“Kaç seviyemiz olmalı?” genellikle bir şirketin kariyer merdiveni hakkında sorduğu ilk tasarım sorusudur ve en uzun tartışılanıdır. Dürüst cevap şu: düşündüğünüzden az, ama insanların bir iki yılda bir ilerleme görebileceği kadar.
Bu yazı size 20–200 kişilik bir şirket için bir başlangıç sayısı, bu sayıyı kendi ekibinize karşı test etmenin bir yolunu ve iki yönde de yanıldığınızı gösteren işaretleri veriyor. Yalnızca mühendisliği değil, her departmanı kapsıyor. Seviyelerin etrafında bir merdiven kurmanın tam yöntemi için kariyer merdiveni nasıl oluşturulur rehberine bakın.
Kısa cevap
20–200 kişilik şirketlerin çoğu için kariyer yolu başına dört ile altı seviye yeterlidir:
| Şirket büyüklüğü | Yol başına seviye | Neden |
|---|---|---|
| 20’nin altı | 3 ya da henüz hiç | Herkes herkesi tanır; seviyelerden önce beklentileri yazın |
| 20–50 kişi | 4 | Junior, orta, kıdemli ve kıdemlinin bir üstü |
| 50–100 | 5 | Kıdemlinin ötesinde ilk uzman seviyesine yer açılır |
| 100–200 | 5–6 | Tepede daha geniş kapsam: birkaç ekip, bütün bir departman |
Bunlar kariyer yolu başına seviyelerdir. Bir departmanda uzmanlık yolu ve yöneticilik yolu varsa ikisi de aynı seviye numaralarını kullanır; ancak yöneticilik yolu genellikle 3. seviyeden başlar ve bunların daha azını kapsar.
Bu sayı piyasanın koyduğu bir kural değildir. Kontrol edebileceğiniz iki şeyden çıkar: ekibinizin gerçekte ne genişlikte bir deneyim aralığını kapsadığı ve insanların ne sıklıkla bir üst basamağa çıkabilmesi gerektiği.
Neden daha az seviye genellikle daha iyi işler
Eklediğiniz her seviye bir sözdür: bu seviyenin bir alttakinden nasıl ayrıldığını somut davranışlarla anlatabileceğinize ve iki yöneticinin aynı kişiyi aynı seviyeye yerleştireceğine dair. Her ek seviye bu sözü tutmayı zorlaştırır.
Gerçekte dört seviyelik bir aralığa altı seviye sığdırırsanız komşu seviyeler arasındaki farklar kelime oyununa döner — “katkıda bulunur” ile “yönlendirir”, “bazı” ile “çoğu”. Yöneticiler bu kelimeleri farklı okur; yerleştirmeler kayar ve terfiler, ne yaptığınızdan çok yöneticinizin kim olduğuna bağlı hâle gelir.
Daha az seviye merdivenin bakımını da kolaylaştırır. 50 kişilik bir şirkette dört departmanın her biri için dört seviyelik bir merdiven, yazılacak ve güncel tutulacak on altı beklenti seti demektir. Altı seviye bunu yirmi dörde çıkarır.
Seviyelerin az olduğunu gösteren işaretler
Az seviye daha seyrek görülen hatadır, ama çalışanı elde tutmaya zarar verir.
- Terfiler arasında uzun bekleyişler. İyi performans gösteren biri bir sonraki adım için genellikle üç yıldan uzun bekliyorsa insanlar merdivenin kendi gelişimlerini anlattığına inanmayı bırakır.
- Tek bir seviyenin içinde büyük farklar. 2. seviyenizde üniversiteden iki yıl önce mezun olmuş biri ile sekiz yıllık deneyime sahip biri bulunuyor ve herkes aynı işi yapmadıklarını biliyor.
- İnsanlar bir sonraki unvan için ayrılıyor. Ayrılış görüşmelerinde “kıdemli”den en üst seviyeye geçişin ulaşılmaz olduğu dile getiriliyor.
- Yöneticiler ara seviyeler uyduruyor. Tablolarda ve ücret konuşmalarında “Kıdemli 1” ve “Kıdemli 2” beliriyor. Bu, ekibin size bir seviyenin eksik olduğunu söyleme biçimidir.
