Шаблон кар’єрної драбини

Грейди продакт-менеджера: шаблон кар’єрної драбини

П’ять рівнів від Junior PM до Head of Product і шість компетенцій — від дослідження клієнтів до продуктової стратегії.

Безкоштовний тариф · Банківська картка не потрібна

Цю кар’єрну драбину написано для компаній приблизно на 20–200 людей, де продакт-менеджер зазвичай працює з однією командою розробки й дизайнером, сам спілкується з клієнтами й не може спертися на окрему команду product operations. Вона описує п’ять рівнів — від людини, яка опановує професію на одній фічі, до того, хто відповідає за продукт усієї компанії. Найвищий рівень, Head of Product, — керівник продуктової функції, а не експертний рівень.

Рівні описано через те, що продакт-менеджер робить і наскільки далеко сягають його рішення, а не через стаж. Читайте рядок матриці компетенцій зліва направо, щоб побачити, як зростає одне очікування, або розділ рівня — щоб побачити все, що на ньому очікується. З її допомогою зручно пояснювати, що означає наступний рівень, проводити самооцінку й чек-іни та чесно порівнювати кандидатів на підвищення.

Сприймайте її як чернетку. Перейменуйте рівні відповідно до своїх посад, об’єднайте або приберіть компетенції, які не відповідають тому, як у вашій компанії створюють продукт, і перепишіть очікування своїми словами, перш ніж показувати драбину команді.

Рівні коротко

Junior продакт-менеджер
Вивчає продукт і клієнтів та веде чітко окреслені частини роботи за щільної підтримки.
Масштаб
Окремі фічі й покращення в зоні однієї команди; постановку задачі зазвичай формулює досвідченіший продакт-менеджер.
Middle продакт-менеджер
Майже без щоденного контролю веде беклог однієї команди й домагається результатів, а не просто випускає фічі.
Масштаб
Одна продуктова команда та її частина продукту — від дослідження до запуску й аналізу підсумків.
Senior продакт-менеджер
Відповідає за помітну частину продукту, задає її напрям і самостійно розбирається з невизначеними задачами.
Масштаб
Продуктовий напрям із власними цілями, над яким іноді працює більше ніж одна команда.
Lead продакт-менеджер
Формує стратегію для кількох команд і допомагає іншим продакт-менеджерам працювати на повну силу.
Масштаб
Кілька команд або продуктова лінійка, разом із продакт-менеджерами, які над нею працюють.
Head of Product
Відповідає за продуктову стратегію компанії й будує продуктову функцію, яка її втілює.
Масштаб
Увесь продукт, продуктова команда й місце продукту в стратегії компанії.

Матриця компетенцій

Рядки — компетенції, стовпці — рівні. Читайте рядок зліва направо, щоб побачити, як зростають очікування.

Що означає кожна компетенція

Дослідження клієнтів: Розуміти проблеми клієнтів настільки добре, щоб вирішувати, що варто робити.
Продуктова стратегія й пріоритизація: Обирати, які проблеми розв’язувати, у якому порядку і від чого відмовитися.
Реалізація та випуск: Домагатися, щоб команда створила й випустила правильну річ у сталому темпі.
Метрики й дані: Заздалегідь визначати, що вважати успіхом, і перевіряти рішення даними.
Комунікація й зацікавлені сторони: Тримати розробку, дизайн, продажі, підтримку й керівництво в курсі, в узгодженні та почутими.
Лідерство й розвиток команди: Робити продуктову команду сильнішою й допомагати продакт-менеджерам зростати.

