Šablona kariérního žebříčku

Šablona kariérního žebříčku pro produktové manažery

Pět úrovní od Junior PM po Head of Product a šest kompetencí od discovery po produktovou strategii.

Tarif Zdarma · Bez platební karty

Tento kariérní žebříček je určen firmám s přibližně 20 až 200 lidmi, kde produktový manažer často pracuje s jedním vývojovým týmem a designérem, mluví přímo se zákazníky a nemůže se opřít o tým produktových operací. Popisuje pět úrovní, od člověka, který se učí řemeslu na jediné funkci, až po toho, kdo odpovídá za produkt celé firmy. Nejvyšší úroveň, Head of Product, je šéf produktové funkce, ne odborná úroveň.

Úrovně jsou definovány tím, co produktový manažer dělá a jak daleko sahají jeho rozhodnutí, ne počtem let v roli. Řádek matice kompetencí čtěte zleva doprava a uvidíte, jak jedno očekávání roste; část věnovanou jedné úrovni čtěte, když chcete vidět vše, co se na ní očekává. Použijte ho k vysvětlení, co znamená další úroveň, k sebehodnocení a check-inům a ke spravedlivému porovnání návrhů na povýšení.

Berte ho jako návrh. Přejmenujte úrovně podle svých pracovních titulů, sloučte nebo vyřaďte kompetence, které neodpovídají tomu, jak vaše firma staví produkt, a než žebříček sdílíte s týmem, přepište očekávání vlastními slovy.

Úrovně v kostce

Junior produktový manažer
Poznává produkt a zákazníky a s úzkou podporou vede jasně vymezené části práce.
Rozsah
Jednotlivé funkce nebo vylepšení v oblasti jednoho týmu, obvykle zadané zkušenějším produktovým manažerem.
Medior produktový manažer
Odpovídá za backlog jednoho týmu a dodává výsledky, nejen funkce, s minimem každodenního vedení.
Rozsah
Jeden produktový tým a jeho část produktu, od discovery po spuštění a vyhodnocení.
Senior produktový manažer
Odpovídá za podstatnou oblast produktu, určuje její směr a nejednoznačné problémy řeší samostatně.
Rozsah
Produktová oblast s vlastními cíli, na které někdy pracuje víc než jeden tým.
Lead produktový manažer
Utváří strategii napříč několika týmy a pomáhá ostatním produktovým manažerům odvádět jejich nejlepší práci.
Rozsah
Několik týmů nebo produktová řada včetně produktových manažerů, kteří na ní pracují.
Head of Product
Odpovídá za produktovou strategii firmy a buduje produktovou funkci, která ji naplňuje.
Rozsah
Celý produkt, produktový tým a místo produktu ve strategii firmy.

Matice kompetencí

Každý řádek je kompetence a každý sloupec úroveň. Čtěte řádek zleva doprava a uvidíte, jak očekávání rostou.

Co jednotlivé kompetence znamenají

Poznávání zákazníků: Rozumět problémům zákazníků natolik, aby bylo možné rozhodnout, co stojí za to postavit.
Produktová strategie a prioritizace: Volit, které problémy řešit, v jakém pořadí a co odmítnout.
Realizace a dodávání: Dosáhnout toho, aby se správná věc postavila a vydala, společně s týmem a udržitelným tempem.
Metriky a data: Předem definovat úspěch a používat data k rozhodování i k jeho ověřování.
Komunikace a stakeholdeři: Udržovat vývoj, design, obchod, podporu a vedení informované, sladěné a vyslyšené.
Vedení a rozvoj týmu: Zlepšovat produktový tým a pomáhat produktovým manažerům růst.

