Λίγα πράγματα πλήττουν την εμπιστοσύνη σε μια εταιρεία που μεγαλώνει πιο γρήγορα από μια προαγωγή που κανείς δεν μπορεί να εξηγήσει. Ο ένας παίρνει προαγωγή μετά από έναν χρόνο, ο άλλος περιμένει τρία· ένας προϊστάμενος πιέζει για την ομάδα του, ένας άλλος δεν ζητά ποτέ τίποτα. Δεν χρειάζεται να ενεργεί κανείς με κακή πρόθεση για να φαίνεται άδικο το αποτέλεσμα — αρκεί κάθε προϊστάμενος να το κάνει με τον δικό του τρόπο.
Αυτό το άρθρο περιγράφει μια διαδικασία προαγωγών για εταιρείες 20 έως 200 ατόμων χωρίς μεγάλο τμήμα HR: ποια πρέπει να είναι τα κριτήρια προαγωγής, ποιος προτείνει και ποιος αποφασίζει, τι περιέχει μια γραπτή πρόταση και πώς ενημερώνετε τους ανθρώπους για το αποτέλεσμα. Προϋποθέτει ότι έχετε, ή φτιάχνετε, μια σκάλα καριέρας με επίπεδα και γραπτές προσδοκίες. Χωρίς αυτήν, δεν υπάρχει μέτρο για να είναι κάτι δίκαιο.
Τι σημαίνει «δίκαιη» στην πράξη
Μια δίκαιη διαδικασία προαγωγών δεν σημαίνει ότι όλοι προάγονται με τον ίδιο ρυθμό. Σημαίνει πέντε πράγματα:
- Τα κριτήρια είναι γνωστά από πριν. Ο καθένας μπορεί να διαβάσει τι ζητά το επόμενο επίπεδο πριν αξιολογηθεί κανείς με βάση αυτό.
- Τα ίδια κριτήρια ισχύουν για όλους. Μια προαγωγή στην υποστήριξη κρίνεται με τον ίδιο τρόπο όπως μια προαγωγή στους μηχανικούς, με βάση τις προσδοκίες του δικού της τμήματος.
- Την απόφαση δεν την παίρνει ένας άνθρωπος. Ο προϊστάμενος που γνωρίζει καλύτερα τον εργαζόμενο προτείνει· κάποιος με ευρύτερη εικόνα αποφασίζει.
- Το σκεπτικό καταγράφεται. Έξι μήνες μετά, οποιοσδήποτε συμμετείχε μπορεί να εξηγήσει γιατί η απόφαση πήρε αυτή την κατεύθυνση.
- Ο άνθρωπος αντιμετωπίζεται με φροντίδα. Μια εκκρεμής προαγωγή δεν ανακοινώνεται μισή, και ένα «όχι» συνοδεύεται από σαφή δρόμο προς τα εμπρός.
Οι περισσότερες άδικες διαδικασίες αποτυγχάνουν στο πρώτο ή στο τέταρτο: κριτήρια μόνο στο μυαλό των προϊσταμένων ή αποφάσεις που κανείς δεν κατέγραψε.
Ορίστε πρώτα τα κριτήρια προαγωγής
Τα κριτήρια προαγωγής πρέπει να είναι οι προσδοκίες του επιπέδου-στόχου και τίποτε άλλο. Αν η σκάλα καριέρας σας λέει ότι ένας ειδικός υποστήριξης επιπέδου 3 «είναι το πρόσωπο αναφοράς για τουλάχιστον μία σύνθετη περιοχή του προϊόντος και γράφει τις εσωτερικές σημειώσεις στις οποίες στηρίζονται οι άλλοι», τότε αυτό πρέπει να δείχνει μια προαγωγή στο επίπεδο 3.
Ένα πρακτικό κριτήριο που χρησιμοποιούν πολλές ομάδες: προάγετε όσους ήδη δουλεύουν στο επόμενο επίπεδο, σταθερά, στις περισσότερες ικανότητές του. Όχι όσους ίσως μεγαλώσουν ώστε να το φτάσουν, και όχι όσους έκαναν ένα εξαιρετικό έργο. Το «σταθερά» συνήθως σημαίνει αρκετούς μήνες και περισσότερες από μία δουλειές.
Εξίσου σημαντικό είναι τι δεν μετρά:
- Ο χρόνος στη θέση. Χρήσιμο πλαίσιο, ποτέ κριτήριο.
- Ένα μεμονωμένο αποτέλεσμα. Ένα εξαιρετικό τρίμηνο στις πωλήσεις ή μια ηρωική έκδοση είναι ένα δεδομένο, όχι ένα επίπεδο.
