«Скільки рівнів нам потрібно?» — зазвичай перше запитання, яке компанія ставить, проєктуючи кар’єрну драбину, і те, про яке сперечаються найдовше. Чесна відповідь: менше, ніж ви думаєте, але достатньо, щоб люди бачили прогрес кожні рік-два.
У цій статті — стартове число для компанії на 20–200 людей, спосіб перевірити його на власній команді й ознаки того, що ви помилилися в той чи інший бік. Ідеться про всі департаменти, а не лише про розробку. Повний метод побудови драбини навколо рівнів описано в посібнику як побудувати кар’єрну драбину.
Коротко
Більшості компаній на 20–200 людей вистачає чотирьох–шести рівнів на трек:
| Розмір компанії | Рівнів на трек | Чому |
|---|---|---|
| До 20 людей | 3 або поки жодного | Усі знають усіх; опишіть очікування раніше, ніж рівні |
| 20–50 людей | 4 | Молодший, середній, старший і один рівень вище за старшого |
| 50–100 | 5 | З’являється місце для першого експертного рівня понад старшого |
| 100–200 | 5–6 | Більший масштаб угорі: кілька команд, цілий департамент |
Це рівні на трек. Якщо в департаменті є експертний і управлінський трек, обидва використовують ті самі номери рівнів, але управлінський трек зазвичай починається з рівня 3 і охоплює менше з них.
Це число — не ринкове правило. Воно випливає з двох речей, які можна перевірити: наскільки широкий діапазон досвіду справді охоплює ваша команда і як часто люди повинні мати змогу рости.
Чому менше рівнів зазвичай працює краще
Кожен рівень, який ви додаєте, — це обіцянка: що ви можете простими словами про поведінку описати, чим цей рівень відрізняється від попереднього, і що два керівники поставлять ту саму людину на той самий рівень. Кожен зайвий рівень робить цю обіцянку важчою для виконання.
Якщо діапазон, у який реально вміщуються чотири рівні, розбити на шість, різниця між сусідніми рівнями зводиться до формулювань: «долучається» проти «веде», «деякі» проти «більшість». Керівники читають ці слова по-різному, тож оцінки розповзаються, і підвищення починають залежати від того, хто ваш керівник, а не від того, що ви робите.
Менше рівнів ще й легше підтримувати. У компанії на 50 людей драбина з чотирьох рівнів для кожного з чотирьох департаментів — це шістнадцять наборів очікувань, які треба написати й підтримувати актуальними. Шість рівнів — це вже двадцять чотири.
Ознаки, що рівнів замало
Замало рівнів — рідша помилка, але вона б’є по утриманню людей.
- Довге очікування між підвищеннями. Якщо сильний співробітник зазвичай чекає наступного кроку понад три роки, люди перестають вірити, що драбина описує їхнє зростання.
- Великий розкид усередині одного рівня. На вашому рівні 2 є і людина, яка два роки тому закінчила університет, і людина з восьмирічним досвідом, і всі знають, що вони роблять не одну й ту саму роботу.
- Люди йдуть заради наступної посади. На вихідних інтерв’ю звучить, що крок від «старшого» до верхнього рівня був недосяжним.
- Керівники вигадують підрівні. У таблицях і розмовах про оплату з’являються «Senior 1» і «Senior 2». Так команда повідомляє вам, що рівня бракує.
Ознаки, що рівнів забагато
Забагато рівнів — частіша помилка, зазвичай тому, що драбину скопіювали в набагато більшої компанії.
- Різницю не вдається записати. Якщо двома реченнями не можна пояснити, чим рівень 4 відрізняється від рівня 3, це один рівень.
- Порожні рівні. На рівні 6 чи 7 у департаменті нікого немає і найближчі два роки не буде. Порожні рівні описують компанію, якою ви ще не стали.
- Підвищення щороку за замовчуванням. Коли рівні «тонкі», керівники підвищують людей, щоб показати прогрес, і рівні втрачають сенс.
- Калібрування триває годинами. Якщо більшість часу калібрування йде на вибір між сусідніми рівнями, межі проведено надто дрібно.
Як вибрати число для своєї компанії
Рахуйте окремо для кожного департаменту, а потім вирівняйте номери між департаментами.
1. Запишіть діапазон, який у вас справді є. Випишіть усіх людей департаменту з масштабом їхньої роботи сьогодні. Хто наймолодший? У кого найширший вплив? Саме цей розкид, а не ринок, задає мінімальну кількість рівнів.
2. Знайдіть природні групи. Згрупуйте людей, чия робота справді схожа за масштабом і самостійністю. Більшість департаментів на 8–30 людей розпадаються на три–п’ять груп. Кожна група — кандидат у рівні.
3. Додайте один рівень зверху, якщо треба. Якщо ваші найкращі люди вже на верхній межі діапазону, опишіть один рівень над ними, щоб було куди рости. Не два.
4. Перевірте темп. Корисне емпіричне правило: ранні рівні проходять за один–два роки, старші — за два–чотири. Помножте на кількість рівнів: якщо сильний співробітник може дійти до верху за п’ять років, рівнів, найімовірніше, замало. Якщо ніхто не дійде туди й за п’ятнадцять — забагато.
