Nedaug kas augančioje įmonėje taip greitai pakerta pasitikėjimą kaip paaukštinimas, kurio niekas negali paaiškinti. Vienas žmogus paaukštinamas po metų, kitas laukia trejus; vienas vadovas atkakliai kovoja už savo komandą, kitas niekada neprašo. Kad rezultatas atrodytų nesąžiningas, niekam nereikia veikti nesąžiningai – pakanka, kad kiekvienas vadovas darytų savaip.
Šiame straipsnyje aprašomas paaukštinimo procesas 20–200 žmonių įmonėms be didelės personalo komandos: kokie turėtų būti paaukštinimo kriterijai, kas siūlo ir kas sprendžia, ką turi apimti rašytinis pagrindimas ir kaip pranešti apie sprendimą. Daroma prielaida, kad turite ar kuriate karjeros laiptus su lygiais ir užrašytais lūkesčiais. Be jų nėra, pagal ką būti sąžiningiems.
Ką „sąžiningas“ reiškia praktikoje
Sąžiningas paaukštinimo procesas nereiškia, kad visi paaukštinami tuo pačiu tempu. Jis reiškia penkis dalykus:
- Kriterijai žinomi iš anksto. Kiekvienas gali perskaityti, ko reikalauja kitas lygis, dar prieš tai, kai kas nors pagal jį vertinamas.
- Visiems taikomi tie patys kriterijai. Paaukštinimas klientų aptarnavimo skyriuje vertinamas taip pat kaip inžinerijoje – pagal to skyriaus lūkesčius.
- Sprendimo nepriima vienas žmogus. Siūlo vadovas, kuris žmogų pažįsta geriausiai; sprendžia tas, kuris mato plačiau.
- Argumentai užrašomi. Po pusmečio bet kuris dalyvavęs gali paaiškinti, kodėl buvo nuspręsta būtent taip.
- Su žmogumi elgiamasi rūpestingai. Laukiantis paaukštinimas neskelbiamas pusiau, o „ne“ visada lydi aiškus kelias į priekį.
Dauguma nesąžiningų procesų užkliūva ties pirmu arba ketvirtu punktu: kriterijai lieka vadovų galvose arba sprendimų niekas neužfiksavo.
Pirmiausia nustatykite paaukštinimo kriterijus
Paaukštinimo kriterijai turėtų būti siekiamo lygio lūkesčiai ir niekas daugiau. Jei jūsų karjeros laiptuose parašyta, kad 3 lygio klientų aptarnavimo specialistas „yra pagrindinis žmogus bent vienoje sudėtingoje produkto srityje ir rašo vidines pastabas, kuriomis remiasi kiti“, būtent tai turi parodyti paaukštinimas į 3 lygį.
Praktinis standartas, kurį taiko daug komandų: paaukštinkite žmones, kurie jau dirba kito lygio darbą – nuosekliai ir daugumoje jo kompetencijų. Ne tuos, kurie galbūt į jį išaugs, ir ne tuos, kurie atliko vieną išskirtinį projektą. „Nuosekliai“ paprastai reiškia kelis mėnesius ir daugiau nei vieną darbą.
Ne mažiau svarbu, kas nesiskaito:
- Stažas pareigybėje. Naudingas kontekstas, bet niekada ne kriterijus.
- Vienas rezultatas. Vienas puikus ketvirtis pardavimuose ar vienas didvyriškas išleidimas yra duomenų taškas, o ne lygis.
- Spaudimas išlaikyti. Paaukštinimas, kad prilygtumėte išorės pasiūlymui, apeina kriterijus, kuriuos turi atitikti visi kiti. Jei žmogui reikia mokėti daugiau, kad jį išlaikytumėte, tai sprendimas dėl atlyginimo – taip jį ir priimkite.
- Matomumas. Žmonės, kurie gerai prisistato, pastebimi dažniau; užrašyti lūkesčiai padeda įvertinti ir tylesnį darbą.
Kai skyrius rezultatus matuoja skaičiais – pardavimų planu, išspręstomis užklausomis klientų aptarnavime, – naudokite juos kaip atitinkamos kompetencijos įrodymą, o ne kaip patį kriterijų. Įgūdžių matrica, kuri kiekvienam įgūdžiui nustato, kokio lygio reikia kiekvienai pareigybei, kriterijus paverčia konkrečiais: tada pagrindimas vertinamas pagal tos pareigybės eilutę ir nieko daugiau.
Kas siūlo, kas sprendžia
Šiuos du vaidmenis atskirkite.
Siūlo tiesioginis vadovas. Jis kas savaitę mato darbą, veda karjeros pokalbius ir turės paaiškinti sprendimą, kad ir koks jis būtų. Aukštesnis vadovas ar kolega gali užsiminti, kad žmogus pasirengęs, bet pasiūlymą teikia paties žmogaus vadovas.