- Η πίεση να κρατήσετε κάποιον. Μια προαγωγή για να ανταγωνιστείτε μια εξωτερική προσφορά παρακάμπτει τα κριτήρια που ισχύουν για όλους τους άλλους. Αν πρέπει να πληρώσετε κάποιον περισσότερο για να τον κρατήσετε, αυτή είναι απόφαση αμοιβής — πάρτε την ως τέτοια.
- Η προβολή. Όσοι παρουσιάζουν καλά γίνονται πιο εύκολα αντιληπτοί· οι γραπτές προσδοκίες κάνουν να μετρά και η πιο αθόρυβη δουλειά.
Όπου ένα τμήμα μετρά την απόδοση με αριθμούς — στόχους πωλήσεων, αιτήματα που επιλύθηκαν στην υποστήριξη — χρησιμοποιήστε τους ως τεκμήριο για τη σχετική ικανότητα, όχι ως το ίδιο το κριτήριο. Ένας πίνακας δεξιοτήτων που ορίζει το επίπεδο που απαιτεί κάθε ρόλος για κάθε δεξιότητα κάνει τα κριτήρια συγκεκριμένα: η πρόταση κρίνεται με βάση τη γραμμή αυτού του ρόλου και τίποτε άλλο.
Ποιος προτείνει, ποιος αποφασίζει
Κρατήστε τους δύο ρόλους χωριστούς.
Ο άμεσος προϊστάμενος προτείνει. Βλέπει τη δουλειά κάθε εβδομάδα, κάνει τις συζητήσεις για την καριέρα και θα πρέπει να εξηγήσει την απόφαση, όποια κι αν είναι. Ένας προϊστάμενος δύο βαθμίδες πιο πάνω ή ένας συνάδελφος μπορεί να επισημάνει ότι κάποιος είναι έτοιμος, αλλά η πρόταση έρχεται από τον δικό του προϊστάμενο.
Κάποιος πιο πάνω αποφασίζει. Ο προϊστάμενος του προϊσταμένου, ο επικεφαλής του τμήματος ή, σε μια μικρή εταιρεία, ένας από τους ιδρυτές. Το ερώτημά του δεν είναι αν κάθε λεπτομέρεια είναι σωστή, αλλά αν η πρόταση φτάνει τον ίδιο πήχη με τις άλλες που έχει εγκρίνει. Βλέποντας προτάσεις από πολλές ομάδες, είναι το φυσικό αντίβαρο σε έναν γενναιόδωρο ή έναν αυστηρό προϊστάμενο.
Οι εργαζόμενοι θέτουν το θέμα· οι προϊστάμενοι γράφουν την πρόταση. Ενθαρρύνετε τους ανθρώπους να πουν σε μια συζήτηση για την καριέρα «νομίζω ότι δουλεύω ήδη στο επόμενο επίπεδο — και να γιατί». Τότε ο προϊστάμενος είτε συμφωνεί και γράφει την πρόταση είτε εξηγεί τι λείπει. Η αυτοπρόταση ως επίσημος δρόμος τείνει να επιβραβεύει τους πιο σίγουρους για τον εαυτό τους και όχι τους πιο έτοιμους.
Σε μια εταιρεία 25 ατόμων όπου ο CEO είναι προϊστάμενος όλων, ο διαχωρισμός είναι λεπτός — αλλά αν γράψετε την πρόταση και περιμένετε μια εβδομάδα πριν αποφασίσετε, κερδίζετε το μεγαλύτερο μέρος του οφέλους.
Γράψτε την πρόταση προαγωγής
Η γραπτή πρόταση είναι το μεγαλύτερο βήμα προς τη δικαιοσύνη. Αναγκάζει τον προϊστάμενο να επιχειρηματολογήσει με βάση τα κριτήρια και δίνει σε αυτόν που αποφασίζει κάτι να συγκρίνει. Κρατήστε την σε μία ή δύο σελίδες:
- Ρόλος-στόχος και ημερομηνία. Ποιος ρόλος, σε ποια διαδρομή, από πότε.
- Οι προσδοκίες, μία προς μία. Για κάθε ικανότητα του επιπέδου-στόχου: την καλύπτει ο εργαζόμενος, και ποιο είναι το παράδειγμα; Δύο ή τρία συγκεκριμένα παραδείγματα ανά ικανότητα αξίζουν περισσότερο από μια παράγραφο επαίνων.
- Το ιστορικό. Τι έδειξαν τα πρόσφατα check-in — αξιολογήσεις στον χρόνο, κενά που έκλεισαν. Ένα μοτίβο σε δύο ή τρία check-in είναι ισχυρότερο από ένα μόνο.
- Άλλες φωνές. Τι είπαν οι συνάδελφοι μέσω ανατροφοδότησης, ειδικά άνθρωποι εκτός της ομάδας του προϊσταμένου.
