Kako sprovesti pravedan proces unapređenja

Malo šta tako brzo narušava poverenje u kompaniji koja raste kao unapređenje koje niko ne ume da objasni. Jedna osoba dobije unapređenje posle godinu dana, druga čeka tri; jedan rukovodilac se snažno zalaže za svoj tim, drugi nikada ništa ne traži. Niko ne mora da postupa zlonamerno da bi rezultat izgledao nepravedno — dovoljno je da svaki rukovodilac to radi na svoj način.

Ovaj članak opisuje proces unapređenja za kompanije od 20 do 200 ljudi bez velikog HR tima: kakvi treba da budu kriterijumi za unapređenje, ko predlaže a ko odlučuje, šta sadrži pisano obrazloženje i kako saopštiti ishod. Polazi od toga da imate, ili gradite, karijernu lestvicu sa nivoima i zapisanim očekivanjima. Bez nje nema prema čemu biti pravedan.

Šta „pravedno“ znači u praksi

Pravedan proces unapređenja ne znači da svi napreduju istim tempom. Znači pet stvari:

1. Kriterijumi su poznati unapred. Svako može da pročita šta traži sledeći nivo pre nego što se iko proceni prema njemu.
2. Isti kriterijumi važe za sve. Unapređenje u podršci procenjuje se na isti način kao u inženjeringu, prema očekivanjima samog tog odeljenja.
3. Odluku ne donosi jedna osoba. Predlaže rukovodilac koji osobu najbolje poznaje; odlučuje neko sa širim pogledom.
4. Obrazloženje je zapisano. Šest meseci kasnije svako ko je učestvovao može da objasni zašto je odluka bila takva.
5. Prema osobi se postupa obzirno. Unapređenje u toku se ne najavljuje napola, a „ne“ dolazi sa jasnim putem napred.

Većina nepravednih procesa padne na prvoj ili četvrtoj tački: kriterijumi su u glavama rukovodilaca ili odluke niko nije zabeležio.

Prvo postavite kriterijume za unapređenje

Kriterijumi za unapređenje treba da budu očekivanja ciljnog nivoa i ništa drugo. Ako vaša karijerna lestvica kaže da specijalista podrške na nivou 3 „je glavni sagovornik za bar jednu složenu oblast proizvoda i piše interne beleške na koje se drugi oslanjaju“, onda upravo to unapređenje na nivo 3 mora da pokaže.

Praktičan standard koji koriste mnogi timovi: unapređujte ljude koji već rade na sledećem nivou, dosledno, u većini njegovih kompetencija. Ne ljude koji bi mogli da dorastu do njega, niti one koji su uradili jedan izuzetan projekat. „Dosledno“ obično znači nekoliko meseci i više od jednog posla.

Jednako je važno šta se ne računa:

• Vreme u ulozi. Koristan kontekst, nikada kriterijum.
• Jedan rezultat. Jedan sjajan kvartal u prodaji ili jedno herojsko izdanje su podatak, a ne nivo.
• Pritisak da se neko zadrži. Unapređenje kao odgovor na spoljnu ponudu zaobilazi kriterijume koji važe za sve ostale. Ako nekome morate da povećate platu da biste ga zadržali, to je odluka o plati — donesite je kao takvu.
• Vidljivost. Ljudi koji se dobro predstavljaju više se primećuju; zapisana očekivanja daju težinu i tišem radu.

Tamo gde odeljenje meri učinak brojkama — kvota u prodaji, rešeni tiketi u podršci — koristite ih kao dokaz za odgovarajuću kompetenciju, a ne kao sam kriterijum. Matrica veština koja za svaku veštinu određuje nivo koji svaka uloga zahteva čini kriterijume konkretnim: obrazloženje se tada meri prema redu te uloge i ničemu drugom.

Ko predlaže, ko odlučuje

Razdvojite te dve uloge.

Predlaže neposredni rukovodilac. On vidi rad svake nedelje, vodi razgovore o karijeri i moraće da objasni odluku kakva god da bude. Rukovodilac jedan nivo iznad ili kolega mogu da sugerišu da je neko spreman, ali predlog dolazi od rukovodioca same osobe.