Produktový manažer: očekávání podle kompetence a úrovně
Kompetence	Junior produktový manažer	Medior produktový manažer	Senior produktový manažer	Lead produktový manažer	Head of Product
Poznávání zákazníků	Účastní se hovorů se zákazníky a testů použitelnosti, píše z nich přehledné poznámky a u každého svého úkolu dokáže říct, jaký problém zákazníka řeší.	Vede vlastní rozhovory a experimenty, zjištění převádí před začátkem práce na krátký popis problému a nápady, které důkazy nepodporují, zahodí nebo přepracuje.	Stanovuje plán discovery pro svou oblast, skládá rozhovory, tikety podpory, zpětnou vazbu od obchodu a data o používání do jasného obrazu a odhaluje nenaplněné potřeby, o které nikdo nežádal.	Zajišťuje, aby každý tým v jeho produktové řadě dělal discovery dřív, než se zaváže k velké práci, a propojuje zjištění napříč týmy do poznatků, které mění priority.	Buduje ve firmě trvalý návyk učit se od zákazníků a zajišťuje, aby o největších produktových rozhodnutích rozhodovaly důkazy od zákazníků, ne nejhlasitější názor.
Produktová strategie a prioritizace	Rozumí cílům týmu a dokáže vysvětlit, proč má současná práce přednost před dalšími položkami v backlogu.	Prioritizuje backlog týmu podle dohodnutých cílů, zapisuje důvody každého kompromisu a požadavky, které nezapadají, odmítá — s vysvětlením.	Píše strategii a roadmapu své produktové oblasti na další dvě až tři čtvrtletí, váže ji na cíle firmy a aktualizuje ji, když se změní důkazy.	Sjednocuje roadmapy několika týmů do jednoho soudržného plánu, řeší mezi nimi konflikty priorit a rozhoduje, kam produktová řada investuje a kde končí.	Odpovídá za produktovou vizi a strategii firmy, odsouhlasí ji s vedením a rozhoduje, na co firma vsadí a které trhy nechá být.
Realizace a dodávání	Píše jasné tikety s akceptačními kritérii, během sprintu rychle odpovídá na otázky týmu a před vydáním kontroluje hotovou práci proti požadavkům.	Rozděluje práci do malých vydání, která přinášejí hodnotu brzy, drží tým bez překážek, včas rozhoduje o rozsahu a vede spuštění tak, aby podpora, obchod i marketing byly v obraze.	Plánuje a dodává projekty, do kterých je zapojeno několik týmů nebo funkcí, s předstihem řídí závislosti a rizika a upravuje rozsah tak, aby stihl termíny, na kterých záleží.	Určuje, jak se v jeho týmech plánuje a dodává produktová práce, všímá si problémů s dodáváním, které přesahují týmy, a opravuje proces, ne symptom.	Definuje proces vývoje produktu ve firmě — plánovací cykly, postupy při spuštění, jak se produkt a vývoj zavazují — a drží ho dost lehký pro firmu této velikosti.
Metriky a data	Zná klíčové metriky svých funkcí, umí z analytického nástroje vytáhnout základní čísla a po spuštění informuje, jak si vydání vede.	Před začátkem práce definuje metriky úspěchu, zajišťuje, aby měření vyšlo spolu s funkcí, a výsledky posuzuje pomocí jednoduchých A/B testů nebo srovnání před a po.	Odpovídá za metriky své produktové oblasti, staví dashboardy, které tým skutečně používá, a data používá k hledání příležitostí, ne jen k vykazování minulé práce.	Stanovuje rámec metrik pro svou produktovou řadu, zajišťuje, aby metriky týmů dohromady vedly k obchodnímu cíli, a zpochybňuje závěry postavené na slabých datech.	Propojuje produktové metriky s tržbami, retencí a růstem, reportuje je vedení a představenstvu a buduje kulturu, v níž se rozhodnutí ověřují podle výsledků.
Komunikace a stakeholdeři	Sdílí postup a otevřené otázky v kanálech týmu, píše stručné poznámky k vydání a žádá o pomoc, když je požadavek stakeholdera nejasný.	Píše krátká produktová zadání, kterým tým i stakeholdeři rozumějí, vede pravidelné revize a dema a informuje obchod a podporu o tom, co přichází a proč.	Zvládá protichůdné požadavky několika funkcí, vyjednává rozsah se seniorními stakeholdery a prezentuje plány a výsledky své oblasti vedení.	Je hlavním produktovým partnerem pro vedoucí vývoje, obchodu a marketingu, urovnává neshody mezi funkcemi a zajišťuje, aby produktovým rozhodnutím rozuměla celá firma.	Zastupuje produkt ve vedení firmy i před představenstvem, zákazníky a investory a formuluje produktovou strategii tak jasně, aby podle ní mohla plánovat každá funkce.
Vedení a rozvoj týmu	Žádá o zpětnou vazbu ke svým specifikacím a rozhodnutím, řídí se jí a sdílí se zbytkem týmu, co se dozvěděl od zákazníků.	Zapojuje vývojáře a designéra do discovery a klíčových rozhodnutí, aby tým sdílel odpovědnost za výsledky, a pomáhá zaškolit nové produktové manažery.	Mentoruje jednoho nebo dva juniorní či mediorní produktové manažery, dává jim zpětnou vazbu k jejich discovery a specifikacím a účastní se náboru do produktu.	Koučuje produktové manažery ve své produktové řadě, stanovuje produktové postupy, které všichni dodržují, a utváří náborový proces a laťku pro produktové role.	Buduje a vede produktovou funkci: nabírá produktové manažery, definuje, jak rostou podle tohoto žebříčku, a vychovává další leady.