5. Проведіть тест на різницю. Для кожної пари сусідніх рівнів напишіть два речення, які описують різницю в поведінці, а не в прикметниках. Не виходить — об’єднуйте.
6. Вирівняйте між департаментами. Нехай той самий номер рівня скрізь означає той самий масштаб. Деякі департаменти використовуватимуть не всі рівні — і це нормально.
Від кількості рівнів залежить і все інше: на кожен рівень стає роль, і для кожної ролі потрібні очікування за кожною компетенцією. Коли число визначено, справжня робота починається саме з цих очікувань.
Рівні за департаментами
Різні департаменти охоплюють різний діапазон, тому кількість рівнів часто різниться навіть в одній компанії. Типова картина в компанії на 50–150 людей:
| Департамент | Експертних рівнів | Управлінський трек починається з |
|---|---|---|
| Розробка | 5 | рівня 3 |
| Продукт і дизайн | 4–5 | рівня 3 або 4 |
| Продажі | 4 | рівня 3 |
| Підтримка клієнтів | 3–4 | рівня 3 |
| Маркетинг | 4 | рівня 3 |
| Дані й аналітика | 4 | рівня 3 або 4 |
Кілька зауважень про менш очевидні випадки:
- Підтримці часто потрібно менше рівнів, ніж очікують. Крок від агента першої лінії до фахівця великий, а крок далі за старшого трапляється рідко. У шаблоні для служби підтримки п’ять рівнів, два верхні з них — керівні ролі; більшість невеликих команд починають із меншої кількості.
- У продажах рівні мають відповідати складності угод, а не розміру плану продажів. Шаблон для менеджера з продажу показує чотири рівні, побудовані саме так.
- Розробці зазвичай потрібно найбільше місця вгорі, бо експертні ролі на кшталт Staff і Principal мають масштаб, який не є ні управлінням, ні «старшим з більшим стажем». У шаблоні для розробника їх п’ять.
- Невеликі вузькопрофільні команди — скажімо, команда даних із трьох людей — можуть обійтися короткою драбиною з трьох рівнів і позичити верхні рівні в сусіднього департаменту, доки вони комусь не знадобляться. Залиште з п’яти рівнів шаблону для аналітика даних лише ті, що потрібні вам сьогодні.
Хоч би якою була кількість рівнів, управлінський трек потребує окремого ретельного обдумування. Як вирівняти два треки між собою, розповідає посібник про подвійну кар’єрну драбину.
Приклад: компанія на 120 людей
У компанії на 120 людей — 45 інженерів, 20 людей у продажах, 15 у підтримці, 12 у продукті й дизайні, решта — у маркетингу, фінансах та операційному напрямі.
Розробка виписує всіх своїх 45 людей і знаходить п’ять чітких груп: новачки; впевнені самостійні інженери; старші, які ведуть проєкти; двоє, хто формує архітектуру на рівні кількох команд; і одна людина, яка задає технічний напрям усьому департаменту. П’ять рівнів, управлінський трек — з рівня 3.
Продажі знаходять три групи: нові менеджери з продажу; досвідчені, які ведуть угоди середнього розміру; і двоє, хто веде найбільші та найскладніші угоди. Над верхньою групою додають ще один рівень, щоб цим двом було куди рости: разом чотири рівні.
Підтримка має дві чіткі групи й одну людину, яка явно переросла обидві. Три рівні, а четвертий опишуть пізніше, коли до третього дійде більше людей.
Вирівнювання. Керівна команда перевіряє, що рівень 3 у кожному департаменті має зіставний масштаб: людина працює самостійно, веде окремі частини роботи й допомагає іншим. Номери збігаються, хоча департаменти використовують чотири, п’ять і три рівні.
Через рік у підтримці вже 25 людей, і троє з них явно працюють вище за рівень 3. Департамент описує рівень 4 на основі того, що ці троє справді роблять, і підвищує їх звичайним порядком.
Як додати або прибрати рівень пізніше
Кількість рівнів не встановлюється назавжди, але змінювати її болісно, тож робіть це свідомо.
Додати рівень угорі легко: ніхто нікуди не переходить, а новий рівень описують на основі того, що вже роблять люди, які от-от до нього дійдуть. Це найчастіша зміна в міру зростання компанії.
Додати рівень посередині складніше, бо це змінює зміст наявних рівнів. Краще додавайте вгорі, а нижчі рівні залиште як є.
Прибрати рівень — тобто об’єднати два «тонкі» — добре виправлення, якщо на старті рівнів було забагато. Перенесіть людей з обох рівнів на об’єднаний, збережіть назви посад на перехідний період і чітко скажіть, що нічия зарплата не зменшиться.
Хоч би що ви змінювали, фіксуйте, що саме змінилося і з якого моменту, щоб рішення про підвищення в перехідний період ухвалювалися за правильною версією. Якщо підвищення у вас проходять через письмове обґрунтування, посібник про чесний процес підвищення розповідає, як бути з обґрунтуваннями, що опинилися на межі змін. У LadderKit ролі стоять на рівнях кар’єрної драбини кожного департаменту, а в матриці навичок записано, чого очікують від кожної ролі, — нагадування, що рівень реальний рівно настільки, наскільки реальні написані для нього очікування.