Odlučuje neko iznad njega. Rukovodilac tog rukovodioca, rukovodilac odeljenja ili, u maloj kompaniji, osnivač. Njegovo pitanje nije da li je svaki detalj tačan, već da li ovo obrazloženje dostiže istu lestvicu kao druga koja je odobrio. Pošto vidi obrazloženja iz više timova, on je prirodna kontrola za darežljivog ili strogog rukovodioca.

Zaposleni mogu da pokrenu temu; rukovodioci pišu obrazloženje. Podstičite ljude da u razgovoru o karijeri kažu „mislim da radim na sledećem nivou — evo zašto“. Rukovodilac se tada ili složi i napiše obrazloženje, ili objasni šta nedostaje. Samopredlaganje kao formalni put obično nagrađuje samouverene, a ne spremne.

U kompaniji od 25 ljudi u kojoj CEO vodi sve, ta podela je tanka — ali zapisivanje obrazloženja i nedelja čekanja pre odluke i dalje donose najveći deo koristi.

Napišite predlog za unapređenje

Pisano obrazloženje je najveći pojedinačni korak ka pravednosti. Primorava rukovodioca da argumentuje polazeći od kriterijuma i daje onome ko odlučuje nešto što može da poredi. Neka ima jednu ili dve strane:

1. Ciljna uloga i datum. Koja uloga, na kom putu, od kada.
2. Očekivanja, jedno po jedno. Za svaku kompetenciju ciljnog nivoa: da li ga osoba ispunjava i koji je primer? Dva ili tri konkretna primera po kompetenciji vrede više od pasusa pohvala.
3. Istorija. Šta su rekli skorašnji check-ini — ocene kroz vreme, zatvorene praznine. Obrazac kroz dva ili tri check-ina jači je od jednog.
4. Drugi glasovi. Šta su kolege rekle u povratnim informacijama, naročito ljudi koji nisu u timu tog rukovodioca.
5. Praznine. Gde osoba još ne ispunjava nivo u potpunosti i zašto rukovodilac misli da to ne treba da blokira unapređenje. Obrazloženje bez ikakvih praznina obično je obrazloženje koje nije dovoljno pažljivo tražilo.

Kratak primer, za specijalistkinju podrške koja prelazi sa nivoa 2 na nivo 3:

Poznavanje proizvoda i tehnike (nivo 3: glavni sagovornik za složenu oblast). Od marta Marija rešava svaki eskalirani tiket o integraciji naplate; interne beleške tima o naplati su njene, a dvoje kolega uz njih sada te tikete rešava samostalno.

Operacije podrške (nivo 3: predlaže i sprovodi promene za tim). Prepisala je skup šablona odgovora za povraćaj novca; ponovljeni kontakti oko povraćaja primetno su opali u naredna dva meseca.

Praznina: još nije od početka do kraja obučila novog zaposlenog. Novi specijalista počinje u novembru i Marija će ga uvoditi u posao.

Donesite odluku

Onaj ko odlučuje ima tri ishoda, a ne dva:

• Odobri, sa datumom stupanja na snagu.
• Zatraži još — obrazloženje je možda ispravno, ali su primeri tanki. Vratite ga sa konkretnim pitanjem.
• Odbij — osoba još ne radi na ciljnom nivou. Recite koja očekivanja nedostaju.

Da bi standardi ostali dosledni među timovima, onaj ko odlučuje treba da ima na umu nekoliko poslednjih odobrenih obrazloženja za svaki nivo i da ih poredi. Jednom ili dvaput godišnje stavite sva unapređenja iz tog perioda jedno pored drugog — po nivou i odeljenju — i zapitajte se da li bi neko od njih odudaralo pored ostalih. Taj pregled je razgovor među rukovodiocima; za njega ne treba poseban alat.

Tok unapređenja u LadderKit-u prati ovaj obrazac: neposredni rukovodilac piše obrazloženje za bilo koju objavljenu ulogu, polazeći od profila osobe ili završenog check-ina, a svako iznad tog rukovodioca u liniji izveštavanja može da ga odobri, odbije ili vrati uz zahtev za dopunu. Osoba nikada ne vidi zahtev koji se odnosi na nju, a kada se odobri, nova uloga važi od datuma stupanja na snagu.