Posuňte tabulku do strany, abyste viděli všechny úrovně.

Stáhnout jako CSV Otevře se v Excelu, Tabulkách Google nebo Numbers.

Junior produktový manažer: co se očekává

Poznává produkt a zákazníky a s úzkou podporou vede jasně vymezené části práce. Jednotlivé funkce nebo vylepšení v oblasti jednoho týmu, obvykle zadané zkušenějším produktovým manažerem.

Poznávání zákazníků: Účastní se hovorů se zákazníky a testů použitelnosti, píše z nich přehledné poznámky a u každého svého úkolu dokáže říct, jaký problém zákazníka řeší.
Produktová strategie a prioritizace: Rozumí cílům týmu a dokáže vysvětlit, proč má současná práce přednost před dalšími položkami v backlogu.
Realizace a dodávání: Píše jasné tikety s akceptačními kritérii, během sprintu rychle odpovídá na otázky týmu a před vydáním kontroluje hotovou práci proti požadavkům.
Metriky a data: Zná klíčové metriky svých funkcí, umí z analytického nástroje vytáhnout základní čísla a po spuštění informuje, jak si vydání vede.
Komunikace a stakeholdeři: Sdílí postup a otevřené otázky v kanálech týmu, píše stručné poznámky k vydání a žádá o pomoc, když je požadavek stakeholdera nejasný.
Vedení a rozvoj týmu: Žádá o zpětnou vazbu ke svým specifikacím a rozhodnutím, řídí se jí a sdílí se zbytkem týmu, co se dozvěděl od zákazníků.

Medior produktový manažer: co se očekává

Odpovídá za backlog jednoho týmu a dodává výsledky, nejen funkce, s minimem každodenního vedení. Jeden produktový tým a jeho část produktu, od discovery po spuštění a vyhodnocení.

Poznávání zákazníků: Vede vlastní rozhovory a experimenty, zjištění převádí před začátkem práce na krátký popis problému a nápady, které důkazy nepodporují, zahodí nebo přepracuje.
Produktová strategie a prioritizace: Prioritizuje backlog týmu podle dohodnutých cílů, zapisuje důvody každého kompromisu a požadavky, které nezapadají, odmítá — s vysvětlením.
Realizace a dodávání: Rozděluje práci do malých vydání, která přinášejí hodnotu brzy, drží tým bez překážek, včas rozhoduje o rozsahu a vede spuštění tak, aby podpora, obchod i marketing byly v obraze.
Metriky a data: Před začátkem práce definuje metriky úspěchu, zajišťuje, aby měření vyšlo spolu s funkcí, a výsledky posuzuje pomocí jednoduchých A/B testů nebo srovnání před a po.
Komunikace a stakeholdeři: Píše krátká produktová zadání, kterým tým i stakeholdeři rozumějí, vede pravidelné revize a dema a informuje obchod a podporu o tom, co přichází a proč.
Vedení a rozvoj týmu: Zapojuje vývojáře a designéra do discovery a klíčových rozhodnutí, aby tým sdílel odpovědnost za výsledky, a pomáhá zaškolit nové produktové manažery.

