Modelo de escada de carreira

Modelo de escada de carreira para Product Managers

Cinco níveis, de PM júnior a Responsável de produto, em seis competências: da descoberta à estratégia de produto.

Plano gratuito · Sem cartão de crédito

Esta escada de carreira foi escrita para empresas com cerca de 20 a 200 pessoas, onde um product manager trabalha muitas vezes com uma equipa de engenharia e um designer, fala diretamente com os clientes e não tem uma equipa de product operations em que se apoiar. Descreve cinco níveis, desde alguém que aprende o ofício numa única funcionalidade até à pessoa responsável pelo produto de toda a empresa. O nível mais alto, Responsável de produto, é a chefia da área de produto e não um nível do percurso de especialista.

Os níveis são definidos pelo que um product manager faz e pelo alcance das suas decisões, não pelos anos na função. Leia uma linha da matriz de competências da esquerda para a direita para ver como uma expectativa evolui; leia a secção de um nível para ver tudo o que se espera nesse nível. Use-a para explicar o que significa o nível seguinte, para conduzir autoavaliações e check-ins e para comparar propostas de promoção com justiça.

Encare-a como um rascunho. Mude o nome dos níveis para corresponderem aos seus cargos, junte ou retire as competências que não se adequam à forma como a sua empresa constrói produto e reescreva as expectativas por palavras suas antes de partilhar a escada com a equipa.

Os níveis num relance

Product Manager júnior
Aprende o produto e os clientes e conduz partes de trabalho bem definidas com apoio próximo.
Âmbito
Funcionalidades ou melhorias isoladas na área de uma equipa, normalmente enquadradas por um product manager mais sénior.
Product Manager
É responsável pelo backlog de uma equipa e entrega resultados, não só funcionalidades, com pouca orientação no dia a dia.
Âmbito
Uma equipa de produto e a sua parte do produto, da descoberta ao lançamento e ao acompanhamento.
Product Manager sénior
É responsável por uma área relevante do produto, define a sua direção e resolve sozinho problemas ambíguos.
Âmbito
Uma área do produto com objetivos próprios, por vezes trabalhada por mais de uma equipa.
Product Manager líder
Molda a estratégia de várias equipas e ajuda outros product managers a fazer o seu melhor trabalho.
Âmbito
Várias equipas ou uma linha de produto, incluindo os product managers que nela trabalham.
Responsável de produto
É responsável pela estratégia de produto da empresa e constrói a área de produto que a concretiza.
Âmbito
Todo o produto, a equipa de produto e o lugar do produto na estratégia da empresa.

Matriz de competências

Cada linha é uma competência e cada coluna um nível. Leia uma linha da esquerda para a direita para ver como a expectativa cresce.

O que significa cada competência

Descoberta com clientes: Perceber os problemas dos clientes o suficiente para decidir o que vale a pena construir.
Estratégia de produto e priorização: Escolher que problemas resolver, por que ordem, e a que dizer não.
Execução e entrega: Conseguir que a coisa certa seja construída e lançada, com a equipa, a um ritmo sustentável.
Métricas e dados: Definir o sucesso à partida e usar dados para tomar e verificar decisões.
Comunicação e partes interessadas: Manter engenharia, design, vendas, apoio ao cliente e liderança informados, alinhados e ouvidos.
Liderança e desenvolvimento da equipa: Tornar a equipa de produto melhor e ajudar os product managers a crescer.

