”Hur många nivåer ska vi ha?” är oftast den första designfrågan ett företag ställer om sin karriärstege, och den som diskuteras längst. Det ärliga svaret är: färre än du tror, och tillräckligt många för att folk ska kunna se framsteg varje eller vartannat år.
Den här artikeln ger dig ett startvärde för ett företag med 20 till 200 anställda, ett sätt att testa det mot ditt eget team och tecknen på att du har hamnat fel åt något håll. Den gäller alla avdelningar, inte bara utveckling. Hela metoden för att bygga en karriärstege kring nivåerna finns i hur du bygger en karriärstege.
Det korta svaret
För de flesta företag med 20 till 200 anställda räcker fyra till sex nivåer per karriärspår:
| Företagets storlek | Nivåer per spår | Varför |
|---|---|---|
| Under 20 | 3, eller inga än | Alla känner alla; skriv förväntningar innan du skriver nivåer |
| 20–50 personer | 4 | Junior, mellannivå, senior och en nivå över senior |
| 50–100 | 5 | Utrymme för en första expertnivå bortom senior |
| 100–200 | 5–6 | Större omfattning i toppen: flera team, en hel avdelning |
Det här är nivåer per karriärspår. Om en avdelning har ett specialistspår och ett chefsspår använder båda samma nivånummer, men chefsspåret börjar oftast på nivå 3 och täcker färre av dem.
Antalet är ingen marknadsregel. Det följer av två saker som du kan kontrollera: hur brett erfarenhetsspann ditt team faktiskt täcker, och hur ofta folk ska kunna ta nästa steg.
Varför färre nivåer oftast fungerar bättre
Varje nivå du lägger till är ett löfte: att du kan beskriva, i klara beteenden, hur nivån skiljer sig från den under, och att två chefer skulle placera samma person på samma nivå. Varje extra nivå gör löftet svårare att hålla.
Med sex nivåer över ett spann som egentligen rymmer fyra krymper skillnaderna mellan intilliggande nivåer till formuleringar – ”bidrar till” mot ”driver”, ”en del” mot ”de flesta”. Chefer läser de orden olika, så placeringarna glider isär, och befordringar börjar bero på vem din chef är snarare än på vad du gör.
Färre nivåer gör också karriärstegen lättare att underhålla. I ett företag med 50 anställda innebär en karriärstege med fyra nivåer för var och en av fyra avdelningar sexton uppsättningar förväntningar att skriva och hålla aktuella. Med sex nivåer blir det tjugofyra.
Tecken på att du har för få nivåer
För få nivåer är det mindre vanliga misstaget, men det gör det svårare att behålla folk.
- Långa väntetider mellan befordringar. Om en duktig medarbetare normalt väntar mer än tre år på nästa steg slutar folk tro att karriärstegen beskriver deras utveckling.
- Stor spridning inom en nivå. Din nivå 2 rymmer både någon som tog examen för två år sedan och någon med åtta års erfarenhet, och alla vet att de inte gör samma jobb.
- Folk slutar för att få nästa titel. I avgångssamtalen nämns att steget från ”Senior” till den högsta nivån var omöjligt att nå.
- Chefer hittar på undernivåer. ”Senior 1” och ”Senior 2” dyker upp i kalkylark och lönediskussioner. Det är teamet som säger till dig att en nivå saknas.
Tecken på att du har för många
För många nivåer är det vanligare misstaget, oftast för att karriärstegen kopierades från ett mycket större företag.
- Du kan inte skriva ner skillnaden. Om två meningar inte räcker för att förklara hur nivå 4 skiljer sig från nivå 3 är de en och samma nivå.
- Tomma nivåer. Ingen i avdelningen är på nivå 6 eller 7, och ingen kommer att vara det inom två år. Tomma nivåer beskriver ett företag som du ännu inte har.
- Befordringar varje år som standard. När nivåerna är tunna befordrar chefer för att visa framsteg, och nivåerna förlorar sin mening.
- Kalibreringen tar timmar. Om det mesta av kalibreringstiden går åt till att välja mellan intilliggande nivåer är gränserna för fina.
Så väljer du antalet för ditt företag
Räkna ut det per avdelning och samordna sedan antalen mellan avdelningarna.
1. Lista det spann du faktiskt har. Skriv ner alla i avdelningen med omfattningen på deras arbete i dag. Vem är mest junior? Vem har bredast inflytande? Den spridningen, inte marknaden, avgör det minsta antalet nivåer.
2. Hitta de naturliga grupperna. Gruppera personer vars arbete verkligen liknar varandra i omfattning och självständighet. De flesta avdelningar med 8 till 30 personer delar upp sig i tre till fem grupper. Varje grupp är en kandidat till en nivå.
3. Lägg till en nivå ovanför, om du behöver. Om dina bästa personer redan ligger i toppen av spannet, skriv en nivå ovanför dem, så att det finns någonstans att växa. Skriv inte två.
4. Kontrollera takten. En användbar tumregel: de tidiga nivåerna tar ett till två år att ta sig igenom, de seniora två till fyra. Räkna på antalet nivåer; om en stark medarbetare skulle kunna nå toppen inom fem år har du troligen för få. Om ingen skulle kunna nå den inom femton har du troligen för många.