Senior produktový manažer: co se očekává

Odpovídá za podstatnou oblast produktu, určuje její směr a nejednoznačné problémy řeší samostatně. Produktová oblast s vlastními cíli, na které někdy pracuje víc než jeden tým.

Poznávání zákazníků: Stanovuje plán discovery pro svou oblast, skládá rozhovory, tikety podpory, zpětnou vazbu od obchodu a data o používání do jasného obrazu a odhaluje nenaplněné potřeby, o které nikdo nežádal.
Produktová strategie a prioritizace: Píše strategii a roadmapu své produktové oblasti na další dvě až tři čtvrtletí, váže ji na cíle firmy a aktualizuje ji, když se změní důkazy.
Realizace a dodávání: Plánuje a dodává projekty, do kterých je zapojeno několik týmů nebo funkcí, s předstihem řídí závislosti a rizika a upravuje rozsah tak, aby stihl termíny, na kterých záleží.
Metriky a data: Odpovídá za metriky své produktové oblasti, staví dashboardy, které tým skutečně používá, a data používá k hledání příležitostí, ne jen k vykazování minulé práce.
Komunikace a stakeholdeři: Zvládá protichůdné požadavky několika funkcí, vyjednává rozsah se seniorními stakeholdery a prezentuje plány a výsledky své oblasti vedení.
Vedení a rozvoj týmu: Mentoruje jednoho nebo dva juniorní či mediorní produktové manažery, dává jim zpětnou vazbu k jejich discovery a specifikacím a účastní se náboru do produktu.

Lead produktový manažer: co se očekává

Utváří strategii napříč několika týmy a pomáhá ostatním produktovým manažerům odvádět jejich nejlepší práci. Několik týmů nebo produktová řada včetně produktových manažerů, kteří na ní pracují.

Poznávání zákazníků: Zajišťuje, aby každý tým v jeho produktové řadě dělal discovery dřív, než se zaváže k velké práci, a propojuje zjištění napříč týmy do poznatků, které mění priority.
Produktová strategie a prioritizace: Sjednocuje roadmapy několika týmů do jednoho soudržného plánu, řeší mezi nimi konflikty priorit a rozhoduje, kam produktová řada investuje a kde končí.
Realizace a dodávání: Určuje, jak se v jeho týmech plánuje a dodává produktová práce, všímá si problémů s dodáváním, které přesahují týmy, a opravuje proces, ne symptom.
Metriky a data: Stanovuje rámec metrik pro svou produktovou řadu, zajišťuje, aby metriky týmů dohromady vedly k obchodnímu cíli, a zpochybňuje závěry postavené na slabých datech.
Komunikace a stakeholdeři: Je hlavním produktovým partnerem pro vedoucí vývoje, obchodu a marketingu, urovnává neshody mezi funkcemi a zajišťuje, aby produktovým rozhodnutím rozuměla celá firma.
Vedení a rozvoj týmu: Koučuje produktové manažery ve své produktové řadě, stanovuje produktové postupy, které všichni dodržují, a utváří náborový proces a laťku pro produktové role.

Head of Product: co se očekává

Odpovídá za produktovou strategii firmy a buduje produktovou funkci, která ji naplňuje. Celý produkt, produktový tým a místo produktu ve strategii firmy.