Продакт-менеджер: очікування за компетенціями й рівнями
Компетенція	Junior продакт-менеджер	Middle продакт-менеджер	Senior продакт-менеджер	Lead продакт-менеджер	Head of Product
Дослідження клієнтів	Бере участь у дзвінках із клієнтами та юзабіліті-тестах, веде зрозумілі нотатки й може сказати, яку проблему клієнта розв’язує кожне його завдання.	Сам проводить інтерв’ю та експерименти, ще до початку роботи перетворює висновки на коротке формулювання проблеми й закриває або перекроює ідеї, які не підтверджуються даними.	Складає план досліджень для свого напряму, зводить інтерв’ю, звернення в підтримку, зворотний зв’язок від продажів і дані про використання в чітку картину й знаходить потреби, про які ніхто не просив.	Стежить, щоб кожна команда в його лінійці проводила дослідження, перш ніж братися за велику роботу, і пов’язує висновки різних команд в інсайти, що змінюють пріоритети.	Вибудовує в компанії звичку постійно вчитися в клієнтів і стежить, щоб найбільші продуктові рішення визначали факти про клієнтів, а не найгучніша думка.
Продуктова стратегія й пріоритизація	Розуміє цілі команди й може пояснити, чому поточна робота має вищий пріоритет, ніж наступні задачі в беклозі.	Пріоритизує беклог команди за узгодженими цілями, письмово фіксує причини кожного компромісу й відмовляє в запитах, які не вписуються в цілі, — з поясненням.	Пише стратегію й роадмап свого напряму на два–три квартали вперед, пов’язує їх із цілями компанії та оновлює, коли змінюються дані.	Зводить роадмапи кількох команд в єдиний план, розв’язує конфлікти пріоритетів між ними й вирішує, куди лінійка інвестує, а де зупиняється.	Відповідає за продуктове бачення й стратегію компанії, узгоджує їх із керівництвом і вирішує, на що компанія робить ставку, а які ринки залишає осторонь.
Реалізація та випуск	Пише зрозумілі тікети з критеріями приймання, швидко відповідає на запитання команди під час спринту й перед релізом звіряє готову роботу з вимогами.	Нарізає роботу на невеликі релізи, які рано приносять цінність, знімає блокери команди, вчасно ухвалює рішення щодо обсягу й проводить запуски, тримаючи в курсі підтримку, продажі та маркетинг.	Планує й доводить до кінця проєкти за участі кількох команд або функцій, заздалегідь керує залежностями й ризиками та коригує обсяг, щоб устигнути до справді важливих термінів.	Визначає, як плануються й випускаються продуктові роботи в його командах, помічає проблеми реалізації на стику команд і виправляє процес, а не симптом.	Визначає процес розробки продукту в компанії — цикли планування, практики запусків, те, як продукт і розробка беруть зобов’язання, — і тримає його достатньо легким для компанії такого розміру.
Метрики й дані	Знає ключові метрики своїх фіч, уміє дістати базові цифри із системи аналітики й після запуску розповідає, як спрацював реліз.	Визначає метрики успіху до початку роботи, стежить, щоб трекінг виходив разом із фічею, і проводить прості A/B-тести чи порівняння «до і після», щоб оцінити результат.	Відповідає за метрики свого напряму, будує дашборди, якими команда справді користується, і за допомогою даних шукає можливості, а не лише звітує про зроблене.	Задає систему метрик для своєї лінійки, стежить, щоб метрики команд складалися в бізнес-ціль, і ставить під сумнів висновки, зроблені на слабких даних.	Пов’язує продуктові метрики з виручкою, утриманням і зростанням, звітує за ними перед керівництвом і радою директорів та вибудовує культуру, у якій рішення звіряють із результатами.
Комунікація й зацікавлені сторони	Ділиться прогресом і відкритими питаннями в каналах команди, пише стислі нотатки до релізу й просить допомоги, коли запит зацікавленої сторони незрозумілий.	Пише короткі продуктові брифи, зрозумілі команді й зацікавленим сторонам, регулярно проводить огляди й демо та розповідає продажам і підтримці, що готується і навіщо.	Керує конкурентними запитами кількох функцій, домовляється про обсяг робіт зі старшими зацікавленими сторонами й представляє керівництву плани та результати свого напряму.	Є головним продуктовим партнером для керівників розробки, продажів і маркетингу, залагоджує розбіжності між функціями й стежить, щоб продуктові рішення розуміли в усій компанії.	Представляє продукт у керівництві компанії, перед радою директорів, клієнтами й інвесторами та формулює продуктову стратегію настільки чітко, щоб кожна функція могла будувати свої плани довкола неї.
Лідерство й розвиток команди	Просить зворотний зв’язок щодо своїх специфікацій і рішень, ураховує його й ділиться з командою тим, що дізнався від клієнтів.	Залучає розробників і дизайнера до досліджень і ключових рішень, щоб команда поділяла відповідальність за результат, і допомагає вводити в роботу нових продакт-менеджерів.	Менторить одного–двох молодших продакт-менеджерів, дає зворотний зв’язок щодо їхніх досліджень і специфікацій та бере участь у наймі в продукт.	Коучить продакт-менеджерів своєї лінійки, задає спільні для них продуктові практики й визначає процес і планку найму на продуктові ролі.	Будує й очолює продуктову функцію: наймає продакт-менеджерів, визначає, як вони зростають за цією драбиною, і вирощує наступних лідів.

