Kako voditi check-ine o učinku: učestalost, struktura i pitanja

Check-in je razgovor u kome rukovodilac i zaposleni posmatraju rad te osobe u odnosu na ono što njena uloga očekuje, dogovaraju se gde ona stoji i odlučuju na čemu će sledeće raditi. Kada se dobro vodi, to je najkorisniji sat koji bilo ko od njih provede tog kvartala. Kada se loše vodi, to je sastanak o statusu sa formularom u prilogu.

Ovaj vodič objašnjava koliko često održavati check-ine, kako se pripremiti, kako strukturirati razgovor i koja pitanja postaviti. Radi za svaki tim — podršku, prodaju, inženjering, dizajn, operacije — sve dok svaka uloga ima zapisana očekivanja prema kojima se meri. Ako ih vaša još nema, počnite od vodiča kako napraviti karijernu lestvicu.

Check-ini, sastanci 1:1 i godišnje procene

Tri razgovora se često mešaju:

• Redovni 1:1 se bavi poslom koji je pred vama: prioritetima, preprekama, time kako je prošla nedelja. Održava se nedeljno ili na dve nedelje i retko zahteva pripremu.
• Check-in o karijeri pravi korak unazad od tekuće nedelje. Pita kako osoba stoji u odnosu na očekivanja za svoju ulogu, gde je jaka, gde su praznine i šta će povodom njih uraditi. Održava se na svakih nekoliko meseci i obe strane se za njega pripremaju.
• Godišnja procena je check-in uz koji ide presuda — često ocena koja utiče na platu. U mnogim malim kompanijama to je jedini razgovor o karijeri u godini, i u tome je problem: dvanaest meseci rada stisnuto u jedan sastanak i procenjeno na osnovu onoga čega se rukovodilac slučajno seća.

Prva dva držite odvojeno. Ako pitanja o karijeri ubacite u nedeljni 1:1, hitan posao svaki put pobedi i deo o karijeri se nikad ne dogodi.

U LadderKit-u ostaju odvojeni: zapis sa sastanka 1:1 sadrži beleške i dogovore iz te nedelje, a check-in razgovor o karijeri.

Koliko često ih održavati

Ne postoji jedan ispravan ritam, ali postoji razuman podrazumevani izbor za kompanije od 20 do 200 ljudi.

Kvartalni ritam odgovara većini timova. Dovoljno je čest da praznina uočena na jednom check-inu može vidljivo da se zatvori do sledećeg, a dovoljno redak da svaki donese nešto novo za razgovor. Za uloge koje se sporo menjaju ili za veoma seniorne ljude dovoljna su tri godišnje; nekome ko je nov u ulozi ili je nedavno unapređen prija prvi check-in posle dva ili tri meseca.

Šta god da izaberete, neka bude predvidivo. Na kraju svakog check-ina unesite sledeći u oba kalendara, kako nikad ne bi zavisio od toga da li će se neko setiti.

Pre sastanka: samoprocena ide prva

Jedina promena koja najviše poboljšava check-in jeste da zaposleni sebe proceni pre rukovodioca.

1. Zaposleni prolazi kroz svaku veštinu ili kompetenciju koju njegova uloga očekuje i ocenjuje se prema njoj — na primer ispod nivoa, na nivou ili iznad nivoa — uz rečenicu-dve dokaza: projekat, situaciju, deo posla.
2. Rukovodilac zatim daje svoju procenu, veštinu po veštinu, pored samoprocene, i piše kratak rezime: glavne snage, jednu ili dve oblasti koje su najvažnije i ukupan utisak.
3. Rukovodilac deli svoju procenu dan ili dva pre sastanka. Niko ne treba da pročita procenu svog rukovodioca prvi put sedeći preko puta njega.

Kada zaposleni ide prvi, njegov glas ostaje u zapisu, a rukovodilac vidi kako on doživljava svoju ulogu. Kada se procena podeli unapred, sat odlazi na razgovor, a ne na reakcije.

