«¿Cuántos niveles deberíamos tener?» suele ser la primera pregunta de diseño que se hace una empresa sobre su escalera de carrera, y la que más tiempo se discute. La respuesta sincera es: menos de los que crees, y los suficientes para que la gente vea progreso cada uno o dos años.
Este artículo te da un número de partida para una empresa de 20 a 200 personas, una forma de contrastarlo con tu propio equipo y las señales de que te has equivocado en un sentido o en otro. Sirve para cualquier departamento, no solo para ingeniería. Para el método completo de construir una escalera en torno a los niveles, consulta cómo crear una escalera de carrera.
La respuesta corta
En la mayoría de las empresas de 20 a 200 personas bastan entre cuatro y seis niveles por itinerario:
| Tamaño de la empresa | Niveles por itinerario | Por qué |
|---|---|---|
| Menos de 20 | 3, o todavía ninguno | Todo el mundo se conoce; redacta las expectativas antes que los niveles |
| 20–50 personas | 4 | Júnior, intermedio, sénior y un nivel por encima de sénior |
| 50–100 | 5 | Espacio para un primer nivel de experto por encima de sénior |
| 100–200 | 5–6 | Más alcance en la parte alta: varios equipos, un departamento entero |
Son niveles por itinerario. Si un departamento tiene un itinerario de especialista y un itinerario de gestión, los dos usan la misma numeración de niveles, pero el de gestión suele empezar en el nivel 3 y abarcar menos niveles.
El número no es una regla del mercado. Se deriva de dos cosas que puedes comprobar: qué rango de experiencia cubre realmente tu equipo y con qué frecuencia debería poder subir la gente.
Por qué menos niveles suelen funcionar mejor
Cada nivel que añades es una promesa: que sabes describir, con comportamientos concretos, en qué se diferencia ese nivel del anterior, y que dos responsables situarían a la misma persona en el mismo nivel. Cada nivel adicional hace más difícil cumplir esa promesa.
Con seis niveles en un rango que en realidad da para cuatro, las diferencias entre niveles vecinos se reducen a matices de redacción: «contribuye a» frente a «impulsa», «algunos» frente a «la mayoría». Cada responsable lee esas palabras a su manera, así que las asignaciones se desvían y los ascensos empiezan a depender de quién es tu responsable y no de lo que haces.
Con menos niveles, la escalera también es más fácil de mantener. En una empresa de 50 personas, una escalera de cuatro niveles para cada uno de cuatro departamentos supone dieciséis conjuntos de expectativas que redactar y mantener al día. Con seis niveles son veinticuatro.
Señales de que tienes pocos niveles
Tener pocos niveles es el error menos habitual, pero perjudica la retención.
- Largas esperas entre ascensos. Si alguien que rinde bien suele esperar más de tres años para dar el siguiente paso, la gente deja de creer que la escalera describe su desarrollo.
- Mucha dispersión dentro de un mismo nivel. Tu nivel 2 incluye a alguien que salió de la universidad hace dos años y a alguien con ocho años de experiencia, y todo el mundo sabe que no hacen el mismo trabajo.
- La gente se va para conseguir el siguiente cargo. En las entrevistas de salida aparece que el salto de «Senior» al nivel más alto era inalcanzable.
- Los responsables se inventan subniveles. Empiezan a aparecer «Senior 1» y «Senior 2» en hojas de cálculo y conversaciones sobre salario. Es el equipo diciéndote que falta un nivel.
Señales de que tienes demasiados
Tener demasiados niveles es el error más habitual, normalmente porque la escalera se copió de una empresa mucho más grande.
- No consigues escribir la diferencia. Si dos frases no bastan para explicar en qué se diferencia el nivel 4 del nivel 3, son un solo nivel.
- Niveles vacíos. Nadie del departamento está en el nivel 6 o 7, ni lo estará en los próximos dos años. Los niveles vacíos describen una empresa que todavía no eres.
- Ascensos cada año por defecto. Cuando los niveles son muy finos, los responsables ascienden para mostrar progreso, y los niveles pierden su significado.
- La calibración dura horas. Si la mayor parte del tiempo de calibración se va en decidir entre niveles vecinos, las fronteras son demasiado finas.
Cómo elegir el número para tu empresa
Hazlo por departamento y después alinea los números entre departamentos.
1. Anota el rango que tienes realmente. Escribe el nombre de cada persona del departamento junto con el alcance de su trabajo actual. ¿Quién es la persona más júnior? ¿Quién tiene la influencia más amplia? Esa dispersión, y no el mercado, fija el número mínimo de niveles.
2. Encuentra los grupos naturales. Agrupa a las personas cuyo trabajo es realmente parecido en alcance y autonomía. La mayoría de los departamentos de 8 a 30 personas se reparten en entre tres y cinco grupos. Cada grupo es un nivel candidato.
3. Añade un nivel por encima, si lo necesitas. Si tus mejores personas ya están en lo más alto del rango, redacta un nivel por encima de ellas para que tengan hacia dónde crecer. No redactes dos.
4. Comprueba el ritmo. Una regla práctica: los primeros niveles se recorren en uno o dos años; los niveles sénior, en dos a cuatro. Multiplica por el número de niveles: si alguien que rinde muy bien pudiera llegar arriba en cinco años, probablemente tienes pocos. Si nadie pudiera llegar en quince, probablemente tienes demasiados.