Прокрутіть таблицю вбік, щоб побачити всі рівні.

Завантажити CSV Відкривається в Excel, Google Таблицях і Numbers.

Junior продакт-менеджер: що очікується

Вивчає продукт і клієнтів та веде чітко окреслені частини роботи за щільної підтримки. Окремі фічі й покращення в зоні однієї команди; постановку задачі зазвичай формулює досвідченіший продакт-менеджер.

Дослідження клієнтів: Бере участь у дзвінках із клієнтами та юзабіліті-тестах, веде зрозумілі нотатки й може сказати, яку проблему клієнта розв’язує кожне його завдання.
Продуктова стратегія й пріоритизація: Розуміє цілі команди й може пояснити, чому поточна робота має вищий пріоритет, ніж наступні задачі в беклозі.
Реалізація та випуск: Пише зрозумілі тікети з критеріями приймання, швидко відповідає на запитання команди під час спринту й перед релізом звіряє готову роботу з вимогами.
Метрики й дані: Знає ключові метрики своїх фіч, уміє дістати базові цифри із системи аналітики й після запуску розповідає, як спрацював реліз.
Комунікація й зацікавлені сторони: Ділиться прогресом і відкритими питаннями в каналах команди, пише стислі нотатки до релізу й просить допомоги, коли запит зацікавленої сторони незрозумілий.
Лідерство й розвиток команди: Просить зворотний зв’язок щодо своїх специфікацій і рішень, ураховує його й ділиться з командою тим, що дізнався від клієнтів.

Middle продакт-менеджер: що очікується

Майже без щоденного контролю веде беклог однієї команди й домагається результатів, а не просто випускає фічі. Одна продуктова команда та її частина продукту — від дослідження до запуску й аналізу підсумків.

Дослідження клієнтів: Сам проводить інтерв’ю та експерименти, ще до початку роботи перетворює висновки на коротке формулювання проблеми й закриває або перекроює ідеї, які не підтверджуються даними.
Продуктова стратегія й пріоритизація: Пріоритизує беклог команди за узгодженими цілями, письмово фіксує причини кожного компромісу й відмовляє в запитах, які не вписуються в цілі, — з поясненням.
Реалізація та випуск: Нарізає роботу на невеликі релізи, які рано приносять цінність, знімає блокери команди, вчасно ухвалює рішення щодо обсягу й проводить запуски, тримаючи в курсі підтримку, продажі та маркетинг.
Метрики й дані: Визначає метрики успіху до початку роботи, стежить, щоб трекінг виходив разом із фічею, і проводить прості A/B-тести чи порівняння «до і після», щоб оцінити результат.
Комунікація й зацікавлені сторони: Пише короткі продуктові брифи, зрозумілі команді й зацікавленим сторонам, регулярно проводить огляди й демо та розповідає продажам і підтримці, що готується і навіщо.
Лідерство й розвиток команди: Залучає розробників і дизайнера до досліджень і ключових рішень, щоб команда поділяла відповідальність за результат, і допомагає вводити в роботу нових продакт-менеджерів.