Skala od tri stepena je dovoljna. Skale od pet ili deset stepeni podstiču rasprave o tome da li je nešto 6 ili 7; tri stepena nameću pitanje koje je važno: da li je ovo na nivou koji uloga očekuje ili još nije?

Struktura razgovora

Check-in od 45 minuta, u pet delova:

1. Otvaranje (5 min). Kako je osoba uopšte i šta najviše želi da dobije od razgovora. Zapišite njen odgovor i vratite mu se na kraju.
2. Pogled unazad (10 min). Šta je išlo dobro od prošlog check-ina, šta je bilo teže nego što se očekivalo i šta se desilo sa aktivnostima dogovorenim prošli put.
3. Praznine (15 min). Prođite kroz veštine u kojima se dve ocene razlikuju ili ih je bilo ko ocenio sa „ispod nivoa“. Za svaku se dogovorite u čemu je zaista razlika, uz primer.
4. Pogled unapred (10 min). Šta traži sledeći nivo, na koju jednu ili dve veštine se fokusirati i šta će osoba zaista uraditi — zapisano kao konkretne aktivnosti sa datumima.
5. Zatvaranje (5 min). Šta će rukovodilac uraditi da pomogne, povratne informacije za rukovodioca i datum sledećeg check-ina.

Ne izostavljajte snage. Razgovor koji pokriva samo praznine ostavlja ljude sa osećajem da im se sudi; imenovati ono što neko radi dobro i pitati kako to može da radi još više jednako je korisno za rast kao i ispravljanje slabosti.

Pitanja za check-in

Izaberite pet ili šest po check-inu — ne sva. Menjajte ih, kako se isti razgovor ne bi ponavljao četiri puta godišnje.

Pogled unazad

• Na šta ste najponosniji od našeg prošlog check-ina?
• Šta vam je oduzelo više truda nego što ste očekivali i zašto?
• Koje od aktivnosti koje smo prošli put dogovorili ste završili? Šta vas je sprečilo kod ostalih?
• Šta ste naučili što pre tri meseca niste znali?

U odnosu na ulogu

• Koju veštinu vam je bilo najteže da sami ocenite i zašto?
• Gde ste sebe ocenili drugačije nego ja? Šta ste imali na umu?
• Koji deo svoje uloge, po vašem mišljenju, potcenjujem?
• Koja očekivanja za vaš nivo deluju nejasno ili zastarelo?

Rast i sledeći nivo

• Kada pročitate očekivanja sledećeg nivoa, koje vam deluje najdalje?
• Šta biste za godinu dana trebalo da budete uradili da biste se osećali spremnim za sledeći korak?
• Da li vas više privlači produbljivanje stručnosti ili vođenje ljudi? Da li se to promenilo?
• Koji posao koji nailazi bi vas razvio u pravom smeru?
• Ko u kompaniji radi nešto od čega biste voleli da učite?

Energija i prepreke

• Koji deo posla vam trenutno daje najviše energije? Koji vam je oduzima?
• Šta vas usporava, a još to niste pomenuli?
• Da li biste nešto promenili u načinu na koji tim radi?

Povratne informacije za rukovodioca

• Šta bih mogao da radim drugačije da bih vam više pomogao?
• Da li vam nešto što radim smeta u poslu?
• Da li od mene dobijate dovoljno povratnih informacija između check-ina?

Zatvaranje

• Koje su dve stvari na koje ćete se fokusirati do našeg sledećeg check-ina?
• Šta vam treba od mene i do kada?
• Da li postoji nešto o čemu nismo razgovarali, a trebalo je?

Za zaposlenog isti spisak radi i u obrnutom smeru: ponesite dva ili tri svoja pitanja, naročito „šta bi trebalo da pokažem da bih bio na sledećem nivou?“ Check-in nije sastanak samo za rukovodioca.