5. Gör skillnadstestet. Skriv för varje par av intilliggande nivåer två meningar som beskriver skillnaden i beteende, inte i adjektiv. Om du inte kan det, slå ihop dem.
6. Samordna mellan avdelningar. Använd samma nivånummer för samma omfattning överallt. En del avdelningar kommer inte att använda alla nivåer, och det är helt i sin ordning.
Antalet nivåer är också det som allt annat hänger på: varje nivå får en roll, och varje roll behöver förväntningar beskrivna för varje kompetens. När antalet är bestämt är det i de förväntningarna som det verkliga arbetet börjar.
Nivåer per avdelning
Olika avdelningar täcker olika spann, så antalet skiljer sig ofta inom ett och samma företag. En typisk bild i ett företag med 50 till 150 anställda:
| Avdelning | Specialistnivåer | Chefsspåret börjar på |
|---|---|---|
| Utveckling | 5 | Nivå 3 |
| Produkt och design | 4–5 | Nivå 3 eller 4 |
| Försäljning | 4 | Nivå 3 |
| Kundsupport | 3–4 | Nivå 3 |
| Marknad | 4 | Nivå 3 |
| Data och analys | 4 | Nivå 3 eller 4 |
Några kommentarer om de mindre självklara fallen:
- Support behöver ofta färre nivåer än man tror. Steget från supportmedarbetare i första linjen till specialist är stort, steget bortom senior är ovanligt. Mallen för kundsupport har fem nivåer, varav de två översta är ledarroller; de flesta små team börjar med färre.
- Försäljningens nivåer ska följa affärernas komplexitet, inte storleken på säljmålet. Mallen för account executive visar fyra nivåer som är dimensionerade på det sättet.
- Utveckling behöver oftast mest utrymme i toppen, eftersom expertroller som Staff och Principal har en omfattning som varken är chefskap eller ”senior med fler år”. Mallen för mjukvaruutvecklare har fem.
- Små specialistteam – säg ett datateam på tre personer – kan använda en kort karriärstege med tre nivåer och låna de övre nivåerna från en närliggande avdelning tills någon behöver dem. Korta ner de fem nivåerna i mallen för dataanalytiker till dem du behöver i dag.
Oavsett antal behöver chefsspåret en egen genomtänkt utformning. Guiden om den dubbla karriärstegen visar hur du samordnar de två spåren.
Exempel: ett företag med 120 anställda
Ett företag med 120 anställda har 45 utvecklare, 20 inom försäljning, 15 inom support, 12 inom produkt och design och resten inom marknad, ekonomi och drift.
Utveckling listar sina 45 personer och hittar fem tydliga grupper: nyanställda, stabila självständiga utvecklare, seniora som leder projekt, två personer som formar arkitekturen i flera team och en som sätter den tekniska riktningen för hela avdelningen. Fem nivåer, med chefsspåret från nivå 3.
Försäljning hittar tre grupper: nya account executives, erfarna som hanterar medelstora affärer och två som hanterar de största och mest komplexa affärerna. Avdelningen lägger till en nivå ovanför den översta gruppen för att ge de två någonstans att växa: fyra nivåer.
Support har två tydliga grupper och en person som tydligt ligger bortom båda. Tre nivåer, med en fjärde som skrivs senare när fler når den tredje.
Samordning. Ledningsgruppen kontrollerar att en nivå 3 i varje avdelning har jämförbar omfattning: någon som arbetar självständigt, leder delar av arbetet och hjälper andra. Siffrorna stämmer, trots att avdelningarna använder fyra, fem och tre nivåer.
Ett år senare har support vuxit till 25 personer, och tre av dem arbetar tydligt bortom nivå 3. Avdelningen skriver nivå 4 utifrån vad de tre faktiskt gör och befordrar dem genom den vanliga processen.
Att lägga till eller ta bort en nivå senare
Antalet är inte permanent, men en ändring skapar oro, så gör den medvetet.
Att lägga till en nivå i toppen är enkelt: ingen flyttas, och den nya nivån beskrivs utifrån vad de som snart når den redan gör. Det är den vanligaste ändringen när ett företag växer.
Att lägga till en nivå i mitten är svårare, eftersom det ändrar vad befintliga nivåer betyder. Lägg hellre till i toppen och låt de lägre nivåerna vara.
Att ta bort en nivå – slå ihop två tunna – är en bra korrigering om du började med för många. Flytta personerna från båda till den sammanslagna nivån, håll titlarna stabila under en övergångsperiod och säg tydligt att ingens lön sänks.
Vad du än gör: dokumentera vad som ändrades och från när, så att befordringsbeslut under övergången bedöms mot rätt version. Om du också hanterar befordringar via ett skriftligt underlag visar guiden om en rättvis befordringsprocess hur du hanterar underlag som sträcker sig över en ändring. I LadderKit ligger rollerna på nivåerna i varje avdelnings karriärstege, och färdighetsmatrisen innehåller vad varje roll förväntas göra – en påminnelse om att en nivå bara är så verklig som de förväntningar som skrivits för den.