Senior продакт-менеджер: що очікується

Відповідає за помітну частину продукту, задає її напрям і самостійно розбирається з невизначеними задачами. Продуктовий напрям із власними цілями, над яким іноді працює більше ніж одна команда.

Дослідження клієнтів: Складає план досліджень для свого напряму, зводить інтерв’ю, звернення в підтримку, зворотний зв’язок від продажів і дані про використання в чітку картину й знаходить потреби, про які ніхто не просив.
Продуктова стратегія й пріоритизація: Пише стратегію й роадмап свого напряму на два–три квартали вперед, пов’язує їх із цілями компанії та оновлює, коли змінюються дані.
Реалізація та випуск: Планує й доводить до кінця проєкти за участі кількох команд або функцій, заздалегідь керує залежностями й ризиками та коригує обсяг, щоб устигнути до справді важливих термінів.
Метрики й дані: Відповідає за метрики свого напряму, будує дашборди, якими команда справді користується, і за допомогою даних шукає можливості, а не лише звітує про зроблене.
Комунікація й зацікавлені сторони: Керує конкурентними запитами кількох функцій, домовляється про обсяг робіт зі старшими зацікавленими сторонами й представляє керівництву плани та результати свого напряму.
Лідерство й розвиток команди: Менторить одного–двох молодших продакт-менеджерів, дає зворотний зв’язок щодо їхніх досліджень і специфікацій та бере участь у наймі в продукт.

Lead продакт-менеджер: що очікується

Формує стратегію для кількох команд і допомагає іншим продакт-менеджерам працювати на повну силу. Кілька команд або продуктова лінійка, разом із продакт-менеджерами, які над нею працюють.

Дослідження клієнтів: Стежить, щоб кожна команда в його лінійці проводила дослідження, перш ніж братися за велику роботу, і пов’язує висновки різних команд в інсайти, що змінюють пріоритети.
Продуктова стратегія й пріоритизація: Зводить роадмапи кількох команд в єдиний план, розв’язує конфлікти пріоритетів між ними й вирішує, куди лінійка інвестує, а де зупиняється.
Реалізація та випуск: Визначає, як плануються й випускаються продуктові роботи в його командах, помічає проблеми реалізації на стику команд і виправляє процес, а не симптом.
Метрики й дані: Задає систему метрик для своєї лінійки, стежить, щоб метрики команд складалися в бізнес-ціль, і ставить під сумнів висновки, зроблені на слабких даних.
Комунікація й зацікавлені сторони: Є головним продуктовим партнером для керівників розробки, продажів і маркетингу, залагоджує розбіжності між функціями й стежить, щоб продуктові рішення розуміли в усій компанії.
Лідерство й розвиток команди: Коучить продакт-менеджерів своєї лінійки, задає спільні для них продуктові практики й визначає процес і планку найму на продуктові ролі.

Head of Product: що очікується

Відповідає за продуктову стратегію компанії й будує продуктову функцію, яка її втілює. Увесь продукт, продуктова команда й місце продукту в стратегії компанії.