Sprendžia aukštesnis vadovas. Vadovo vadovas, skyriaus vadovas arba, mažoje įmonėje, įkūrėjas. Jo klausimas – ne ar kiekviena smulkmena teisinga, o ar šis pagrindimas atitinka tą pačią kartelę kaip kiti, kuriuos jis patvirtino. Matydamas kelių komandų pagrindimus, jis natūraliai atsveria dosnų ar griežtą vadovą.
Darbuotojai gali iškelti klausimą, vadovai rašo pagrindimą. Skatinkite žmones karjeros pokalbyje pasakyti: „Manau, kad jau dirbu kito lygio darbą – štai kodėl.“ Tada vadovas arba sutinka ir parašo pagrindimą, arba paaiškina, ko trūksta. Savęs siūlymas kaip oficialus kelias dažniau apdovanoja pasitikinčius savimi nei pasirengusius.
25 žmonių įmonėje, kur visiems vadovauja generalinis direktorius, šis atskyrimas plonas – bet užrašytas pagrindimas ir savaitės pauzė prieš sprendžiant vis tiek duoda didžiąją dalį naudos.
Parašykite paaukštinimo pagrindimą
Rašytinis pagrindimas – didžiausias žingsnis sąžiningumo link. Jis verčia vadovą argumentuoti remiantis kriterijais, o sprendžiančiajam suteikia, ką palyginti. Apsiribokite vienu ar dviem puslapiais:
- Siekiama pareigybė ir data. Kuri pareigybė, kurioje kryptyje, nuo kada.
- Lūkesčiai, po vieną. Kiekvienai siekiamo lygio kompetencijai: ar žmogus ją atitinka ir koks pavyzdys? Du ar trys konkretūs pavyzdžiai kiekvienai kompetencijai vertingesni už pastraipą pagyrų.
- Istorija. Ką rodė pastarieji check-in pokalbiai – įvertinimai laikui bėgant, užpildytos spragos. Dėsningumas per du ar tris check-in pokalbius svaresnis nei vienas pokalbis.
- Kiti balsai. Ką kolegos pasakė per grįžtamąjį ryšį, ypač žmonės už vadovo komandos ribų.
- Spragos. Kur žmogus dar ne visai atitinka lygį ir kodėl vadovas mano, kad tai neturėtų trukdyti paaukštinimui. Pagrindimas visai be spragų dažniausiai reiškia, kad ieškota nepakankamai atidžiai.
Trumpas pavyzdys – klientų aptarnavimo specialistei, kylančiai iš 2 į 3 lygį:
Produkto ir techninės žinios (3 lygis: pagrindinis žmogus sudėtingoje srityje). Nuo kovo Marija tvarko visas eskaluotas atsiskaitymų integracijos užklausas; komandos vidinės pastabos apie atsiskaitymus parašytos jos, ir du kolegos, jomis remdamiesi, dabar tokias užklausas išsprendžia patys.
Klientų aptarnavimo operacijos (3 lygis: siūlo ir įgyvendina pokyčius komandai). Perrašė pinigų grąžinimo atsakymų šablonus; pakartotinių kreipimųsi dėl grąžinimų per kitus du mėnesius pastebimai sumažėjo.
Spraga: dar nėra nuo pradžios iki galo apmokiusi naujo darbuotojo. Lapkritį pradeda dirbti naujas specialistas, ir jį įvesdins Marija.
Priimkite sprendimą
Sprendžiantysis turi ne dvi, o tris galimybes:
- Patvirtinti, nurodant įsigaliojimo datą.
- Paprašyti daugiau – pagrindimas gal ir teisingas, bet pavyzdžių per mažai. Grąžinkite jį su konkrečiu klausimu.
- Atmesti – žmogus dar nedirba siekiamo lygio darbo. Nurodykite, kurių lūkesčių trūksta.
Kad standartai tarp komandų išliktų nuoseklūs, sprendžiantysis turėtų prisiminti kelis paskutinius patvirtintus kiekvieno lygio pagrindimus ir su jais lyginti. Kartą ar du per metus sudėkite visus to laikotarpio paaukštinimus greta – pagal lygį ir skyrių – ir paklauskite, ar kuris nors iš jų neatrodo svetimas tarp kitų. Tokia peržiūra yra vadovų pokalbis; specialių įrankių jai nereikia.
LadderKit paaukštinimų procesas atitinka šią schemą: tiesioginis vadovas parašo pagrindimą bet kuriai paskelbtai pareigybei, pradėdamas nuo žmogaus profilio ar užbaigto check-in pokalbio, o bet kuris aukštesnis vadovas pavaldumo linijoje gali jį patvirtinti, atmesti arba grąžinti paprašydamas daugiau. Žmogus niekada nemato prašymo apie save, o patvirtinus nauja pareigybė įsigalioja nurodytą dieną.