Seviyelerin fazla olduğunu gösteren işaretler
Fazla seviye daha yaygın hatadır; genellikle merdiven çok daha büyük bir şirketten kopyalandığı için ortaya çıkar.
- Farkı yazamıyorsunuz. İki cümle 4. seviyenin 3. seviyeden nasıl ayrıldığını açıklayamıyorsa bunlar tek bir seviyedir.
- Boş seviyeler. Departmanda 6. ya da 7. seviyede kimse yok ve iki yıl içinde de olmayacak. Boş seviyeler, henüz olmadığınız bir şirketi tarif eder.
- Varsayılan olarak her yıl terfi. Seviyeler arası fark ince olduğunda yöneticiler ilerleme göstermek için terfi verir ve seviyeler anlamını yitirir.
- Kalibrasyon saatler sürüyor. Kalibrasyon süresinin çoğu komşu seviyeler arasında karar vermeye gidiyorsa sınırlar fazla incedir.
Şirketiniz için sayıyı nasıl seçersiniz
Sayıyı önce departman bazında belirleyin, sonra departmanlar arasında hizalayın.
1. Elinizdeki gerçek aralığı listeleyin. Departmandaki herkesi bugünkü işlerinin kapsamıyla birlikte yazın. En junior kim? En geniş etkiye sahip olan kim? Seviye sayısının alt sınırını piyasa değil, bu yelpaze belirler.
2. Doğal kümeleri bulun. Kapsam ve bağımsızlık açısından işleri gerçekten benzer olan kişileri gruplayın. 8 ile 30 kişilik departmanların çoğu üç ile beş kümeye ayrılır. Her küme bir seviye adayıdır.
3. Gerekirse bir üst seviye ekleyin. En iyileriniz zaten aralığın tepesindeyse gelişecek bir yerleri olsun diye onların bir üstüne bir seviye yazın. İki tane yazmayın.
4. Hızı kontrol edin. Kullanışlı bir pratik kural: ilk seviyelerin her biri bir ile iki yılda, kıdemli seviyeler iki ile dört yılda geçilir. Bunu seviye sayısıyla çarpın; güçlü bir çalışan en üste beş yıl içinde ulaşabiliyorsa muhtemelen seviyeniz azdır. Kimse on beş yılda bile ulaşamıyorsa muhtemelen fazladır.
5. Fark testini uygulayın. Her komşu seviye çifti için aradaki farkı sıfatlarla değil davranışlarla anlatan iki cümle yazın. Yazamıyorsanız ikisini birleştirin.
6. Departmanlar arasında hizalayın. Aynı seviye numaraları her yerde aynı kapsamı ifade etsin. Bazı departmanlar her seviyeyi kullanmayacaktır; bunda sorun yok.
Seviye sayısı, diğer her şeyin üzerine kurulduğu temeldir: her seviyeye bir rol düşer ve her rolün beklentilerinin her yetkinlik için tanımlanması gerekir. Sayı netleştiğinde asıl iş o beklentilerle başlar.
Departmanlara göre seviyeler
Farklı departmanlar farklı aralıkları kapsar; bu yüzden tek bir şirket içinde bile sayı çoğu zaman farklıdır. 50 ile 150 kişilik bir şirkette tipik tablo şöyledir:
| Departman | Uzmanlık yolundaki seviyeler | Yöneticilik yolu başlangıcı |
|---|---|---|
| Mühendislik | 5 | 3. seviye |
| Ürün ve tasarım | 4–5 | 3. ya da 4. seviye |
| Satış | 4 | 3. seviye |
| Müşteri desteği | 3–4 | 3. seviye |
| Pazarlama | 4 | 3. seviye |
| Veri ve analitik | 4 | 3. ya da 4. seviye |
Daha az belirgin durumlar için birkaç not:
- Destek çoğu zaman beklenenden daha az seviyeye ihtiyaç duyar. Birinci hat temsilcisinden uzmana geçiş büyük bir adımdır; kıdemlinin ötesine geçmek ise nadirdir. Müşteri desteği şablonunda beş seviye var ve en üstteki ikisi liderlik rolü; küçük ekiplerin çoğu daha azıyla başlar.
- Satış seviyeleri kota büyüklüğünü değil, anlaşmaların karmaşıklığını izlemelidir. Account executive şablonu bu şekilde boyutlandırılmış dört seviye gösteriyor.