Дослідження клієнтів: Вибудовує в компанії звичку постійно вчитися в клієнтів і стежить, щоб найбільші продуктові рішення визначали факти про клієнтів, а не найгучніша думка.
Продуктова стратегія й пріоритизація: Відповідає за продуктове бачення й стратегію компанії, узгоджує їх із керівництвом і вирішує, на що компанія робить ставку, а які ринки залишає осторонь.
Реалізація та випуск: Визначає процес розробки продукту в компанії — цикли планування, практики запусків, те, як продукт і розробка беруть зобов’язання, — і тримає його достатньо легким для компанії такого розміру.
Метрики й дані: Пов’язує продуктові метрики з виручкою, утриманням і зростанням, звітує за ними перед керівництвом і радою директорів та вибудовує культуру, у якій рішення звіряють із результатами.
Комунікація й зацікавлені сторони: Представляє продукт у керівництві компанії, перед радою директорів, клієнтами й інвесторами та формулює продуктову стратегію настільки чітко, щоб кожна функція могла будувати свої плани довкола неї.
Лідерство й розвиток команди: Будує й очолює продуктову функцію: наймає продакт-менеджерів, визначає, як вони зростають за цією драбиною, і вирощує наступних лідів.

Як адаптувати цю драбину

Почніть із рівнів, які у вас є
Компанії з двома–трьома продакт-менеджерами зазвичай вистачає рівнів Middle і Senior та людини, яка фактично виконує роль Head of Product. Додайте Junior, коли почнете наймати новачків у професії, а Lead — коли одна людина справді веде кілька команд.
Вирішіть, що залишається за засновником
У багатьох невеликих компаніях продуктове бачення залишається за засновником або CEO. Запишіть це в рядок «Продуктова стратегія», щоб продакт-менеджери розуміли, які рішення ухвалюють вони, а на які лише впливають.
Зіставте її з драбиною розробки
Поставте кожен продуктовий рівень поруч із рівнем розробника зі схожими масштабом і зарплатою — наприклад, Senior продакт-менеджера поруч із Senior-розробником. Так посади залишаються чесними, а кросфункціональні команди простіше укомплектувати.
Оцінюйте результати, а не випущені фічі
Переписуючи очікування, описуйте результат, за який відповідає продакт-менеджер, — розв’язану проблему, зрушену метрику, — а не кількість випущених фіч. Інакше драбина заохочуватиме перевантажені роадмапи.

Питання та відповіді

Питання про цю драбину

Скільки грейдів має бути в продакт-менеджера?

Для компанії на 20–200 людей зазвичай вистачає чотирьох–п’яти. У цьому шаблоні їх п’ять: Junior PM, Middle PM, Senior PM, Lead PM і Head of Product. Невеликі продуктові команди часто починають із трьох і додають рівні в міру зростання.

Продакт-оунер і продакт-менеджер — це один рівень?

Не обов’язково. Продакт-оунер зазвичай веде беклог однієї команди, що відповідає нижнім рівням цієї драбини. Від продакт-менеджера очікують ще дослідження клієнтів, стратегії й відповідальності за результат. Оцінюйте людей за тим, що вони насправді роблять, а не за назвою посади.

Чи може продакт-менеджер зростати, не керуючи іншими продактами?

Так. Senior і Lead продакт-менеджери зростають завдяки дедалі більшим і невизначенішим задачам. Керування іншими продакт-менеджерами — окремий вибір: у компанії такого розміру воно зазвичай починається з рівня Lead або Head of Product, а деякі компанії зберігають поруч із ним експертний трек.

Які докази потрібні для підвищення продакт-менеджера?

Результати й рішення, а не активність: зрушена метрика, сформульована проблема, яка змінила роадмап, запуск, проведений разом з іншими функціями. Зберіть приклади за кожною компетенцією цільового рівня й додайте зворотний зв’язок від розробників і дизайнерів, з якими людина працює.

Як часто переглядати матрицю компетенцій продакт-менеджера?

Раз чи двічі на рік, а також щоразу, коли змінюється продуктова команда, — наприклад, коли ви наймаєте першого Head of Product або ділите один продукт на кілька. Переписуйте будь-яку клітинку, на якій раз у раз спотикаються чек-іни.

Створіть цю кар’єрну драбину в LadderKit — безкоштовно

Налаштуйте її рівні й навички для своєї команди, оцінюйте людей за ними на чек-інах і ухвалюйте рішення про підвищення за єдиними правилами.

Почати безкоштовно Відкрити демоверсію Без реєстрації