Saopštite ishod

Način na koji saopštavate odluku važan je koliko i sama odluka.

Ne najavljujte napola. Osoba kojoj je rečeno „predložio sam vas“, a koja zatim bude odbijena, dobila je razočaranje koje joj nije bilo potrebno. Većini kompanija je bolje da obrazloženje u toku ostane među uključenim rukovodiocima dok se ne donese odluka. Kriterijumi su javni; pojedinačna obrazloženja nisu.

Neka unapređenje stupi na snagu određenog datuma. Dogovorite datum stupanja na snagu i tog dana zajedno promenite ulogu, naziv i — ako vaša lestvica ima raspone plata — platu.

Neka „još ne“ bude korisno. Kada je obrazloženje odbijeno, ili kada je neko pokrenuo temu, a rukovodilac se ne slaže, razgovor treba da imenuje konkretna očekivanja koja nedostaju, uz primere, i da se završi sa dve ili tri konkretne aktivnosti sa rokovima. Individualni plan razvoja napravljen od tih praznina pretvara „ne“ u plan. Dogovorite kada ćete ponovo pogledati — i onda to i uradite.

Primer iz prakse: kompanija od 45 ljudi

Softverska kompanija od 45 ljudi: 20 u inženjeringu, 8 u prodaji, 6 u podršci, ostali u produktu, dizajnu i operacijama. Pre uvođenja procesa unapređenja su se dešavala kada bi neko dovoljno glasno tražio ili dobio spoljnu ponudu. Dva inženjera su unapređena pošto su zapretila odlaskom; specijalistkinja podrške koja je tiho postala glavni stručnjak tima nije.

Šta su promenili. Objavili su lestvicu za svako odeljenje. Dogovorili su da obrazloženje piše neposredni rukovodilac, a da odlučuje rukovodilac odeljenja — za same rukovodioce odlučuje CEO. Uveli su jedno pravilo: nema unapređenja kao odgovora na spoljnu ponudu.

Prvi krug. Tokom šest meseci napisano je pet obrazloženja. Tri su odobrena. Jedno — za account executive-a sa odličnim kvartalom — vraćeno je sa pitanjem: obrazloženje je pokazivalo rezultate, ali ništa o očekivanjima sledećeg nivoa za vođenje i zatvaranje poslova. Rukovodilac dodaje dva primera i obrazloženje se odobrava mesec dana kasnije. Jedno — za produkt menadžera — odbijeno je; razgovor imenuje dva očekivanja koja nedostaju iz lestvice za produkt menadžera, a slede dve razvojne aktivnosti.

Pregled. Na polovini godine CEO i rukovodioci odeljenja provode sat vremena upoređujući pet obrazloženja. Dogovaraju se o kraćem zajedničkom formatu: obrazloženja iz inženjeringa bila su duplo duža od ostalih.

Rezultat. Specijalistkinja podrške koja je ranije bila zaobiđena dobija unapređenje u prvom krugu, na osnovu obrazloženja koje je ukazivalo na tri očekivanja nivoa 3, uz primere.

Česte greške

• Kriterijumi napisani pošto je kandidat već izabran. Obrazloženje tada opisuje osobu, a ne nivo.
• Odgovor na spoljne ponude unapređenjem. Svi koji su strpljivo čekali svoj red to primete.
• Svaki tim sa svojim donosiocem odluke. Ako svaki rukovodilac odlučuje za svoj tim, imate onoliko standarda koliko i rukovodilaca.
• „Još ne“ bez konkretnih stvari. Ljudi češće odlaze zbog nejasnih odbijanja nego zbog jasnih.
• Bez zapisa. Ako za godinu dana niko ne može da kaže zašto je unapređenje odobreno, o sledećem će se raspravljati po sećanju.

Kuda dalje

Proces funkcioniše samo ako su nivoi na kojima počiva jasni: ako nisu, počnite od vodiča kako napraviti karijernu lestvicu. Ako imate odvojen stručni i menadžerski put, pročitajte kako se prelazak između njih odnosi prema unapređenju u vodiču o dvostrukoj karijernoj lestvici. A pošto se dobra obrazloženja grade iz razgovora koji traju mesecima, redovni check-ini su najbolja priprema za vašu sledeću odluku o unapređenju.