Praneškite apie sprendimą
Tai, kaip pranešate apie sprendimą, svarbu ne mažiau nei pats sprendimas.
Neskelbkite pusiau. Žmogui, kuriam pasakyta „pasiūliau jus paaukštinti“, o paskui atsisakyta, sukeltas nereikalingas nusivylimas. Daugumai įmonių geriau, kai laukiantis pagrindimas lieka tarp susijusių vadovų, kol sprendimas priimtas. Kriterijai vieši, konkretūs pagrindimai – ne.
Paaukštinimas įsigalioja konkrečią dieną. Susitarkite dėl įsigaliojimo datos ir tą dieną kartu pakeiskite pareigybę, pavadinimą ir – jei jūsų laiptuose yra atlyginimo intervalai – atlyginimą.
Padarykite „dar ne“ naudingą. Kai pagrindimas atmetamas arba kai žmogus iškėlė klausimą, o vadovas nesutinka, pokalbyje reikia įvardyti konkrečius trūkstamus lūkesčius su pavyzdžiais ir baigti dviem ar trimis konkrečiomis užduotimis su terminais. Individualus tobulėjimo planas, sudarytas iš šių spragų, „ne“ paverčia planu. Susitarkite, kada prie to grįšite, – ir grįžkite.
Praktinis pavyzdys: 45 žmonių įmonė
45 žmonių programinės įrangos įmonė: 20 dirba inžinerijoje, 8 – pardavimuose, 6 – klientų aptarnavime, likusieji – produkto, dizaino ir operacijų srityse. Iki proceso paaukštinimai vykdavo, kai kas nors pakankamai garsiai paprašydavo arba gaudavo išorės pasiūlymą. Du programuotojai buvo paaukštinti pagrasinę išeiti; klientų aptarnavimo specialistė, tyliai tapusi komandos eksperte, – ne.
Ką jie pakeitė. Kiekvienam skyriui paskelbė laiptus. Susitarė, kad pagrindimą rašo tiesioginis vadovas, o sprendžia skyriaus vadovas; dėl pačių skyrių vadovų sprendžia generalinis direktorius. Nustatė vieną taisyklę: jokių paaukštinimų, kad būtų prilygta išorės pasiūlymui.
Pirmasis ratas. Per šešis mėnesius parašomi penki pagrindimai. Trys patvirtinami. Vienas – puikų ketvirtį turėjusio Account Executive – grąžinamas su klausimu: pagrindime buvo rezultatų, bet nieko apie kito lygio lūkesčius sandorių valdymui ir sudarymui. Vadovas prideda du pavyzdžius, ir po mėnesio pagrindimas patvirtinamas. Vienas – produkto vadovo – atmetamas; pokalbyje įvardijami du trūkstami lūkesčiai iš produkto vadovo laiptų, ir po jo atsiranda dvi tobulėjimo užduotys.
Peržiūra. Po pusmečio generalinis direktorius ir skyrių vadovai valandą lygina penkis pagrindimus. Jie susitaria dėl trumpesnio bendro formato: inžinerijos pagrindimai buvo dvigubai ilgesni už kitus.
Rezultatas. Anksčiau aplenkta klientų aptarnavimo specialistė paaukštinama pirmajame rate – pagal pagrindimą, kuris su pavyzdžiais rėmėsi trimis 3 lygio lūkesčiais.
Dažniausios klaidos
- Kriterijai, parašyti jau pasirinkus kandidatą. Tada pagrindimas aprašo žmogų, o ne lygį.
- Išorės pasiūlymai atremiami paaukštinimais. Visi, kurie laukė savo eilės, tai pastebi.
- Kiekviena komanda turi savo sprendėją. Jei kiekvienas vadovas sprendžia dėl savo komandos, turite tiek standartų, kiek vadovų.
- „Dar ne“ be konkretumo. Dėl miglotų atsisakymų žmonės išeina dažniau nei dėl aiškių.
- Jokių įrašų. Jei po metų niekas negali pasakyti, kodėl paaukštinimas buvo patvirtintas, dėl kito bus ginčijamasi iš atminties.
Ką daryti toliau
Procesas veikia tik tada, kai po juo esantys lygiai aiškūs: jei ne, pradėkite nuo vadovo, kaip sukurti karjeros laiptus. Jei turite atskiras specialisto ir vadovo kryptis, perskaitykite, kaip perėjimas tarp jų susijęs su paaukštinimu, straipsnyje apie dvigubus karjeros laiptus. O kadangi geri pagrindimai gimsta iš kelių mėnesių pokalbių, reguliarūs check-in pokalbiai – geriausias pasiruošimas kitam sprendimui dėl paaukštinimo.