- Τα κενά. Πού ο εργαζόμενος δεν καλύπτει ακόμα πλήρως το επίπεδο και γιατί ο προϊστάμενος πιστεύει ότι αυτό δεν πρέπει να εμποδίσει την προαγωγή. Μια πρόταση χωρίς κανένα κενό είναι συνήθως πρόταση που δεν έψαξε αρκετά.
Ένα σύντομο παράδειγμα, για μια ειδικό υποστήριξης που περνά από το επίπεδο 2 στο επίπεδο 3:
Γνώση του προϊόντος και τεχνικές γνώσεις (επίπεδο 3: πρόσωπο αναφοράς για μια σύνθετη περιοχή). Από τον Μάρτιο, η Μαρία χειρίζεται κάθε κλιμακωμένο αίτημα για την ενσωμάτωση χρεώσεων· οι εσωτερικές σημειώσεις της ομάδας για τις χρεώσεις είναι δικές της, και δύο συνάδελφοι λύνουν πλέον μόνοι τους αυτά τα αιτήματα χάρη σε αυτές.
Λειτουργία της υποστήριξης (επίπεδο 3: προτείνει και υλοποιεί αλλαγές για την ομάδα). Ξανάγραψε τις έτοιμες απαντήσεις για τις επιστροφές χρημάτων· οι επαναλαμβανόμενες επαφές για επιστροφές μειώθηκαν αισθητά τους επόμενους δύο μήνες.
Κενό: δεν έχει εκπαιδεύσει ακόμα έναν νέο συνάδελφο από την αρχή ως το τέλος. Ένας νέος ειδικός ξεκινά τον Νοέμβριο και η Μαρία θα αναλάβει την ένταξή του.
Πάρτε την απόφαση
Αυτός που αποφασίζει έχει τρεις εκβάσεις, όχι δύο:
- Έγκριση, με ημερομηνία έναρξης ισχύος.
- Αίτημα για περισσότερα — η πρόταση ίσως είναι σωστή, αλλά τα παραδείγματα είναι λίγα. Επιστρέψτε την με μια συγκεκριμένη ερώτηση.
- Απόρριψη — ο εργαζόμενος δεν δουλεύει ακόμα στο επίπεδο-στόχο. Πείτε ποιες προσδοκίες λείπουν.
Για να μένει ίδιος ο πήχης σε όλες τις ομάδες, αυτός που αποφασίζει πρέπει να έχει στο μυαλό του τις τελευταίες εγκεκριμένες προτάσεις για κάθε επίπεδο και να συγκρίνει. Μία ή δύο φορές τον χρόνο, βάλτε όλες τις προαγωγές της περιόδου δίπλα δίπλα — ανά επίπεδο και τμήμα — και αναρωτηθείτε αν κάποια θα φαινόταν παράταιρη δίπλα στις άλλες. Αυτή η ανασκόπηση είναι μια συζήτηση μεταξύ προϊσταμένων· δεν χρειάζεται ειδικά εργαλεία.
Η ροή των προαγωγών στο LadderKit ακολουθεί αυτό το σχήμα: ο άμεσος προϊστάμενος γράφει την πρόταση για οποιονδήποτε δημοσιευμένο ρόλο, ξεκινώντας από το προφίλ του εργαζομένου ή από ένα ολοκληρωμένο check-in, και οποιοσδήποτε βρίσκεται πάνω από αυτόν στην ιεραρχία μπορεί να την εγκρίνει, να την απορρίψει ή να την επιστρέψει ζητώντας περισσότερα. Ο εργαζόμενος δεν βλέπει ποτέ το αίτημα που τον αφορά, και μόλις εγκριθεί, ο νέος ρόλος ισχύει από την ημερομηνία έναρξης.
Ενημερώστε για το αποτέλεσμα
Ο τρόπος που ανακοινώνετε την απόφαση μετρά όσο και η ίδια η απόφαση.
Μην ανακοινώνετε μισές αλήθειες. Όποιος ακούσει «σε πρότεινα» και μετά απορριφθεί έχει δεχτεί μια απογοήτευση που δεν χρειαζόταν. Για τις περισσότερες εταιρείες είναι καλύτερο μια εκκρεμής πρόταση να μένει μεταξύ των προϊσταμένων που εμπλέκονται μέχρι να αποφασιστεί. Τα κριτήρια είναι δημόσια· οι μεμονωμένες προτάσεις όχι.
Κάντε την προαγωγή πραγματική σε μια ημερομηνία. Συμφωνήστε ημερομηνία έναρξης ισχύος και αλλάξτε τον ρόλο, τον τίτλο και — αν η σκάλα σας έχει εύρη αμοιβών — την αμοιβή μαζί, εκείνη την ημέρα.