Product Manager: expectativas por competência e nível
Competência	Product Manager júnior	Product Manager	Product Manager sénior	Product Manager líder	Responsável de produto
Descoberta com clientes	Participa em chamadas com clientes e sessões de usabilidade, escreve notas claras e consegue dizer que problema do cliente cada uma das suas tarefas resolve.	Conduz as suas próprias entrevistas e experiências, transforma as descobertas numa breve definição do problema antes de o trabalho começar e abandona ou reformula as ideias que os dados não sustentam.	Define o plano de descoberta da sua área, junta entrevistas, tickets de apoio, feedback de vendas e dados de utilização numa imagem clara e deteta necessidades por satisfazer que ninguém pediu.	Garante que todas as equipas da sua linha de produto fazem descoberta antes de se comprometerem com trabalho de grande dimensão, e liga as descobertas de várias equipas em conclusões que mudam prioridades.	Cria em toda a empresa o hábito contínuo de aprender com os clientes e garante que são as provas vindas dos clientes, e não a opinião mais ruidosa, que orientam as maiores decisões de produto.
Estratégia de produto e priorização	Percebe os objetivos da equipa e consegue explicar porque é que o trabalho atual tem prioridade sobre os itens seguintes do backlog.	Prioriza o backlog da equipa face aos objetivos acordados, regista as razões de cada compromisso e diz não aos pedidos que não encaixam — explicando porquê.	Escreve a estratégia e o roadmap da sua área de produto para os dois ou três trimestres seguintes, liga-os aos objetivos da empresa e atualiza-os quando os dados mudam.	Alinha os roadmaps de várias equipas num plano coerente, resolve conflitos de prioridades entre elas e decide onde a linha de produto investe e onde para.	É responsável pela visão e pela estratégia de produto da empresa, acorda-as com a equipa de liderança e decide em que apostas a empresa entra e que mercados deixa de lado.
Execução e entrega	Escreve tickets claros com critérios de aceitação, responde depressa às perguntas da equipa durante o sprint e verifica o trabalho concluído face aos requisitos antes do lançamento.	Divide o trabalho em lançamentos pequenos que entregam valor cedo, mantém a equipa desbloqueada, toma decisões de âmbito a tempo e conduz lançamentos mantendo apoio ao cliente, vendas e marketing informados.	Planeia e entrega projetos que envolvem várias equipas ou áreas, gere dependências e riscos com antecedência e ajusta o âmbito para cumprir as datas que importam.	Define como o trabalho de produto é planeado e entregue nas suas equipas, deteta problemas de entrega que atravessam equipas e corrige o processo em vez do sintoma.	Define o processo de desenvolvimento de produto da empresa — ciclos de planeamento, práticas de lançamento, a forma como produto e engenharia se comprometem — e mantém-no leve o suficiente para uma empresa desta dimensão.
Métricas e dados	Conhece as métricas-chave das suas funcionalidades, consegue extrair números básicos da ferramenta de analytics e reporta como correu um lançamento.	Define métricas de sucesso antes de o trabalho começar, garante que o tracking é lançado com a funcionalidade e faz testes A/B simples ou comparações antes e depois para avaliar os resultados.	É responsável pelas métricas da sua área de produto, constrói os dashboards que a equipa realmente usa e recorre aos dados para encontrar oportunidades, não só para reportar trabalho passado.	Define o modelo de métricas da sua linha de produto, garante que as métricas das equipas contribuem para o objetivo de negócio e contesta conclusões tiradas de dados fracos.	Liga as métricas de produto à receita, à retenção e ao crescimento, reporta-as à equipa de liderança e ao conselho de administração e constrói uma cultura em que as decisões são confrontadas com os resultados.
Comunicação e partes interessadas	Partilha o progresso e as questões em aberto nos canais da equipa, escreve notas de lançamento concisas e pede ajuda quando o pedido de uma parte interessada não é claro.	Escreve briefs de produto curtos que a equipa e as partes interessadas conseguem acompanhar, conduz revisões e demonstrações regulares e mantém vendas e apoio ao cliente informados sobre o que aí vem e porquê.	Gere pedidos concorrentes de várias áreas, negoceia âmbito com partes interessadas de topo e apresenta à liderança os planos e os resultados da sua área.	É o principal parceiro de produto dos líderes de engenharia, vendas e marketing, resolve desacordos entre áreas e garante que as decisões de produto são compreendidas em toda a empresa.	Representa o produto na equipa de liderança e perante o conselho de administração, clientes e investidores, e torna a estratégia de produto clara o suficiente para que todas as áreas possam planear em função dela.
Liderança e desenvolvimento da equipa	Pede feedback sobre as suas especificações e decisões, age em conformidade e partilha com o resto da equipa o que aprende com os clientes.	Envolve os engenheiros e o designer na descoberta e nas decisões-chave para que a equipa partilhe a responsabilidade pelos resultados, e ajuda a integrar novos product managers.	Faz mentoria a um ou dois product managers júnior ou de nível intermédio, dá feedback sobre a sua descoberta e as suas especificações e participa no recrutamento para produto.	Orienta os product managers da sua linha de produto, define práticas de produto que todos seguem e molda o processo e a fasquia de recrutamento para funções de produto.	Constrói e lidera a área de produto: contrata product managers, define como progridem nesta escada e desenvolve os próximos líderes.

Deslize a tabela para o lado para ver todos os níveis.

Descarregar em CSV Abre no Excel, no Google Sheets ou no Numbers.

Product Manager júnior: o que se espera

Aprende o produto e os clientes e conduz partes de trabalho bem definidas com apoio próximo. Funcionalidades ou melhorias isoladas na área de uma equipa, normalmente enquadradas por um product manager mais sénior.