5. Aplica la prueba de la diferencia. Para cada par de niveles vecinos, escribe dos frases que describan la diferencia en comportamientos, no en adjetivos. Si no puedes, fusiónalos.
6. Alinea entre departamentos. Usa los mismos números de nivel para el mismo alcance en todas partes. Algunos departamentos no usarán todos los niveles, y no pasa nada.
Del número de niveles depende también todo lo demás: cada nivel tiene un rol, y cada rol necesita expectativas descritas para cada competencia. Una vez fijado el número, el trabajo de verdad empieza con esas expectativas.
Niveles por departamento
Cada departamento cubre un rango distinto, así que el número suele variar dentro de una misma empresa. Un panorama típico en una empresa de 50 a 150 personas:
| Departamento | Niveles de especialista | El itinerario de gestión empieza en |
|---|---|---|
| Ingeniería | 5 | Nivel 3 |
| Producto y diseño | 4–5 | Nivel 3 o 4 |
| Ventas | 4 | Nivel 3 |
| Atención al cliente | 3–4 | Nivel 3 |
| Marketing | 4 | Nivel 3 |
| Datos y analítica | 4 | Nivel 3 o 4 |
Algunas notas sobre los casos menos evidentes:
- Soporte suele necesitar menos niveles de lo que se espera. El salto de agente de primera línea a especialista es grande, y el salto más allá de sénior es poco frecuente. La plantilla de atención al cliente tiene cinco niveles, los dos superiores de liderazgo; la mayoría de los equipos pequeños empiezan con menos.
- En ventas, los niveles deberían seguir la complejidad de las operaciones, no el tamaño de la cuota. La plantilla de ejecutivo de cuentas muestra cuatro niveles definidos así.
- Ingeniería suele necesitar más espacio en la parte alta, porque los roles de experto como Staff y Principal tienen un alcance que no es ni gestión ni «sénior con más años». La plantilla de ingeniero de software tiene cinco.
- Los equipos pequeños de especialistas (por ejemplo, un equipo de datos de tres personas) pueden usar una escalera corta de tres niveles y tomar prestados los niveles superiores de un departamento vecino hasta que alguien los necesite. Recorta los cinco niveles de la plantilla de analista de datos a los que necesites hoy.
Sea cual sea el número, el itinerario de gestión requiere su propia reflexión. La guía sobre la doble escalera de carrera explica cómo alinear los dos itinerarios.
Ejemplo: una empresa de 120 personas
Una empresa de 120 personas tiene 45 ingenieros, 20 personas en ventas, 15 en soporte, 12 en producto y diseño, y el resto repartido entre marketing, finanzas y operaciones.
Ingeniería hace la lista de sus 45 personas y encuentra cinco grupos claros: recién incorporados, ingenieros sólidos y autónomos, sénior que lideran proyectos, dos personas que definen la arquitectura entre equipos y una que marca la dirección técnica de todo el departamento. Cinco niveles, con el itinerario de gestión empezando en el nivel 3.
Ventas encuentra tres grupos: ejecutivos de cuentas recién llegados, otros con experiencia que llevan operaciones medianas, y dos que llevan las operaciones más grandes y complejas. Añade un nivel por encima del grupo superior para que esas dos personas tengan hacia dónde crecer: cuatro niveles.
Soporte tiene dos grupos claros y una persona que está claramente por encima de ambos. Tres niveles, con un cuarto que se redactará más adelante, cuando más personas lleguen al tercero.
Alineación. El equipo directivo comprueba que un nivel 3 en cada departamento tiene un alcance comparable: alguien que trabaja con autonomía, lidera partes del trabajo y ayuda a los demás. Los números cuadran, aunque los departamentos usen cuatro, cinco y tres niveles.
Un año después, soporte ha crecido hasta 25 personas y tres de ellas trabajan claramente por encima del nivel 3. El departamento redacta el nivel 4 a partir de lo que esas tres personas hacen realmente y las asciende mediante el proceso habitual.
Añadir o quitar un nivel más adelante
El número no es permanente, pero cambiarlo trastoca muchas cosas, así que hazlo con intención.
Añadir un nivel arriba es fácil: nadie se mueve y el nuevo nivel se describe a partir de lo que ya hacen las personas que están a punto de alcanzarlo. Es el cambio más habitual a medida que crece una empresa.
Añadir un nivel en medio es más difícil, porque cambia el significado de los niveles existentes. Mejor añadir arriba y dejar los niveles inferiores como están.
Quitar un nivel (fusionar dos niveles demasiado finos) es una buena corrección si empezaste con demasiados. Asigna al nivel fusionado a las personas de ambos niveles, mantén los cargos durante un periodo de transición y deja claro que a nadie le baja el salario.
Hagas lo que hagas, deja constancia de qué cambió y desde cuándo, para que las decisiones de ascenso durante la transición se juzguen con la versión correcta. Si además gestionas los ascensos con una propuesta escrita, la guía sobre un proceso de ascensos justo explica cómo tratar las propuestas que quedan a caballo de un cambio. En LadderKit, los roles se sitúan en los niveles de la escalera de carrera de cada departamento, y la matriz de habilidades recoge lo que se espera de cada rol: un recordatorio de que un nivel solo es tan real como las expectativas que se han escrito para él.