Κάντε το «όχι ακόμα» χρήσιμο. Όταν μια πρόταση απορρίπτεται, ή όταν κάποιος έθεσε το θέμα και ο προϊστάμενος δεν συμφωνεί, η συζήτηση πρέπει να κατονομάζει τις συγκεκριμένες προσδοκίες που λείπουν, με παραδείγματα, και να κλείνει με δύο ή τρεις συγκεκριμένες δράσεις με προθεσμίες. Ένα ατομικό σχέδιο ανάπτυξης χτισμένο πάνω σε αυτά τα κενά μετατρέπει ένα «όχι» σε σχέδιο. Συμφωνήστε πότε θα το ξαναδείτε — και ξαναδείτε το.
Ένα πρακτικό παράδειγμα: εταιρεία 45 ατόμων
Μια εταιρεία λογισμικού 45 ατόμων: 20 μηχανικοί, 8 στις πωλήσεις, 6 στην υποστήριξη και οι υπόλοιποι σε προϊόν, σχεδιασμό και λειτουργίες. Πριν από τη διαδικασία, οι προαγωγές γίνονταν όταν κάποιος ζητούσε αρκετά επίμονα ή έπαιρνε εξωτερική πρόταση. Δύο μηχανικοί πήραν προαγωγή αφού απείλησαν να φύγουν· μια ειδικός υποστήριξης που είχε γίνει αθόρυβα το πρόσωπο αναφοράς της ομάδας δεν πήρε.
Τι άλλαξαν. Δημοσίευσαν μια σκάλα για κάθε τμήμα. Συμφώνησαν ότι ο άμεσος προϊστάμενος γράφει την πρόταση και ο επικεφαλής του τμήματος αποφασίζει — για τους ίδιους τους επικεφαλής αποφασίζει ο CEO. Έθεσαν έναν κανόνα: καμία προαγωγή για να ανταγωνιστεί μια εξωτερική προσφορά.
Ο πρώτος γύρος. Μέσα σε έξι μήνες γράφονται πέντε προτάσεις. Οι τρεις εγκρίνονται. Μία — για έναν account executive με εξαιρετικό τρίμηνο — επιστρέφεται με μια ερώτηση: η πρόταση έδειχνε αποτελέσματα, αλλά τίποτα για τις προσδοκίες του επόμενου επιπέδου στη διαχείριση και το κλείσιμο συμφωνιών. Ο προϊστάμενος προσθέτει δύο παραδείγματα και η πρόταση εγκρίνεται έναν μήνα αργότερα. Μία — για μια product manager — απορρίπτεται· η συζήτηση κατονομάζει δύο προσδοκίες της σκάλας product manager που λείπουν, και ακολουθούν δύο δράσεις ανάπτυξης.
Η ανασκόπηση. Στο εξάμηνο, ο CEO και οι επικεφαλής των τμημάτων περνούν μία ώρα συγκρίνοντας τις πέντε προτάσεις. Συμφωνούν σε μια συντομότερη κοινή μορφή: οι προτάσεις των μηχανικών ήταν διπλάσιες σε μήκος από τις υπόλοιπες.
Το αποτέλεσμα. Η ειδικός υποστήριξης που είχε παραγκωνιστεί παίρνει προαγωγή στον πρώτο γύρο, με μια πρόταση που έδειχνε τρεις προσδοκίες του επιπέδου 3 με παραδείγματα.
Συνηθισμένα λάθη
- Κριτήρια γραμμένα αφού επιλεγεί ο υποψήφιος. Τότε η πρόταση περιγράφει τον άνθρωπο, όχι το επίπεδο.
- Προαγωγές για να ανταγωνιστείτε εξωτερικές προσφορές. Το προσέχουν όλοι όσοι περίμεναν τη σειρά τους.
- Ένας αποφασίζων ανά ομάδα. Αν κάθε προϊστάμενος αποφασίζει για τη δική του ομάδα, έχετε τόσα μέτρα όσοι και οι προϊστάμενοι.
- «Όχι ακόμα» χωρίς λεπτομέρειες. Οι άνθρωποι φεύγουν περισσότερο λόγω αόριστων αρνήσεων παρά λόγω ξεκάθαρων.
- Καμία καταγραφή. Αν σε έναν χρόνο κανείς δεν μπορεί να πει γιατί εγκρίθηκε μια προαγωγή, η επόμενη θα κριθεί από μνήμης.
Πού να προχωρήσετε από εδώ
Η διαδικασία λειτουργεί μόνο αν τα επίπεδα από κάτω είναι σαφή· αν δεν είναι, ξεκινήστε από τον οδηγό πώς να φτιάξετε σκάλα καριέρας. Αν έχετε χωριστές διαδρομές ειδικού και διοίκησης, διαβάστε πώς σχετίζεται η μετακίνηση από τη μία στην άλλη με την προαγωγή στη διπλή σκάλα καριέρας. Και επειδή οι καλές προτάσεις χτίζονται από μήνες συζητήσεων, τα τακτικά check-in είναι η καλύτερη προετοιμασία για την επόμενη απόφαση προαγωγής σας.