Descoberta com clientes: Participa em chamadas com clientes e sessões de usabilidade, escreve notas claras e consegue dizer que problema do cliente cada uma das suas tarefas resolve.
Estratégia de produto e priorização: Percebe os objetivos da equipa e consegue explicar porque é que o trabalho atual tem prioridade sobre os itens seguintes do backlog.
Execução e entrega: Escreve tickets claros com critérios de aceitação, responde depressa às perguntas da equipa durante o sprint e verifica o trabalho concluído face aos requisitos antes do lançamento.
Métricas e dados: Conhece as métricas-chave das suas funcionalidades, consegue extrair números básicos da ferramenta de analytics e reporta como correu um lançamento.
Comunicação e partes interessadas: Partilha o progresso e as questões em aberto nos canais da equipa, escreve notas de lançamento concisas e pede ajuda quando o pedido de uma parte interessada não é claro.
Liderança e desenvolvimento da equipa: Pede feedback sobre as suas especificações e decisões, age em conformidade e partilha com o resto da equipa o que aprende com os clientes.

Product Manager: o que se espera

É responsável pelo backlog de uma equipa e entrega resultados, não só funcionalidades, com pouca orientação no dia a dia. Uma equipa de produto e a sua parte do produto, da descoberta ao lançamento e ao acompanhamento.

Descoberta com clientes: Conduz as suas próprias entrevistas e experiências, transforma as descobertas numa breve definição do problema antes de o trabalho começar e abandona ou reformula as ideias que os dados não sustentam.
Estratégia de produto e priorização: Prioriza o backlog da equipa face aos objetivos acordados, regista as razões de cada compromisso e diz não aos pedidos que não encaixam — explicando porquê.
Execução e entrega: Divide o trabalho em lançamentos pequenos que entregam valor cedo, mantém a equipa desbloqueada, toma decisões de âmbito a tempo e conduz lançamentos mantendo apoio ao cliente, vendas e marketing informados.
Métricas e dados: Define métricas de sucesso antes de o trabalho começar, garante que o tracking é lançado com a funcionalidade e faz testes A/B simples ou comparações antes e depois para avaliar os resultados.
Comunicação e partes interessadas: Escreve briefs de produto curtos que a equipa e as partes interessadas conseguem acompanhar, conduz revisões e demonstrações regulares e mantém vendas e apoio ao cliente informados sobre o que aí vem e porquê.
Liderança e desenvolvimento da equipa: Envolve os engenheiros e o designer na descoberta e nas decisões-chave para que a equipa partilhe a responsabilidade pelos resultados, e ajuda a integrar novos product managers.

Product Manager sénior: o que se espera

É responsável por uma área relevante do produto, define a sua direção e resolve sozinho problemas ambíguos. Uma área do produto com objetivos próprios, por vezes trabalhada por mais de uma equipa.

Descoberta com clientes: Define o plano de descoberta da sua área, junta entrevistas, tickets de apoio, feedback de vendas e dados de utilização numa imagem clara e deteta necessidades por satisfazer que ninguém pediu.
Estratégia de produto e priorização: Escreve a estratégia e o roadmap da sua área de produto para os dois ou três trimestres seguintes, liga-os aos objetivos da empresa e atualiza-os quando os dados mudam.
Execução e entrega: Planeia e entrega projetos que envolvem várias equipas ou áreas, gere dependências e riscos com antecedência e ajusta o âmbito para cumprir as datas que importam.
Métricas e dados: É responsável pelas métricas da sua área de produto, constrói os dashboards que a equipa realmente usa e recorre aos dados para encontrar oportunidades, não só para reportar trabalho passado.
Comunicação e partes interessadas: Gere pedidos concorrentes de várias áreas, negoceia âmbito com partes interessadas de topo e apresenta à liderança os planos e os resultados da sua área.
Liderança e desenvolvimento da equipa: Faz mentoria a um ou dois product managers júnior ou de nível intermédio, dá feedback sobre a sua descoberta e as suas especificações e participa no recrutamento para produto.

Product Manager líder: o que se espera

Molda a estratégia de várias equipas e ajuda outros product managers a fazer o seu melhor trabalho. Várias equipas ou uma linha de produto, incluindo os product managers que nela trabalham.

Descoberta com clientes: Garante que todas as equipas da sua linha de produto fazem descoberta antes de se comprometerem com trabalho de grande dimensão, e liga as descobertas de várias equipas em conclusões que mudam prioridades.
Estratégia de produto e priorização: Alinha os roadmaps de várias equipas num plano coerente, resolve conflitos de prioridades entre elas e decide onde a linha de produto investe e onde para.
Execução e entrega: Define como o trabalho de produto é planeado e entregue nas suas equipas, deteta problemas de entrega que atravessam equipas e corrige o processo em vez do sintoma.
Métricas e dados: Define o modelo de métricas da sua linha de produto, garante que as métricas das equipas contribuem para o objetivo de negócio e contesta conclusões tiradas de dados fracos.
Comunicação e partes interessadas: É o principal parceiro de produto dos líderes de engenharia, vendas e marketing, resolve desacordos entre áreas e garante que as decisões de produto são compreendidas em toda a empresa.
Liderança e desenvolvimento da equipa: Orienta os product managers da sua linha de produto, define práticas de produto que todos seguem e molda o processo e a fasquia de recrutamento para funções de produto.