Posle sastanka: zapišite i pretvorite praznine u aktivnosti

U roku od jednog dana rukovodilac dovršava zapis: dogovoreni pogled na svaku veštinu, rezime i ono što je odlučeno. Kada se zapis potvrdi, ne treba više da se menja — sledećeg kvartala ćete želeti da poredite sa onim što je zaista rečeno, a ne sa naknadno izmenjenom verzijom.

Zatim praznine pretvorite u razvojne aktivnosti: jednu do tri konkretne stvari koje će osoba uraditi, svaku sa rokom i, gde odgovara, veštinom na koju cilja. „Poboljšati komunikaciju sa zainteresovanim stranama“ nije aktivnost; „voditi mesečni pregled sa klijentima iz nordijskih zemalja, počev od novembra“ jeste. Vodič o pisanju individualnog plana razvoja objašnjava kako da ih formulišete, uz primere za nekoliko uloga.

Ako želite mišljenje i izvan rukovodioca, pre sledećeg check-ina zatražite pisane povratne informacije od jednog ili dvoje kolega koji rade sa tom osobom, umesto da se oslanjate samo na utisak rukovodioca.

U LadderKit-u check-in počinje unapred popunjen veštinama koje uloga te osobe zahteva, drži ocene obe strane jednu pored druge i zaključava se kada se završi; razvojne aktivnosti mogu se pokrenuti direktno iz veština na kojima treba raditi.

Primer iz prakse: kvartalni check-in u korisničkoj podršci

Marija je specijalistkinja podrške na nivou 2 lestvice korisničke podrške. Ovo je njen drugi kvartalni check-in.

Samoprocena. Za rešavanje problema i komunikaciju sa klijentima ocenjuje se kao na nivou, za poznavanje proizvoda i tehnike kao iznad nivoa — postala je osoba koju drugi pitaju o podešavanjima naplate — a za operacije podrške kao ispod nivoa.

Procena rukovodioca. Njen rukovodilac se slaže u tri od četiri. Za poznavanje proizvoda i tehnike daje ocenu na nivou: stručnost za naplatu je stvarna, ali očekivanje za nivo 3 je da se drugi mogu na nju osloniti bez pitanja, a još ništa nije zapisano.

Razgovor. Najveći deo od 45 minuta ode na tu jednu razliku. Marija ističe da dnevno odgovara na četiri ili pet pitanja kolega o naplati. Rukovodilac se slaže da upravo tako izgleda nivo 3 — i da je korak od 2 do 3 da se to proširi na ceo tim. Dogovaraju dve aktivnosti:

• Napisati interne beleške za pet najčešćih problema sa naplatom do kraja sledećeg meseca.
• Održati timu jednu sesiju od 30 minuta o podešavanjima naplate pre sledećeg check-ina.

Sledeći put. Sledeći check-in počinje tim dvema aktivnostima. Ako su završene i beleške se koriste, poznavanje proizvoda i tehnike prelazi na iznad nivoa — i postaje dokaz u predlogu za unapređenje.

Česte greške

• Preskakanje samoprocene. Sastanak se pretvara u rukovodioca koji čita presudu.
• Iznenađenja. Sve kritično u proceni trebalo je već da bude pomenuto na nekom 1:1. Check-in je rezime, a ne zaseda.
• Jednako dug razgovor o svakoj veštini. Vreme posvetite tamo gde se ocene razlikuju ili gde je rast najvažniji.
• Nijedna aktivnost, ili njih deset. Izađite sa jednom do tri konkretne aktivnosti sa datumima.
• Mešanje plate. Kada je novac na stolu, razgovor postaje pregovaranje. Odluke o plati držite u posebnom procesu, odvojeno od check-ina.
• Otkazivanje kada je gužva. Pomeriti ga za nedelju dana je u redu; ukinuti ga poručuje ljudima da je njihov rast na poslednjem mestu.
• Izostanak praćenja. Ako se aktivnosti od prošlog puta nikad više ne pomenu, ljudi prestaju da ih shvataju ozbiljno.