Poznávání zákazníků: Buduje ve firmě trvalý návyk učit se od zákazníků a zajišťuje, aby o největších produktových rozhodnutích rozhodovaly důkazy od zákazníků, ne nejhlasitější názor.
Produktová strategie a prioritizace: Odpovídá za produktovou vizi a strategii firmy, odsouhlasí ji s vedením a rozhoduje, na co firma vsadí a které trhy nechá být.
Realizace a dodávání: Definuje proces vývoje produktu ve firmě — plánovací cykly, postupy při spuštění, jak se produkt a vývoj zavazují — a drží ho dost lehký pro firmu této velikosti.
Metriky a data: Propojuje produktové metriky s tržbami, retencí a růstem, reportuje je vedení a představenstvu a buduje kulturu, v níž se rozhodnutí ověřují podle výsledků.
Komunikace a stakeholdeři: Zastupuje produkt ve vedení firmy i před představenstvem, zákazníky a investory a formuluje produktovou strategii tak jasně, aby podle ní mohla plánovat každá funkce.
Vedení a rozvoj týmu: Buduje a vede produktovou funkci: nabírá produktové manažery, definuje, jak rostou podle tohoto žebříčku, a vychovává další leady.

Jak tento žebříček přizpůsobit

Začněte s úrovněmi, které máte
Firma se dvěma nebo třemi produktovými manažery obvykle potřebuje mediorního a seniorního produktového manažera a někoho v roli Head of Product. Juniorní úroveň přidejte, když nabíráte lidi, pro které je role nová, a úroveň Lead, když jeden člověk skutečně vede několik týmů.
Rozhodněte, co si dál drží zakladatel
V mnoha malých firmách si produktovou vizi ponechává zakladatel nebo CEO. Zapište to do řádku Produktová strategie, aby produktoví manažeři věděli, která rozhodnutí jsou jejich a která jen ovlivňují.
Srovnejte ho se žebříčkem vývojářů
Každou produktovou úroveň přiřaďte k vývojářské úrovni s podobným rozsahem a mzdou — například Senior produktového manažera vedle Senior vývojáře. Tituly tak zůstanou poctivé a funkčně smíšené týmy se snáz obsazují.
Hodnoťte výsledky, ne dodané funkce
Když přepisujete očekávání, popisujte výsledek, za který produktový manažer odpovídá — vyřešený problém, posunutou metriku — místo počtu dodaných funkcí. Jinak žebříček odměňuje přeplněné roadmapy.

Časté dotazy

Otázky k tomuto žebříčku

Kolik úrovní by měl mít kariérní žebříček produktového manažera?

Ve firmě s 20 až 200 lidmi je obvyklých čtyři nebo pět. Tato šablona jich používá pět: Junior PM, Medior PM, Senior PM, Lead PM a Head of Product. Menší produktové týmy často začínají se třemi a úrovně přidávají, jak tým roste.

Je product owner na stejné úrovni jako produktový manažer?

Ne nutně. Product owner obvykle spravuje backlog jednoho týmu, což odpovídá nižším úrovním tohoto žebříčku. Od produktového manažera se navíc čeká, že dělá discovery, určuje strategii a odpovídá za výsledky. Hodnoťte lidi podle toho, co skutečně dělají, bez ohledu na titul.

Může produktový manažer růst, aniž by vedl další PM?

Ano. Senior a Lead produktoví manažeři rostou tím, že odpovídají za větší a nejednoznačnější problémy. Vedení dalších produktových manažerů je samostatná volba; ve firmě této velikosti obvykle začíná na úrovni Lead nebo Head of Product a některé firmy vedle toho drží seniorní odbornou dráhu.

Jaké doklady podporují povýšení produktového manažera?

Výsledky a rozhodnutí, ne aktivita: metrika, kterou posunul, problém, který formuloval a který změnil roadmapu, spuštění, které vedl napříč funkcemi. Ke každé kompetenci cílové úrovně shromážděte příklady a přidejte zpětnou vazbu od vývojářů a designérů, se kterými pracuje.

Jak často revidovat žebříček pro produktový management?

Jednou nebo dvakrát ročně a vždy, když produktový tým změní podobu — například když nabíráte prvního Head of Product nebo dělíte jeden produkt na několik. Přepište každou buňku, o kterou check-iny opakovaně zakopávají.

Vytvořte tento kariérní žebříček v LadderKitu – zdarma

Nastavte jeho úrovně a dovednosti pro svůj tým, hodnoťte podle nich lidi v check-inech a rozhodujte o povýšení konzistentně.

Začněte zdarma Vyzkoušet demo Bez registrace