Responsável de produto: o que se espera

É responsável pela estratégia de produto da empresa e constrói a área de produto que a concretiza. Todo o produto, a equipa de produto e o lugar do produto na estratégia da empresa.

Descoberta com clientes: Cria em toda a empresa o hábito contínuo de aprender com os clientes e garante que são as provas vindas dos clientes, e não a opinião mais ruidosa, que orientam as maiores decisões de produto.
Estratégia de produto e priorização: É responsável pela visão e pela estratégia de produto da empresa, acorda-as com a equipa de liderança e decide em que apostas a empresa entra e que mercados deixa de lado.
Execução e entrega: Define o processo de desenvolvimento de produto da empresa — ciclos de planeamento, práticas de lançamento, a forma como produto e engenharia se comprometem — e mantém-no leve o suficiente para uma empresa desta dimensão.
Métricas e dados: Liga as métricas de produto à receita, à retenção e ao crescimento, reporta-as à equipa de liderança e ao conselho de administração e constrói uma cultura em que as decisões são confrontadas com os resultados.
Comunicação e partes interessadas: Representa o produto na equipa de liderança e perante o conselho de administração, clientes e investidores, e torna a estratégia de produto clara o suficiente para que todas as áreas possam planear em função dela.
Liderança e desenvolvimento da equipa: Constrói e lidera a área de produto: contrata product managers, define como progridem nesta escada e desenvolve os próximos líderes.

Como adaptar esta escada

Comece pelos níveis de que já precisa
Uma empresa com dois ou três product managers precisa normalmente de Product Manager, Product Manager sénior e de alguém a fazer de Responsável de produto. Acrescente o nível júnior quando contratar pessoas novas na função e o nível líder quando uma pessoa orientar de facto várias equipas.
Decida o que continua nas mãos do fundador
Em muitas empresas pequenas, um fundador ou o CEO mantém a visão de produto. Escreva isso na linha Estratégia de produto e priorização, para que os product managers saibam que decisões são suas e em quais apenas exercem influência.
Alinhe-a com a escada de engenharia
Faça corresponder cada nível de produto ao nível de engenharia com âmbito e remuneração semelhantes — por exemplo, Product Manager sénior ao lado de Engenheiro sénior. Isso mantém os cargos honestos e facilita a composição de equipas multidisciplinares.
Avalie resultados, não funcionalidades lançadas
Quando reescrever as expectativas, descreva o resultado pelo qual um product manager é responsável — um problema resolvido, uma métrica que mudou — em vez do número de funcionalidades lançadas. Caso contrário, a escada premeia roadmaps cheios.

Perguntas frequentes

Perguntas sobre esta escada

Quantos níveis deve ter uma escada de carreira de product manager?

Quatro ou cinco é o habitual numa empresa de 20 a 200 pessoas. Este modelo usa cinco: PM júnior, Product Manager, PM sénior, PM líder e Responsável de produto. Equipas de produto mais pequenas começam muitas vezes com três e acrescentam níveis à medida que a equipa cresce.

Um product owner está ao mesmo nível que um product manager?

Não necessariamente. Um product owner gere normalmente o backlog de uma equipa, o que corresponde aos níveis mais baixos desta escada. De um product manager espera-se também que faça descoberta, defina a estratégia e seja responsável pelos resultados. Avalie as pessoas pelo que realmente fazem, seja qual for o seu cargo.

Um product manager pode crescer sem gerir outros PMs?

Sim. Os Product Managers sénior e líder crescem assumindo problemas maiores e mais ambíguos. Gerir outros product managers é uma escolha à parte; numa empresa desta dimensão, começa normalmente no nível líder ou no de Responsável de produto, e algumas empresas mantêm em paralelo um percurso de especialista sénior.

Que provas sustentam a promoção de um product manager?

Resultados e decisões, não atividade: uma métrica que mudou, um problema que enquadrou e que mudou o roadmap, um lançamento que conduziu com várias áreas. Reúna exemplos para cada competência do nível pretendido e inclua feedback dos engenheiros e designers com quem trabalha.

Com que frequência se deve rever uma escada de gestão de produto?

Uma ou duas vezes por ano e sempre que a equipa de produto mudar de forma — por exemplo, quando contratar o primeiro Responsável de produto ou dividir um produto em vários. Reescreva qualquer célula em que os check-ins tropecem repetidamente.

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