- Mühendislik tepede genellikle en çok alana ihtiyaç duyar; çünkü Staff ve Principal gibi uzman rollerinin kapsamı ne yöneticiliktir ne de “birkaç yıl daha deneyimli bir kıdemli” olmaktır. Yazılım mühendisi şablonunda beş seviye var.
- Küçük uzman ekipler — örneğin üç kişilik bir veri ekibi — üç seviyelik kısa bir merdiven kullanabilir ve üst seviyeleri, biri ihtiyaç duyana kadar komşu bir departmandan ödünç alabilir. Veri analisti şablonundaki beş seviyeyi bugün ihtiyaç duyduklarınıza indirin.
Sayı ne olursa olsun, yöneticilik yolu ayrıca dikkatle düşünülmeyi hak eder. İkili kariyer merdiveni rehberi iki yolun nasıl hizalanacağını anlatıyor.
Örnek: 120 kişilik bir şirket
120 kişilik bir şirkette 45 mühendis, satışta 20, destekte 15, ürün ve tasarımda 12 kişi var; geri kalanlar pazarlama, finans ve operasyonda.
Mühendislik 45 kişisini listeliyor ve beş net küme buluyor: yeni katılanlar, bağımsız çalışan sağlam mühendisler, proje yöneten kıdemliler, ekipler arası mimariyi şekillendiren iki kişi ve bütün departmanın teknik yönünü belirleyen bir kişi. Beş seviye; yöneticilik yolu 3. seviyeden başlıyor.
Satış üç küme buluyor: yeni account executive’ler, orta ölçekli anlaşmaları yöneten deneyimliler ve en büyük, en karmaşık anlaşmaları yöneten iki kişi. Bu iki kişiye gelişecek bir alan açmak için en üst kümenin bir üstüne bir seviye ekliyor: dört seviye.
Destek iki net kümeye ve açıkça ikisinin de ötesinde olan bir kişiye sahip. Üç seviye; dördüncüsü, daha fazla kişi üçüncüye ulaştığında yazılacak.
Hizalama. Yönetim ekibi her departmanda 3. seviyenin karşılaştırılabilir bir kapsam taşıdığını kontrol ediyor: bağımsız çalışan, işin belirli parçalarına liderlik eden ve başkalarına yardım eden biri. Departmanlar dört, beş ve üç seviye kullansa da numaralar örtüşüyor.
Bir yıl sonra destek 25 kişiye ulaşıyor ve bunlardan üçü açıkça 3. seviyenin ötesinde çalışıyor. Departman 4. seviyeyi bu üç kişinin gerçekte yaptıklarından yola çıkarak yazıyor ve onları olağan süreçle terfi ettiriyor.
Sonradan seviye eklemek ya da çıkarmak
Sayı kalıcı değildir, ama onu değiştirmek sarsıcıdır; bu yüzden bilinçli yapın.
Tepeye seviye eklemek kolaydır: kimsenin yeri değişmez ve yeni seviye, ona ulaşmak üzere olan kişilerin zaten yaptıklarından yola çıkarak tanımlanır. Şirket büyüdükçe en sık yapılan değişiklik budur.
Ortaya seviye eklemek daha zordur, çünkü mevcut seviyelerin anlamını değiştirir. Tepeye eklemeyi tercih edin, alt seviyelere dokunmayın.
Bir seviyeyi kaldırmak — iki ince seviyeyi birleştirmek — çok fazla seviyeyle başladıysanız iyi bir düzeltmedir. İki seviyedeki kişileri birleşik seviyeye yerleştirin, bir geçiş dönemi boyunca unvanları sabit tutun ve kimsenin ücretinin düşmeyeceğini açıkça söyleyin.
Hangisini yaparsanız yapın, neyin ne zamandan itibaren değiştiğini kaydedin; böylece geçiş dönemindeki terfi kararları doğru sürüme göre değerlendirilir. Terfileri yazılı bir gerekçeyle yürütüyorsanız adil terfi süreci rehberi, bir değişikliğin ortasına denk gelen başvuruların nasıl ele alınacağını anlatıyor. LadderKit’te roller her departmanın kariyer merdiveninin seviyelerinde yer alır; her rolden ne beklendiğini ise beceri matrisi tutar — bir seviyenin, ancak onun için yazılmış beklentiler kadar gerçek olduğunu hatırlatırcasına.