýšení řešíte písemným návrhem, návod o férovém procesu povyšování popisuje, jak naložit s návrhy, které na změnu připadnou. V LadderKitu jsou role umístěné na úrovních kariérního žebříčku každého oddělení a matice dovedností obsahuje, co se od každé role očekává – připomínka, že úroveň je jen tak skutečná, jak skutečná jsou očekávání pro ni sepsaná.